文/劉 婕

“Offline”最難顛覆

文/劉 婕

競爭風(fēng)暴中的一嗨租車執(zhí)行副總裁蔡禮洪，談租用車行業(yè)的競爭要害、政策導(dǎo)向以及未來格局。

中歐國際工商學(xué)院每年有約1500位EMBA學(xué)員在讀，他們是中國商業(yè)社會(huì)的中堅(jiān)力量，是當(dāng)代中國企業(yè)決策者群體的縮影。從2014年4月刊起，我們推出“中歐EMBA”專欄，呈現(xiàn)中歐EMBA學(xué)員的決策領(lǐng)導(dǎo)力。

過去的幾個(gè)月內(nèi)，國內(nèi)租車市場風(fēng)云變幻：滴滴、快的握手言歡，結(jié)束燒錢大戰(zhàn)；易到用車準(zhǔn)備開展汽車租賃業(yè)務(wù)；Uber與百度強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手；幾家P2P租車公司相繼獲得高額融資；神州租車、AA租車的價(jià)格戰(zhàn)打得熱火朝天……

去年11月18日在美國紐約交易所成功上市的一嗨租車也是動(dòng)作頻頻，在2月先是將面向企業(yè)用戶的專車產(chǎn)品推向個(gè)人市場，接著上線了旗下P2P租車平臺(tái)“一嗨車享”，3月又在業(yè)內(nèi)率先推出自駕單程時(shí)租服務(wù)。在執(zhí)行副總裁和首席戰(zhàn)略官蔡禮洪看來，一嗨租車的重資產(chǎn)模式仍是核心，為一嗨今年試水的個(gè)人專車服務(wù)和P2P服務(wù)奠定了門檻?！霸谶@一行，有錢任性只是一時(shí)的，笑到最后的人笑得最甜?！?/p>

Offline是核心，更是門檻

“也許一覺醒來，競爭對(duì)手的錢燒完了，資金斷裂了，或者它們的投資人意識(shí)到只有O2O的第一個(gè)O還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的時(shí)候,我們的大機(jī)會(huì)就到了?！?/p>

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡稱CBR）：汽車租賃屬于重資產(chǎn)行業(yè)，在平臺(tái)型租車模式大行其道的今天，一嗨是否也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型或改造？

蔡禮洪：一嗨租車的商業(yè)模式，應(yīng)該說是典型的O2O租車模式。從線上的預(yù)訂、車輛調(diào)度，到線下的采購車輛、開設(shè)門店，與傳統(tǒng)租車業(yè)落后的人工作業(yè)模式不同，一嗨租車更多依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、后臺(tái)技術(shù)實(shí)現(xiàn)全程電子商務(wù)化運(yùn)營管理。過去一年，國內(nèi)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮也讓我們思考商機(jī)在哪里——面向個(gè)人的專車服務(wù)“一嗨接送”和P2P服務(wù)“一嗨車享”就是在這種情況下做出的嘗試。

事實(shí)上，過去滴滴和快的通過補(bǔ)貼攪動(dòng)整個(gè)打車、專車市場，我們也是受益者。在此之前，消費(fèi)者可能還沒有意識(shí)到通過手機(jī)就可以叫到出租車。滴滴和快的培養(yǎng)了用戶手機(jī)叫車的習(xí)慣，那么相應(yīng)，用戶還會(huì)發(fā)現(xiàn)通過手機(jī)可以租到自駕游的車輛。過去的一年，我們的手機(jī)預(yù)訂量增長迅猛，現(xiàn)在手機(jī)預(yù)訂租車的比例已經(jīng)超過50%。

蔡禮洪

畢業(yè)于上海交通大學(xué)，后獲得美國伯克利大學(xué)博士學(xué)位；擁有超過15年的市場推廣及銷售管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于惠普、EMC等世界五百強(qiáng)公司；現(xiàn)任上海一嗨汽車租賃有限公司執(zhí)行副總裁兼首席戰(zhàn)略官；中歐EMBA 2013級(jí)上海班學(xué)員。

CBR：作為全覆蓋O2O兩個(gè)O的企業(yè)，你們的模式要比平臺(tái)企業(yè)復(fù)雜得多，爆發(fā)的機(jī)會(huì)何時(shí)會(huì)到來？

蔡禮洪：我們所做的事的確要累得多。平臺(tái)企業(yè)可以說自己只是提供信息服務(wù)，只負(fù)責(zé)中間“撮合”，因此并不需要太多運(yùn)營。而對(duì)我們來說，一方面O2O的第一個(gè)O（online）要整天動(dòng)腦筋，實(shí)時(shí)跟進(jìn)，抓住客戶。更重要的是，我們還花費(fèi)了很多精力在第二個(gè)O（offline），確保運(yùn)營，確保車輛的安全，確保司機(jī)是招聘培訓(xùn)到位，確保投訴最少……我們有很多這方面的挑戰(zhàn)。但是，也正是因?yàn)橛羞@些挑戰(zhàn)，我們形成了門檻，不是任何人都能進(jìn)來；即便能夠進(jìn)來，也不一定有這個(gè)能力、耐心和動(dòng)機(jī)去做。

動(dòng)機(jī)恰恰決定了一個(gè)企業(yè)的商業(yè)邏輯。一嗨嘗試新業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)為什么和別人不同？可能許多企業(yè)要靠數(shù)據(jù)去吸引VC的投資，而我們不需要。我們已經(jīng)上市了，跨過了這個(gè)階段。正因如此，我們今天做的事情都必須是理性的，必須是對(duì)效率、客戶滿意度和員工滿意度有貢獻(xiàn)的。無論是專車業(yè)務(wù)還是P2P租車業(yè)務(wù)，對(duì)我們的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)還比較輕，相對(duì)于主力車隊(duì)來說仍微不足道。同時(shí)，我們也在觀察競爭對(duì)手的做法。

在未來，也許一覺醒來，競爭對(duì)手的錢燒完了，資金斷裂了，或者它們的投資人意識(shí)到只有O2O的第一個(gè)O還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的時(shí)候，我們的大機(jī)會(huì)就到了。那時(shí)候，我們會(huì)用合理的價(jià)格大規(guī)模推廣這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

蔡禮洪說

動(dòng)機(jī)恰恰決定了一個(gè)企業(yè)的商業(yè)邏輯。一嗨嘗試新業(yè)務(wù)的動(dòng)機(jī)為什么和別人不同？可能許多企業(yè)要靠數(shù)據(jù)去吸引VC的投資，而我們不需要。

CBR：在租車領(lǐng)域，資產(chǎn)使用率的最大化是關(guān)鍵。在規(guī)模擴(kuò)張和提

升資產(chǎn)使用率方面，一嗨租車是如何平衡的？

蔡禮洪：租車行業(yè)無論是國外市場還是國內(nèi)市場都逃不過這樣的挑戰(zhàn)，也就是如何保證公司的資產(chǎn)利用率是優(yōu)化的。一方面規(guī)模要擴(kuò)大，另一方面作為一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，如果車輛買回來卻租不出去，折舊的成本每天都在發(fā)生。

在過去的發(fā)展歷程中，我們更看重用出租率來引導(dǎo)我們車輛增加的速度，這更符合行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。除此之外，未來新型的P2P業(yè)務(wù)也是對(duì)我們現(xiàn)行模式和車輛的補(bǔ)充。

第二個(gè)“O”難顛覆

“雖然人們都說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆了整個(gè)行業(yè)，但它們只顛覆了第一個(gè)O。”

CBR：當(dāng)下商務(wù)專車行業(yè)競爭非常激烈，每個(gè)企業(yè)都有各自的“玩法”，你們的專車服務(wù)如何實(shí)現(xiàn)差異化？

蔡禮洪：國內(nèi)的專車行業(yè)有兩種做法。一種是我們所代表的全覆蓋O2O租車業(yè)，就是自己購置車輛、雇傭司機(jī)，這是合法合規(guī)的做法。另外一種就像Uber、易到用車一樣，只負(fù)責(zé)搭建平臺(tái)，讓社會(huì)車輛來做，但就有一個(gè)政策導(dǎo)向的問題。

雖然相關(guān)部門不想扼殺用戶通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)去獲取服務(wù)的方式，但是，紅線在哪里呢？對(duì)于監(jiān)管部門來說，O2O的第一個(gè)O是沒有問題的—無論是在線預(yù)訂、電話預(yù)訂甚至傳統(tǒng)的傳真機(jī)也好，這部分你可以隨意顛覆；但第二個(gè)O是有紅線的，紅線就在于，平臺(tái)上運(yùn)營的車輛絕對(duì)不允許是私家車，這點(diǎn)交通部長在剛剛過去的兩會(huì)上已經(jīng)作出了清晰的表態(tài)。許多平臺(tái)企業(yè)稱自己提供的只是信息服務(wù)，一旦出現(xiàn)問題就會(huì)撇清責(zé)任。這樣的后果就是，責(zé)任最后還是會(huì)落在監(jiān)管部門頭上。同時(shí)，汽車租賃公司與平臺(tái)型公司的成本結(jié)構(gòu)不同，也要承擔(dān)更大的責(zé)任，從而造成了不公平競爭。

雖然媒體炒得轟轟烈烈，雖然人們都說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆了整個(gè)行業(yè)，但它們只顛覆了第一個(gè)O。是否真正顛覆了運(yùn)營？是否帶來了自動(dòng)駕駛技術(shù)？是否提高了新能源汽車的續(xù)航里程？是否能真正監(jiān)督司機(jī)？這些都還存疑。

CBR：在租車用車市場各類新應(yīng)用爆發(fā)的這段時(shí)間，你們開始嘗試新的模式，進(jìn)入已經(jīng)競爭激烈的市場，為何有這樣的決策？

蔡禮洪：理性的分析告訴我們，如P2P租車這樣的業(yè)務(wù)，由全國連鎖的租車公司來做更為靠譜。為什么？就像現(xiàn)在一嗨租車已經(jīng)覆蓋了全國網(wǎng)絡(luò)，全國100多個(gè)城市，1200多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。P2P要實(shí)現(xiàn)的，是私家車輛能夠找到租車的人。車主可以把車和牌照放在一嗨的平臺(tái)上面，我們已經(jīng)擁有用戶群，有門店、有租車的流程，潛在用戶并不認(rèn)識(shí)車輛的所有者，也無需知道這輛車是屬于一嗨的還是個(gè)人的，整個(gè)流程都是可以無縫銜接。因此對(duì)于一嗨來說，進(jìn)入P2P領(lǐng)域也沒有什么門檻。我們的P2P業(yè)務(wù)在去年剛剛啟動(dòng)，現(xiàn)階段，我們首先想要找到更多車主，特別是那些不是一嗨主力車型的車主，對(duì)已有車型進(jìn)行補(bǔ)充。

CBR：今年年初滴滴打車和快的打車的合并是否對(duì)你們產(chǎn)生了影響？

蔡禮洪：我覺得它們兩家的聯(lián)手不一定是壞事，可以進(jìn)一步攪動(dòng)市場。再者，行業(yè)外看來它們是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，而在我們行業(yè)內(nèi)部理性和冷靜地去看，有點(diǎn)抱團(tuán)取暖的意思。原因是什么？一方面，大家都不希望再拼命去燒錢了；第二個(gè)方面，可能也考慮到政府對(duì)私家車運(yùn)營的態(tài)度。從根本上講，滴滴和快的其實(shí)是以出租車訂車服務(wù)作為入口，燒錢獲得用戶，然后把用戶導(dǎo)入到專車服務(wù)上。在出租車服務(wù)上，滴滴和快的是司機(jī)和用戶兩頭補(bǔ)貼，在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上完全沒有收入。那么收入從哪里來？是不是有人愿意坐專車？所以現(xiàn)在它們就把專車的價(jià)格做得跟出租車一樣低。用戶可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在用軟件打車，出租車叫了半天沒有來，軟件就會(huì)推薦價(jià)格差不多的專車服務(wù)——而專車服務(wù)就可以為平臺(tái)帶來收入。

另外，出租車訂車服務(wù)的補(bǔ)貼取消后，許多司機(jī)已經(jīng)不再使用這些軟件了。我們看過報(bào)告，在廣州，平均一輛出租車6分鐘左右就能接到客人，這就意味著廣州市場根本不需要此類產(chǎn)品，之前有補(bǔ)貼的時(shí)候司機(jī)愿意使用，一旦沒有補(bǔ)貼就會(huì)放棄。

蔡禮洪說

“雖然媒體炒得轟轟烈烈，雖然人們都說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆了整個(gè)行業(yè)，但它們只顛覆了第一個(gè)O。”

蔡禮洪說

競爭對(duì)手在做線下部分的時(shí)候，并無捷徑可走。我們付出的學(xué)費(fèi)，其他人也需要付出。

更重要的是，出租車司機(jī)們其實(shí)也感受到了專車帶來的威脅，他們并不希望私家車帶來的競爭，政府監(jiān)管部門無法無視這些出租車司機(jī)的利益訴求。

平臺(tái)企業(yè)沒有捷徑可走

“從2萬輛到200萬輛，還有100倍的成長空間，這絕對(duì)是一場長跑。”

CBR：有沒有擔(dān)心過競爭對(duì)手從平臺(tái)導(dǎo)入流量后，自己購置車輛、配置司機(jī)，走重資產(chǎn)之路，對(duì)你們形成威脅？

蔡禮洪：如果有競爭對(duì)手已經(jīng)把線上平臺(tái)做好，比如滴滴、快的，然后布局線下部分，這對(duì)我們會(huì)形成威脅。然而問題就在于，競爭對(duì)手在做線下部分的時(shí)候，并無捷徑可走。我們付出的學(xué)費(fèi)，其他人也需要付出。舉個(gè)例子，我們從第一個(gè)城市做到了今天100多個(gè)城市，對(duì)方也需要做同樣的事情。它們也需要花費(fèi)同樣的時(shí)間、精力，招聘自己的店長，自己的司機(jī)，也會(huì)面臨店長被競爭對(duì)手挖走的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)有員工出現(xiàn)問題，對(duì)企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)的情況產(chǎn)生……這些都是無法跳過的。

CBR：租車行業(yè)在美國已經(jīng)發(fā)展了80年，可見這個(gè)行業(yè)是一場馬拉松。在這樣一個(gè)長跑中勝出的關(guān)鍵是什么？

蔡禮洪：美國的Enterprise就是我們的標(biāo)桿，我們參與的無疑是一場馬拉松。今天，我們擁有2萬多輛，但10年后，這個(gè)市場會(huì)是什么樣子？20年后，中國會(huì)不會(huì)出現(xiàn)像Enterprise這樣的企業(yè)，擁有150萬輛車的規(guī)模？這都是有可能的。中國的規(guī)模、市場、人口，包括中國今天的車輛擁有成本、城市限購等情況決定了很多人是有駕照但是沒有車的“本本族”，他們有駕駛的需求，還有一些人到了其他城市出差、旅游需要用車，這是異地的剛需。從2萬輛到200萬輛，還有100倍的成長空間，這絕對(duì)是一場長跑。我們并沒有急于擴(kuò)大規(guī)模，沒有必要用跑100米的速度去跑馬拉松，而是理性的發(fā)展，保證正向的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況。

我們不僅要小心一米外的顛覆者，也愿意顛覆自己。以P2P業(yè)務(wù)為例，未來，我們可能有一半是自己擁有的車輛，一半是社會(huì)車輛，甚至是1：4的比例，這都是有可能的。但是我們確定的是，這種變革不會(huì)是一夜之間發(fā)生的，肯定要日積月累。那這場馬拉松勝出的關(guān)鍵是什么？不是資金，這方面沒有誰有特別的優(yōu)勢(shì)；當(dāng)然也不是車輛的供給，因?yàn)楝F(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)整體是供給過剩的。最關(guān)鍵的因素還是人。我相信Enterprise的成功秘訣能夠給我們答案，那就是企業(yè)文化，是招聘的員工，是公司提供的培訓(xùn)和職業(yè)路徑他們是否認(rèn)同。一嗨現(xiàn)在所做的事情看似是買車、開門店、招人、把車租出去的過程，本質(zhì)上都是圍繞人所做的服務(wù)。