郭艷秋

摘 要：目前現(xiàn)行的財務管控體系已經(jīng)難以適應DT集團的快速發(fā)展，據(jù)此，從管控模式及其特點和財務組織結(jié)構(gòu)這兩個方面入手對集團現(xiàn)行的財務管理體系進行剖析，為集團選擇合適的管控模式做好準備。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)集團；財務管控；管控模式

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23016801

1 集團簡介

DT集團有限公司系股份制企業(yè)，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業(yè)，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業(yè)，另有30余家合作意向企業(yè)，集團的運營模式為股權(quán)投資模式和工業(yè)園模式，其中，股權(quán)投資模式為主要運營模式。DT集團已控股或參股7家企業(yè)，其中全資子公司三家，控股達80%及以上的兩家，共同出資各占50%的兩家。

2 集團財務管控現(xiàn)狀

2.1 現(xiàn)行財務管控模式

DT集團總部旗下共劃分為8個戰(zhàn)略業(yè)務單元，除了D國際汽貿(mào)有限公司的直接管轄外，對其他六個分子公司的管理是通過專用車事業(yè)部的形式來進行的。專用車事業(yè)部負責推進公司專用車事業(yè)發(fā)展，通過控制分子公司的生產(chǎn)運營，加強專用車所屬企業(yè)資源共享和協(xié)調(diào)發(fā)展，使專用車事業(yè)部具備以市場為導向、協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升專用車事業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利能力，形成品牌、產(chǎn)品、市場競爭合力。

2011年—2014年，是DT集團成立的初期階段，此時DT集團所處的生命周期特點是規(guī)模較少，資金有限，為了提高管控的效果，降低協(xié)調(diào)成本，凸顯集團的規(guī)模運作優(yōu)勢，提高資金配置水平，集權(quán)型的財務管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務管控內(nèi)容包含資金運作、資源配置、全面預算、內(nèi)部控制與風險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環(huán)節(jié)。集團總部扮演的是“管控者”的角色，集團財務管控模式相對集權(quán)。

DT集團實行集權(quán)為主的財務管控模式，具有如下特點：

（1）資金集中管控。資金由集團母公司財務部門統(tǒng)一歸集和管理，具體包括資金籌集、資金管理、資金撥付幾個方面。

（2）分子公司的財務部門由集團公司派出，對財務崗位設置、人員招聘、解聘沒有話語權(quán)。

（3）集團母公司財務部門參與分子公司所有重大財務決策，如融資決策、投資決策、資產(chǎn)重組、資金管理、收益分配、業(yè)績評價等業(yè)務，都由母公司財務部門參與。

2.2 現(xiàn)行財務組織機構(gòu)

集團的財務系統(tǒng)一共分為三個重點的職能部分，由經(jīng)營計劃部、財務部和法律事務辦公室構(gòu)成，如圖1所示。經(jīng)營計劃部負責經(jīng)營指標的計劃和管控、監(jiān)督計劃的落實、組織所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核等工作。財務部負責基本業(yè)務管理，如資金、稅務、資產(chǎn)、報表等工作。法務辦公室負責公司全面風險管控、法律事務服務、所屬企業(yè)法律事務指導、知識產(chǎn)權(quán)保護等工作。

圖1 DT集團財務系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

從圖1可以看出：第一層次為集團分管副總裁，全面負責集團母公司的資產(chǎn)財務管理工作，向集團總裁負責，并參與集團總經(jīng)理辦公會；第二層為主要職能部門，具體負責組織、實施經(jīng)營計劃和財務管理工作，由經(jīng)營計劃部和財務部兩大部分組成；第三層次為具體的業(yè)務小組和子公司財務部，主要負責具體業(yè)務開展和子公司的財務管理工作。

3 結(jié)論

由于DT集團成立時間較短，集團規(guī)模還處于發(fā)展的成長階段，還沒有形成穩(wěn)定有效的管理機制。隨著經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴大，銷售量的逐漸上升，來自于競爭對手的壓力不斷增大，DT集團在財務管控方面也暴露出越來越多的問題。目前現(xiàn)行的財務管控體系已經(jīng)難以適應DT集團的快速發(fā)展，如何選擇合適的財務管控模式，首先就要對集團的財務管理體系進行剖析，這是DT集團在運營中迫切需要解決的問題。

參考文獻

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