文/ Paul Moxey、Pauline Schu

文化引導(dǎo)企業(yè)行為

文/ Paul Moxey、Pauline Schu

隨著那些先前被認(rèn)為治理和監(jiān)管良好的部門和產(chǎn)業(yè)接連曝出重大企業(yè)失職行為，許多評(píng)論家由此得出結(jié)論：薄弱的企業(yè)文化是大多數(shù)企業(yè)失職行為的重要根源。

作者

莫可希 (Paul Moxey) 是ACCA風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理主管，同時(shí)也是英國倫敦南岸大學(xué)的訪問教授。

楚寶琳 (Pauline Schu) 是ACCA的企業(yè)治理研究員，主管ACCA的文化和引導(dǎo)企業(yè)行為項(xiàng)目。

一個(gè)健康的企業(yè)文化是良好的企業(yè)治理和風(fēng)險(xiǎn)管理的先決條件，而且健康的企業(yè)文化對(duì)良好的企業(yè)長期績效也至關(guān)重要。良好的企業(yè)治理即在實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，充分考慮企業(yè)股東和其他利益相關(guān)者的利益。

文化和行為的重要性

隨著那些先前被認(rèn)為治理和監(jiān)管良好的部門和產(chǎn)業(yè)接連曝出重大企業(yè)失職行為，許多評(píng)論家由此得出結(jié)論：薄弱的企業(yè)文化是大多數(shù)企業(yè)失職行為的重要根源。

文化和行為驅(qū)動(dòng)因素如今已成為監(jiān)管機(jī)構(gòu)，特別是金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的重要議題。金融穩(wěn)定委員會(huì) (Financial Stability Board) 希望全球銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)能夠?qū)鹑诜?wù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化進(jìn)行評(píng)估，首當(dāng)其沖的則是委員會(huì)自身的文化評(píng)估（FSB 2014）。其他公共和私人部門的董事會(huì)也很可能需要進(jìn)行相似的評(píng)估。董事會(huì)需要更好的指導(dǎo)。本研究旨在通過研究一流企業(yè)和學(xué)術(shù)思考，為企業(yè)提供一個(gè)切合實(shí)際且富有洞見的框架，幫助您了解您的企業(yè)的企業(yè)文化。

ACCA始終認(rèn)為包括文化和倫理道德在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的評(píng)估應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)（Davies及其他，2010）。企業(yè)組織中的人事因素對(duì)于了解企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)可以擁有看似最復(fù)雜的工作流程，遵循治理準(zhǔn)則，但企業(yè)的成功全在于內(nèi)部的人事。人可以令設(shè)計(jì)和執(zhí)行都很完美的體系失敗，同樣的，人也可以讓設(shè)計(jì)糟糕的系統(tǒng)更加有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。功能性行為可以為組織機(jī)構(gòu)及多數(shù)利益相關(guān)者創(chuàng)造長期可持續(xù)價(jià)值。

那么是什么在推動(dòng)個(gè)人和組織的行為？規(guī)章程序并不總能保證恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)行為，那么是什么在促使人們以這種方式行事而不是那種呢？這一切是否都與文化有關(guān)？

文化是一個(gè)常常被混用的模糊概念。但對(duì)于研究而言，它卻是一個(gè)廣博的學(xué)科領(lǐng)域，也是人們需要付出一生去研究的領(lǐng)域。2013年，ACCA與英國經(jīng)濟(jì)社會(huì)研究理事會(huì)聯(lián)合開展該領(lǐng)域的相關(guān)研究，研究的首要目標(biāo)是了解組織機(jī)構(gòu)中功能失調(diào)行為的成因。

數(shù)十年的監(jiān)管和治理改革并沒有讓組織機(jī)構(gòu)免于失敗的命運(yùn)。如今，采用更加全面的治理方法已經(jīng)成為一個(gè)廣泛的共識(shí)。部分參與者認(rèn)為本研究所采用的跨學(xué)科范式可能對(duì)尋找解決方案至關(guān)重要。

企業(yè)文化的本質(zhì)

文化不是你可以抓住的事物

企業(yè)文化可以與特定的“認(rèn)知體系”(Alvesson 1993) 或參照框架聯(lián)系起來，以一系列正式和非正式的規(guī)則為基礎(chǔ)，規(guī)范組織機(jī)構(gòu)成員應(yīng)該如何行事，以及應(yīng)該做出何種選擇。

你不能直接研究或評(píng)估文化。它就像冰山一角，大部分隱而不現(xiàn)。

著名的組織機(jī)構(gòu)理論家埃德加·沙因 (Edgar Schein) 將企業(yè)文化定義為“一個(gè)特定組織在學(xué)習(xí)解決其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或制定出來的一種普遍認(rèn)可的基本預(yù)設(shè)體系，該體系因?yàn)檫\(yùn)作良好而被視為可靠有效，因此也被看做是一種認(rèn)識(shí)、思考和感受相關(guān)問題的正確方式，從而傳授給新的成員” (Schein 1984)。

因此，企業(yè)文化是以一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式為基礎(chǔ)建立起來的，同時(shí)也受到相關(guān)產(chǎn)業(yè)的法律和技術(shù)規(guī)定以及活動(dòng)地點(diǎn)的約束 (Drucker 1994)。領(lǐng)導(dǎo)層的特點(diǎn)、特定的所有制結(jié)構(gòu)（家族企業(yè)、國有企業(yè)、公開上市企業(yè)），以及組織機(jī)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度都是其中的決定因素，因而影響著每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化的形成。

文化既是獨(dú)一無二，也是不斷變化的

一個(gè)組織的身份和形象通常是由創(chuàng)始人、董事或它的所有者的個(gè)性決定的，而他們的個(gè)性也反過來確定了企業(yè)文化的基調(diào)。這不僅反映了企業(yè)所持有的獨(dú)特價(jià)值觀，也表明了組織機(jī)構(gòu)成員應(yīng)有的行為方式。

文化也是不斷變化發(fā)展的。在應(yīng)對(duì)同行和競爭者的行為方式時(shí)，企業(yè)文化也會(huì)相應(yīng)調(diào)整，并且根據(jù)不斷變化的技能和實(shí)踐需求變化。企業(yè)目標(biāo)、政策、程序、獎(jiǎng)勵(lì)體系以及績效目標(biāo)和考核都是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)文化的組成部分，充分影響著日常的企業(yè)行為。隨著企業(yè)壯大、萎縮或只是搬遷，這些都會(huì)發(fā)生變化，這就是組織機(jī)構(gòu)的文化。

本項(xiàng)目的參與者認(rèn)為，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的文化應(yīng)該成為其最重要的資產(chǎn)之一，因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)的決策、生產(chǎn)力，及其品牌/形象（信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)）息息相關(guān)。董事會(huì)應(yīng)該極力確保他們了解當(dāng)前的企業(yè)文化，并且對(duì)于企業(yè)文化應(yīng)該是什么樣子有著清晰的構(gòu)想，企業(yè)文化應(yīng)該能夠反映該組織機(jī)構(gòu)的本質(zhì)和價(jià)值觀。

文化可以作為一種中央控制機(jī)制

長期以來，針對(duì)企業(yè)文化和組織壓力的影響、企業(yè)文化如何決定個(gè)人的選擇和行為已經(jīng)開展了許多深度研究。英國人類學(xué)家瑪麗·道格拉斯 (Mary Douglas) 女爵士因其在文化理論領(lǐng)域的開創(chuàng)性工作而受到認(rèn)可。在著名的群格模型 (Douglas, 1970)中，她展示了企業(yè)進(jìn)入一個(gè)有界單元的程度越大，越多的個(gè)人選擇將會(huì)受到群體決定的影響。

群體壓力的研究也獲得了一些實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。所羅門·阿希 (Solomon Asch) 的哈佛系列實(shí)驗(yàn)展示了個(gè)人意見將在何種程度上受到多數(shù)群體的影響，特別是當(dāng)這個(gè)群體由同行人士組成——在這個(gè)案例中為部分哈佛學(xué)生 (Asch 1955)。在耶魯大學(xué)心理學(xué)家斯坦利·米爾格蘭姆 (Stanley Milgram) 富有爭議的一系列試驗(yàn)中，群體動(dòng)力學(xué)的例證和領(lǐng)導(dǎo)層在推動(dòng)個(gè)人選擇中的作用則更加顯而易見。這些實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)是為了衡量人們遵從權(quán)威人物的意愿程度，研究發(fā)現(xiàn)一般人會(huì)非常輕易地受到“法定”權(quán)威的操控，從而詆毀另外一位無辜的人(Milgram 1974)。

由此可見，上述信號(hào)以及周圍其他人的行為都在很大程度上決定了個(gè)人的行為，不管是在社區(qū)、團(tuán)體、部門或企業(yè)中都是如此。因此，如果高層的基調(diào)已經(jīng)在整個(gè)組織中有效滲透，組織的準(zhǔn)則和價(jià)值觀已經(jīng)得到廣泛認(rèn)可和嚴(yán)格執(zhí)行，那么這種企業(yè)文化就可以充當(dāng)強(qiáng)大的中央控制機(jī)制，不必依靠監(jiān)管也可以實(shí)現(xiàn)合規(guī)(Weick 1978)。

Salz對(duì)巴克萊銀行 (Barclays) 業(yè)務(wù)的審查似乎證明了這種假設(shè)。審查指出人們“制定出一種共享思維模式來應(yīng)對(duì)和解讀他們遇到的刺激因素。這些模式已經(jīng)變得根深蒂固，互動(dòng)的方式將受到一些在經(jīng)年累月形成的共同的社交互動(dòng)和學(xué)習(xí)過程中產(chǎn)生的不成文的、心照不宣的基本假設(shè)的指引”(Salz 2013)。

如何使企業(yè)文化走上正軌？

強(qiáng)大的企業(yè)文化是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)良好運(yùn)行的關(guān)鍵所在，這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)越來越深入人心，再加上監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)此的關(guān)注，因此許多人認(rèn)為董事會(huì)應(yīng)該對(duì)組織機(jī)構(gòu)的文化進(jìn)行評(píng)估。然而本項(xiàng)目開展的研究明確指出，評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)不能被用于這種文化評(píng)估中。因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，文化模棱兩可、難以捉摸。

本項(xiàng)目提出了認(rèn)識(shí)和使組織機(jī)構(gòu)文化走上正軌的三個(gè)步驟：

（1） 清楚你想要哪種文化

董事會(huì)在評(píng)估已有的文化之前，應(yīng)該先考慮企業(yè)希望擁有何種文化。最近的一些企業(yè)失敗案例已經(jīng)說明了下列問題是良好企業(yè)治理的基本所在。在開展任何評(píng)估之前，董事會(huì)都應(yīng)該問一問自己下列的問題。

本組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和宗旨是什么？

本組織希望鼓勵(lì)和杜絕哪種行為？

如何在“高層定調(diào)”，并在全組織貫徹？

研究例證表明，員工在任何一種文化評(píng)估中的充分恰當(dāng)參與都是至關(guān)重要的，董事會(huì)應(yīng)注重創(chuàng)造這樣一種環(huán)境，使員工不必?fù)?dān)心如果他們坦誠問題會(huì)遭遇嚴(yán)重后果。單是多選項(xiàng)的員工調(diào)查遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。建議董事會(huì)采用一種以上的方法來評(píng)估企業(yè)文化，避免對(duì)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)做出雙重判斷。企業(yè)至少應(yīng)該在評(píng)估之初采取這樣的做法。為此，圓桌會(huì)議建議“深入挖掘”，通常情況下“最好能夠深入到咖啡機(jī)”。很明顯，一些自下而上的交流機(jī)制和反饋流向?qū)τ诹私狻澳切┑孛嫒藛T的真實(shí)想法”至關(guān)重要。

（2 ）了解你擁有哪種文化

研究中也出現(xiàn)了一些權(quán)衡取舍做法。這些做法不應(yīng)被看做好的和壞的的對(duì)立面。相反，它們組成了一個(gè)可供討論的框架，幫助董事會(huì)持續(xù)定位自身的企業(yè)文化。這種做法未必比另一種做法好，大多數(shù)時(shí)候保持平衡才是最好的做法。

權(quán)衡取舍是檢查一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的文化的健康的起點(diǎn)，而且考慮到不同的部門在控制或創(chuàng)新等方面有著不同的工作方法和需求，因此應(yīng)該在多個(gè)層面進(jìn)行權(quán)衡取舍。在領(lǐng)導(dǎo)和追隨、自主和依附、遵從和挑戰(zhàn)之間取舍權(quán)衡應(yīng)該成為董事會(huì)的重中之重，因?yàn)檫@將會(huì)決定決策過程的質(zhì)量，以及組織基調(diào)自上而下的滲透，從而影響組織機(jī)構(gòu)其余部門的行為。

通過利用多種文化“權(quán)衡取舍”，發(fā)起董事會(huì)級(jí)別的討論，為董事會(huì)成員提供可以與當(dāng)前企業(yè)機(jī)構(gòu)中普遍存在的文化進(jìn)行比較的其他文化，從而更好地決定哪些方面需要改進(jìn)。

（3 ）采取行動(dòng)，在希望擁有的和已經(jīng)存在的之間尋找折衷點(diǎn)

評(píng)估文化應(yīng)該被看做一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，而不是企業(yè)文化改善的終點(diǎn)。隨著董事會(huì)開始對(duì)組織機(jī)構(gòu)文化進(jìn)行健康檢查，他們也可以采取各種行動(dòng)在他們希望擁有的和事實(shí)之間尋找折衷。

推動(dòng)最為迫切的變革

下列部分詳細(xì)說明了一些應(yīng)該采取的措施，這些措施已經(jīng)在研究項(xiàng)目中得以確定。董事會(huì)應(yīng)該將摒棄“通過或不通過”的做法作為重要的目標(biāo)，謹(jǐn)記評(píng)估文化沒有絕對(duì)或“正確”的途徑。提出正確的問題、審視需要權(quán)衡取舍的因素將會(huì)幫助董事會(huì)了解企業(yè)文化，最終推動(dòng)最為迫切的變革的發(fā)生。

核心價(jià)值觀在組織高層的嵌入和統(tǒng)一

金融穩(wěn)定委員會(huì)指南 (FSB 2014) 將“高層的基調(diào)”作為風(fēng)險(xiǎn)文化的四個(gè)指標(biāo)之一，并指出“董事會(huì)和高管層應(yīng)該率先確定一個(gè)金融機(jī)構(gòu)的核心價(jià)值觀，以及該機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)文化的期望，他們的行為必須反映企業(yè)尊崇的價(jià)值觀。企業(yè)尊崇的價(jià)值觀也是企業(yè)對(duì)員工正直行事的期望（做正確的事情）”。

印度、迪拜以及倫敦的許多相關(guān)人士提出了企業(yè)高層樹立榜樣的重要性：他們應(yīng)該“言出必行”。人們深信領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)和價(jià)值觀是保持組織機(jī)構(gòu)道德和正直的核心所在。在為本研究所開展的ACCA會(huì)員調(diào)查中，60%的受訪者表示高層的基調(diào)對(duì)企業(yè)行為的影響最大；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（包括薪酬）和規(guī)章制度排在第二和第三位。

重視涓滴效應(yīng)和群體的動(dòng)態(tài)機(jī)制

雖然調(diào)查受訪者認(rèn)為高層設(shè)定和展現(xiàn)出來的基調(diào)至關(guān)重要，其他圓桌會(huì)議的參與者則認(rèn)為這一基調(diào)在全組織貫徹并不容易，或者基調(diào)會(huì)被扭曲。一些參與者認(rèn)為信息在傳達(dá)過程中會(huì)出現(xiàn)混淆，領(lǐng)導(dǎo)層的信息可能不能有效地向下傳達(dá)至每個(gè)人，特別在組織機(jī)構(gòu)的邊緣群體，比如大型跨國組織的分包商。因此紐約圓桌會(huì)議指出高層基調(diào)這一概念的重要性越來越弱，組織機(jī)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。

布魯塞爾圓桌會(huì)議指出，“如果你的組織機(jī)構(gòu)中有一個(gè)人替公司賺了很多錢，但同時(shí)也違反了規(guī)定，如果你讓這個(gè)人逃脫懲罰，那么這就向其他人昭示了這個(gè)組織的文化……那么最終這個(gè)人會(huì)推動(dòng)壞的行為?！?/p>

追蹤決策制定過程

個(gè)人決策的過程是由人們對(duì)自身周圍現(xiàn)實(shí)情況的認(rèn)知方式?jīng)Q定的：他們的道德指南針根植于自身的價(jià)值觀、準(zhǔn)則和預(yù)設(shè)，這些因素將決定個(gè)人的意圖、情感和反應(yīng)。這種在主觀上將事件概念化的方式因人而異，不僅取決于他們?cè)械奈幕?，也是?biāo)準(zhǔn)的人類認(rèn)知的結(jié)果。

卡勒曼 (Kahneman) 和特維斯基 (Tversky) 在他們的大部分研究中都致力于發(fā)掘個(gè)人決策過程的認(rèn)知偏見。他們寫道，大多數(shù)人在進(jìn)行概率判斷時(shí)，都會(huì)系統(tǒng)性地偏向錯(cuò)誤。此外，人們對(duì)失敗根深蒂固的厭惡，自動(dòng)簡化選擇的機(jī)制，以及信息的架構(gòu)方式都會(huì)在系統(tǒng)上影響決策的制定（Kahneman和Tversky 1972，1986；Kahneman 2011）。

坦誠對(duì)待規(guī)章和準(zhǔn)則的價(jià)值

圓桌系列會(huì)議討論揭示了人們看待規(guī)則的不同態(tài)度。在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（布魯塞爾、倫敦和紐約）中，對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生、安全和其他領(lǐng)域的嚴(yán)格監(jiān)管所帶來的益處已是理所當(dāng)然，合規(guī)更是被視為一種形式或者官僚負(fù)擔(dān)。在新興經(jīng)濟(jì)體（迪拜、印度和中國香港）中，這種標(biāo)準(zhǔn)則受到熱烈歡迎，參與者認(rèn)為這些規(guī)章制度能夠切實(shí)加深企業(yè)的責(zé)任感 (ACCA 2014b)。

完備的規(guī)章制度是必要的，但過多的規(guī)章制度卻未必是好事。在一些國家，規(guī)章制度以及應(yīng)該伴隨規(guī)章制度出現(xiàn)的推行方法并沒有得到充分發(fā)展。而在另一些國家，已經(jīng)有太多的規(guī)章制度需要更多的資源來推行，而且這些制度極有可能前后不一。許多討論明確認(rèn)為，過多的規(guī)章制度會(huì)招致冷嘲熱諷，最終只有當(dāng)被監(jiān)管者希望規(guī)章制度發(fā)揮作用的時(shí)候，它們才會(huì)起到最大作用。

關(guān)注激勵(lì)機(jī)制附帶的意外后果

在過去30年間，包含目標(biāo)的績效管理已經(jīng)成為大多組織機(jī)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐。內(nèi)部和外部施加的考核和目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)員工的動(dòng)力。人們根據(jù)這些考核措施管理和被管理。不合理或運(yùn)用錯(cuò)誤的績效目標(biāo)可能會(huì)在企業(yè)中形成惡劣影響，而且如果績效考核與工資或個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來也會(huì)產(chǎn)生問題 (Stout 2012)。在這種情況中，一些個(gè)人就會(huì)想出一些他們可以輕易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，特別是當(dāng)不能達(dá)標(biāo)就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)影響的時(shí)候。

英國公共衛(wèi)生部門開展的研究表明，在很多案例中，對(duì)實(shí)現(xiàn)績效和財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)帶來一種績效高于照護(hù)病人的文化（Marsden及其他，2000）。這是造成中部斯塔福德郡國家醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng) (NHS) 基金醫(yī)院病人遭受不必要的痛苦和死亡的主要原因之一，該醫(yī)院看護(hù)質(zhì)量的地位次于等待時(shí)間等一些代理量度標(biāo)準(zhǔn) (Francis 2010)。

目標(biāo)導(dǎo)向型文化還有一個(gè)令人措手不及的明顯后果：“賭博”現(xiàn)象。在商業(yè)中，賭博指的是“顛覆社會(huì)或法律規(guī)定的‘游戲規(guī)則’，從對(duì)手身上獲取利益，將報(bào)告收益最大化，保持高信貸利率，通過有利條款獲得資本從而謀取個(gè)人利益，但并沒有采取明顯的違法行為” (Salter 2013)。

ACCA也調(diào)查了會(huì)員對(duì)目標(biāo)和績效考核的看法。超過50%的受訪者認(rèn)同或強(qiáng)烈認(rèn)同薪酬制度與績效掛鉤可以促進(jìn)績效，然而卻有更多的人 (65%) 認(rèn)為薪酬制度與績效掛鉤可能促使人們?cè)诳冃Э己松献骷倩蚩浯罂冃А?/p>

發(fā)現(xiàn)激勵(lì)人們的因素

獎(jiǎng)勵(lì)不僅僅只是金錢上的鼓勵(lì)，但在許多情境中，這兩個(gè)詞語被視為同義詞。但學(xué)術(shù)界認(rèn)為金錢獎(jiǎng)勵(lì)并不是一個(gè)激勵(lì)因素，至少不是一個(gè)好的激勵(lì)因素。對(duì)FTSE 350企業(yè)的900多名高層執(zhí)行官的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“成就、團(tuán)隊(duì)工作、地位和權(quán)力等內(nèi)在因素至關(guān)重要”，雖然這些因素“只有當(dāng)你處于或高于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的最低門檻才會(huì)起到作用”（Pepper及其他，2012）。

許多人認(rèn)為只有在不包含太多認(rèn)知努力的高度重復(fù)性工作中，外部獎(jiǎng)勵(lì)，例如薪酬與績效掛鉤，才會(huì)對(duì)產(chǎn)出造成影響(Herzberg 1968)。而在其他地方，財(cái)務(wù)激勵(lì)并不充分。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)指出與強(qiáng)烈內(nèi)在動(dòng)因相聯(lián)系的是一個(gè)人對(duì)工作中的自主權(quán)的渴望，因此有三個(gè)因素在決定工作動(dòng)機(jī)方面至關(guān)重要（Deci和Ryan 1985；Pink 2009）

預(yù)測(cè)趨勢(shì)

2012年，ACCA和IMA（管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)）開展了一項(xiàng)全球調(diào)查，參與者包括2500名財(cái)會(huì)專業(yè)人士和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。調(diào)查目的是研究未來將會(huì)有哪些變革推動(dòng)因素會(huì)影響企業(yè)和全球會(huì)計(jì)行業(yè)(Chua 2012)。其中一個(gè)突出的關(guān)鍵因素是商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜、變化迅速，因而需要培養(yǎng)新的思維方式、制定新的方案來應(yīng)對(duì)商業(yè)不確定性和動(dòng)蕩。

一個(gè)國際運(yùn)營模式成功的關(guān)鍵在于營造一個(gè)開放的企業(yè)環(huán)境，歡迎外部的觀點(diǎn)，培養(yǎng)與來自多個(gè)地點(diǎn)、多個(gè)文化和年齡多樣的員工工作的能力，適應(yīng)這種多樣性并激發(fā)他們的最佳潛能。

展望未來是為了研究一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的存在意義。對(duì)于很多組織機(jī)構(gòu)來說，這可能就像房間里的大象，久而久之便視而不見。一個(gè)商業(yè)組織的存在是否只是為了賺錢，或者還要發(fā)揮一些公共作用，這個(gè)問題值得一問。一個(gè)企業(yè)能否通過為其利益相關(guān)者創(chuàng)造長期價(jià)值而賺到更多的錢？

在西歐國家，艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境意味著那些20-29歲的年輕一代除了“在他們的成年期，舉國勒緊錢包”，其他一無所知（Taggart及其他，2014）：工資下跌、工作競爭越來越大、貧窮率上升、利率下跌、公共開支縮減，以及全國房屋危機(jī)等等，如此癥狀不勝枚舉。研究市場(chǎng)趨勢(shì)極其重要，因?yàn)樗鼈儗?huì)深刻影響職業(yè)選擇和企業(yè)行為。

社會(huì)期待似乎正在改變，商業(yè)組織如今需要更加仔細(xì)思地考它們的企業(yè)責(zé)任。這些責(zé)任應(yīng)該包括什么，人們的觀點(diǎn)也在變化。如果跟不上公共觀點(diǎn)，那么即使合法運(yùn)營，也會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的公共信任和品牌信譽(yù)造成嚴(yán)重傷害。

結(jié)論

文化評(píng)估的第一步是確定組織機(jī)構(gòu)期望擁有什么樣的文化。了解這種文化能夠?yàn)榻M織帶來多大好處，然后決定變革是否必要，確定哪些方面可能會(huì)出現(xiàn)問題。

文化評(píng)估的主要挑戰(zhàn)是獲得充足的例證。為此，人們必須拋棄標(biāo)準(zhǔn)的量化方法，認(rèn)識(shí)到對(duì)象的矛盾性，合理使用一系列主觀性更強(qiáng)的方法。提正確的問題，思考本研究中提出的一系列權(quán)衡取舍可以幫助董事會(huì)逐漸了解組織的文化，最終推動(dòng)最迫切的變革。

一個(gè)比較全面的文化評(píng)估是可以通過多種途徑實(shí)現(xiàn)的，這些方法包括調(diào)查、會(huì)議、研討會(huì)、工作坊、訪談、審計(jì)和咨詢調(diào)查，而每一種主要方法也同樣可以通過多種方式開展。如果能夠?qū)⑦@些方法結(jié)合起來使用，效果則好于單個(gè)使用。

應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記的是，文化評(píng)估沒有絕對(duì)正確或“即刻見效”的方法。很難確定應(yīng)該采取什么措施來管理文化，因?yàn)椴荒鼙ＷC這些措施可以奏效，而且任何成效的顯現(xiàn)和扎根都可能十分緩慢。事實(shí)上，那些預(yù)料之外的后果是一個(gè)長期存在的風(fēng)險(xiǎn)。希望本報(bào)告能夠幫助董事會(huì)和其他組織回避一些潛在的陷阱，幫助他們?cè)谠u(píng)估和改善組織機(jī)構(gòu)文化的道路上順利前行。

（本文選自ACCA報(bào)告，有刪節(jié)）