彭劍鋒

2015年8月24日，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著我國國有企業(yè)改革進(jìn)入深水區(qū)。在國企改革頂層設(shè)計(jì)下，改革將進(jìn)一步觸及到法人治理、管理機(jī)制、薪酬激勵等實(shí)際操作中的難點(diǎn)問題。華夏基石管理咨詢集團(tuán)根據(jù)多年來對企業(yè)的咨詢實(shí)踐和研究，對國有企業(yè)改革管理變革提出以下觀點(diǎn)：

呼喚企業(yè)家精神

搭建企業(yè)家創(chuàng)新平臺

大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，國有企業(yè)法人治理的根本目的是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)優(yōu)化、權(quán)力制衡，將限制“一把手”權(quán)力、避免形成“一言堂”、強(qiáng)化信息對稱、強(qiáng)化風(fēng)險管控作為公司治理的核心。但是，基于制衡原則而設(shè)計(jì)的法人治理需要企業(yè)家承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營成敗的全部責(zé)任。而在中國的國有企業(yè)中，由行政任命的企業(yè)家難以實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)命運(yùn)的捆綁，從而導(dǎo)致創(chuàng)新驅(qū)動不足、企業(yè)愿景不清晰、企業(yè)家行為缺乏長期性。可見，國有企業(yè)公司治理最大的問題是企業(yè)家精神缺位，企業(yè)家精神在國有企業(yè)現(xiàn)有體制中難以得到體現(xiàn)。處在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中的國有企業(yè)，尤其是競爭性領(lǐng)域的國企，如果沒有敢于突破創(chuàng)新、敢于承擔(dān)企業(yè)變革責(zé)任的企業(yè)家精神，如果不能夠建立起一支具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，就難以打造國企真正的核心能力，也就難以實(shí)現(xiàn)國企改革的目標(biāo)。所以，國有企業(yè)公司治理的核心是呼喚企業(yè)家精神，選拔符合企業(yè)家精神的人才。這一理念，對董事會職責(zé)、高管激勵手段也提出了新的要求：董事會首要職責(zé)是尋找合適的、具有企業(yè)家精神的人才，以市場化方式配置國企人才，讓國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)從政府官員到市場化人才的轉(zhuǎn)換；同時，要對國有企業(yè)家實(shí)施長期而有效的激勵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)的捆綁，才能讓企業(yè)家敢于擔(dān)當(dāng)變革的責(zé)任、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

除了在體制上讓國有企業(yè)家受到尊重，還要給予充分的信任和授權(quán)，讓企業(yè)家勇于創(chuàng)新，敢于試錯，避免故步自封?？傊?，國有企業(yè)法人治理的核心是呼喚國企企業(yè)家精神，激勵并信任企業(yè)家，充分發(fā)揮以經(jīng)理層為代表的企業(yè)家的創(chuàng)新性與主觀能動性，為企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新提供持續(xù)動力。

打造具有新使命、新責(zé)任、

新能力的國企領(lǐng)導(dǎo)鐵三角

國有企業(yè)改革的阻力不可避免會來自國有企業(yè)體制下多年養(yǎng)成的文化習(xí)慣，這種文化習(xí)慣不利于培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)力，具體表現(xiàn)在：干部缺乏使命感；事業(yè)激情衰竭；不愿持續(xù)艱苦奮斗；不敢提出有挑戰(zhàn)性的事業(yè)目標(biāo)；干部責(zé)任感缺失，官僚主義與形式主義作風(fēng)存在；缺乏危機(jī)感。國有企業(yè)處在質(zhì)變與轉(zhuǎn)型時代，需要國有企業(yè)家重塑商業(yè)精神，由官員學(xué)者人生價值定位轉(zhuǎn)向企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人定位，國企企業(yè)家要擁有新使命、新責(zé)任與新能力。新使命有助于國企企業(yè)家和高管發(fā)揮創(chuàng)新精神、冒險精神以及堅(jiān)守精神。國企企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動力源泉，也是與員工達(dá)成一致愿景的基本前提。新責(zé)任是指國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展階段，需要國企企業(yè)家敢于承擔(dān)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的責(zé)任、變革的責(zé)任。責(zé)任成就卓越，企業(yè)家與高管是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋砺?。新?zé)任需要國企高管實(shí)現(xiàn)職業(yè)化與能力發(fā)展。新能力則是新責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?，能力價值創(chuàng)造的前提是新責(zé)任。國有企業(yè)改革的關(guān)鍵是以市場化思維配置資源，國企企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的能力構(gòu)成要素也必然發(fā)生變化。國企高管領(lǐng)導(dǎo)力不再體現(xiàn)在對行政命令的執(zhí)行，必須實(shí)現(xiàn)市場化企業(yè)所需要的全面領(lǐng)導(dǎo)力：大數(shù)據(jù)時代所需要的愿景領(lǐng)導(dǎo)力；融合與無邊界組織所需要的跨界領(lǐng)導(dǎo)力；多元文化與國際化所需要的跨文化領(lǐng)導(dǎo)力；基于客戶需求的組織一體化運(yùn)作與危機(jī)管理需要的跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力；面對開放、妥協(xié)、相互依存、和諧、生態(tài)的商業(yè)環(huán)境，所需要的競合領(lǐng)導(dǎo)力。通過新使命、新責(zé)任、新能力打造國企新領(lǐng)導(dǎo)力鐵三角，需要國企中高層管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)化與能力發(fā)展，而職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)是其核心，國有企業(yè)應(yīng)開放職業(yè)發(fā)展通道，建立市場化的職業(yè)經(jīng)理人人才選拔任用機(jī)制、人才評價約束機(jī)制、人才激勵機(jī)制、人才發(fā)展機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源“四能”機(jī)制：干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降。

職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，有助于國有企業(yè)打造新領(lǐng)導(dǎo)力鐵三角，培育和發(fā)展國有企業(yè)家的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力。

創(chuàng)新人力資源機(jī)制制度

提升國企人力資源管理效能

市場化是國有企業(yè)改革的唯一標(biāo)準(zhǔn)。歸根結(jié)底，市場化企業(yè)間的競爭是人才的競爭，而人才競爭的本質(zhì)是機(jī)制與制度的競爭。目前，我國國有企業(yè)人力資源的管理機(jī)制和制度仍存在問題，如：人才選拔與任用非市場化；單一的職業(yè)發(fā)展通道與“官本位”思想；冗員與人才短缺現(xiàn)象并存；人才評價機(jī)制不完善、激勵形式單一；人力資源機(jī)制與制度變革缺乏系統(tǒng)配套；高管缺乏持續(xù)激勵手段等。國有企業(yè)人力資源管理制度嚴(yán)重滯后于現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)重滯后于公司治理，由此導(dǎo)致員工活力無法被激發(fā)，不能成為企業(yè)的價值創(chuàng)造者：一方面許多干部與員工十分辛苦，但不創(chuàng)造價值，不能有價值地工作；另一方面，員工能力不能有效發(fā)揮，出現(xiàn)搭便車、“不問貢獻(xiàn)、只問待遇”等現(xiàn)象，一些干部不擔(dān)責(zé)、不作為，人力資源效能低。

全面深化國有企業(yè)改革給人力資源管理機(jī)制制度創(chuàng)新帶來了新的機(jī)遇，為人力資源實(shí)現(xiàn)市場化配置掃清了體制上的障礙。國有企業(yè)要通過機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步提升人力資源管理效能，激活個體價值創(chuàng)造能量，提升組織能力，讓國企員工成為價值創(chuàng)造者，讓員工有價值地工作。人才的價值管理核心是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。讓員工成為價值創(chuàng)造者，首先要確立戰(zhàn)略性人力資源管理的重要性，讓人力資源管理的水平與組織發(fā)展需要相匹配，以責(zé)任體系為中心，持續(xù)提升組織的能力、激發(fā)組織的活力。

價值評價和價值分配又是國企人力資源制度變革的核心，也是讓員工有價值地工作的重要手段。國有企業(yè)薪酬制度應(yīng)堅(jiān)持規(guī)范化、價值化導(dǎo)向、差異化導(dǎo)向、系統(tǒng)化導(dǎo)向，必須改變以“職務(wù)”定薪、“以崗”定薪的思路，運(yùn)用多元化激勵手段，尤其是要完善中長期激勵，在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)薪酬差異化，建立動態(tài)薪酬體系，使企業(yè)薪酬總額、員工收入水平調(diào)整與社會經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展之間具備聯(lián)動關(guān)系。國有企業(yè)人力資源制度創(chuàng)新，既要保證在體制設(shè)計(jì)上確保組織活力，又要確保企業(yè)的組織運(yùn)作不致“失控”。尤其是經(jīng)理人的激勵約束機(jī)制設(shè)計(jì)是企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)中的重要組成內(nèi)容，要實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”相匹配。國企經(jīng)營管理者激勵約束機(jī)制設(shè)計(jì)不僅要體現(xiàn)科學(xué)且可操作原則，還應(yīng)體現(xiàn)“高收入、高績效、高壓力”的現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵管理原則。在人力資源價值管理與效能管理時代，通過市場化的機(jī)制創(chuàng)新，完善評價機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制、約束機(jī)制、激勵機(jī)制、人才配置與再配置機(jī)制等，激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)在動力和活力，讓每一位員工成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作，全面提升人力資源價值創(chuàng)造與效能。

通過組織變革

提高國企內(nèi)部運(yùn)營效率

深化國有企業(yè)改革，重點(diǎn)是要解決國有資本運(yùn)營效率不高的問題。大型國有企業(yè)普遍存在運(yùn)營效率低下的問題。具體表現(xiàn)在決策效率低、組織效率低、流程效率低、協(xié)同效率低四個方面。

第一，國有企業(yè)運(yùn)營最大問題是決策效率低。一方面，沒有割斷官商身份職業(yè)化（終身制）的國企領(lǐng)導(dǎo)層管理體制；另一方面，在競爭性領(lǐng)域，國企身份也導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的制定并非依據(jù)市場化的戰(zhàn)略需求，決策的有效性難以保障。國企決策效率的提升有賴于從機(jī)制上淡化國有企業(yè)在競爭領(lǐng)域的身份。要依據(jù)戰(zhàn)略和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求進(jìn)行決策，基于正確的戰(zhàn)略決策，才能夠使集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標(biāo)制定，執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略，并且戰(zhàn)略性分配資源，全面提升運(yùn)營效率。

第二，國企體量龐大，資產(chǎn)規(guī)模大，組織人員多，組織層級多，造成“部門墻”“流程桶”。而現(xiàn)代企業(yè)管理要求在利益目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，人與人之間既分工又合作，國有企業(yè)組織層級問題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理。簡化國有企業(yè)層級結(jié)構(gòu)，簡化上下級流程，促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)間的協(xié)作，建立經(jīng)營與客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，是提升組織效率的關(guān)鍵要素。

第三，在國有企業(yè)“官本位”思想的影響下，基于權(quán)力構(gòu)建流程，導(dǎo)致流程過長、流程效率低下。提升企業(yè)運(yùn)營效率就要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有序分工，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建以及人員分工。

第四，國企內(nèi)部組織無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，內(nèi)部資源不能共享，導(dǎo)致協(xié)同效率低?！肮蚕怼睍r代，國有企業(yè)也應(yīng)破除各自為政的固化思維，建立共享的資源平臺，發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同、信息的協(xié)同，支持各個業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作，價值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同產(chǎn)生價值，提升組織運(yùn)營效率。

第五，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，系統(tǒng)化解決國企薪酬難題。國企薪酬制度改革難題很多，由于國有企業(yè)的市場化程度不同，使企業(yè)價值分配水平與價值貢獻(xiàn)水平不匹配；以“職務(wù)”定薪的思維依然普遍存在，收入結(jié)構(gòu)保障性和激勵性導(dǎo)向不清；激勵手段嚴(yán)重匱乏，尤其是普遍缺乏長期激勵手段；薪酬水平不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展階段差異性，內(nèi)部員工之間也缺乏客觀公正的差異性；對績效評價以職能對待，無法充分發(fā)揮績效管理的手段功能；不能建立系統(tǒng)的動態(tài)薪酬體系，薪酬總額、員工收入水平調(diào)整與社會經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展之間無法聯(lián)動；薪酬管控在如何固化與彈性之間難以取得有效平衡；由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導(dǎo)致薪酬管理變革推進(jìn)舉步維艱。

破解國企薪酬制度改革難題，其核心是建立以市場為核心的分配機(jī)制。首先，要以價值為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造能力和價值貢獻(xiàn)水平為基本評判標(biāo)準(zhǔn)，通過完善薪酬管理體系，強(qiáng)化企業(yè)價值創(chuàng)造意識，提升經(jīng)營效益。建立規(guī)范化薪酬管理體系，建立與之相適應(yīng)的差異化薪酬管理策略和分配辦法。其次，系統(tǒng)化解決薪酬制度問題，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。以業(yè)績最優(yōu)化為目標(biāo)，建立健全激勵約束機(jī)制，通過薪酬制度改革，實(shí)現(xiàn)人才成長牽引、人才吸引與保留，促進(jìn)企業(yè)人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)與質(zhì)量不斷優(yōu)化，帶動各項(xiàng)管理機(jī)制持續(xù)改進(jìn)，推動國企改革有序進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

打造國企人才供應(yīng)鏈

強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人才能力建設(shè)

隨著改革的不斷深入，國有企業(yè)整體競爭力和影響力得到了極大的提高，對人才的吸引力也不斷增強(qiáng)。但是在新的轉(zhuǎn)型變革期，國企人力資源最大問題仍是冗員與人才短缺并存：一方面，大量人才涌入國有企業(yè)；另一方面，近年來國企人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中對人才的渴求，也或使國有企業(yè)核心人才流失，國企將面臨新一輪人才流動。一方面是大量人才的涌入，另一方面是合適人才的缺失，這說明國有企業(yè)在人才管理、使用、培養(yǎng)中仍存在著亟待改進(jìn)的問題。例如：國有企業(yè)的行政性兼市場化的功能定位使其對人才能力的需求不明確；國有企業(yè)的干部考核評價體制無法完全滿足對于人才能力的識別要求，人員與需求之間的及時匹配缺失；國企部門間的壁壘制約了人才價值的發(fā)揮；行政管理色彩濃厚的國企人力資源管理部門，無法從支撐戰(zhàn)略的角度預(yù)測規(guī)劃人才能力建設(shè)，無法統(tǒng)籌組織能力和核心人才隊(duì)伍建設(shè)。

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，國有企業(yè)市場化改革過程中，必須打造價值驅(qū)動的人才供應(yīng)鏈，以市場化方式拓寬人才共贏渠道，建立國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員分類分層管理制度。深化企業(yè)內(nèi)部用人制度改革，建立科學(xué)的人才評價機(jī)制。建立科學(xué)的長期激勵機(jī)制，調(diào)動人才積極性，推動人才能力的提升和價值發(fā)揮。打造國有企業(yè)人才供應(yīng)鏈，一方面，通過市場化選聘方式找到與經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人才；另一方面，又要建立科學(xué)的人才評價機(jī)制、激勵機(jī)制，激發(fā)員工價值創(chuàng)造的能力，同時構(gòu)筑人才被挖角的防火墻。

發(fā)揮認(rèn)可激勵作用

滿足國企新生代員工非物質(zhì)激勵需求

面對“80后”“90后”員工逐漸成為職場主力軍，面對知識型員工對多元化激勵的需求，國有企業(yè)由于工資總額的限制以及相關(guān)福利政策的調(diào)整，單一的薪酬激勵顯然無法滿足時代需求。從單一薪酬激勵到市場化全面激勵，需要實(shí)現(xiàn)激勵要素的多元化——新生代員工更需要全面認(rèn)可激勵。全面認(rèn)可激勵是指全面承認(rèn)員工對組織的價值貢獻(xiàn)及工作努力，及時對員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。認(rèn)可激勵系統(tǒng)正是在制度層面和管理層面為企業(yè)提供一套行之有效的非物質(zhì)激勵工具。員工只要做出有利于公司、有利于客戶價值實(shí)現(xiàn)、有利于自我成長的事，都能得到公司和員工肯定或獎勵。

中國的人力資源管理已經(jīng)處于“效能”管理時代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代需要以互聯(lián)網(wǎng)思維重塑國有企業(yè)人力資源管理活動?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)管理思維和管理模式轉(zhuǎn)型需要新的有效的工具，認(rèn)可激勵系統(tǒng)助力國企新生代員工的有效激勵，可實(shí)現(xiàn)良好的組織文化氛圍和組織認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)更高效的績效產(chǎn)出、更全面的人力資源評價和人才利用，促進(jìn)組織整體人力資源效能的提升。

整合變革國企文化理念

用制度確保文化落地

如前文所述，國有企業(yè)改革中最難最深層次的變革是人的變革，是人的觀念變革，人的思想變革。國企文化變革遇到幾大問題：改革后，員工缺乏使命感、缺乏愿景、缺乏共識；高管團(tuán)隊(duì)一言堂；基于“官本位”的文化個性，產(chǎn)生形式主義文化、行政官僚文化。國企全面推動深化改革的文化障礙是國企管理的慣性思維，所以國有企業(yè)樹立新的文化觀念尤為重要。文化變革的核心是企業(yè)家的自我超越與中高層領(lǐng)導(dǎo)力變革及提升，從而帶動整個企業(yè)文化的變革。全面深化國企改革在文化層面就是要破除國企管理的慣性思維，從“官本位”文化走向市場化。文化變革在國企要推動兩大工程：

一是國企文化理念變革和文化整合工程：企業(yè)文化變革理念要先行，沖破國企文化習(xí)慣，進(jìn)行國企文化的自我批判，繼而進(jìn)行文化理念的系統(tǒng)整合與管理，在國企建立共享的愿景和目標(biāo)；

二是文化落地工程：國企文化的最大問題是理念先進(jìn)、機(jī)制制度落后，文化觀念的轉(zhuǎn)型要通過機(jī)制制度的創(chuàng)新和變革使新的文化觀念落地，解決文化觀念先進(jìn)、機(jī)制制度落后的問題。

（責(zé)任編輯：李萬全）