朱景瑞

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷增大，涉及的產(chǎn)業(yè)逐漸增多及複雜化，必然產(chǎn)生集團(tuán)總部對成員企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等如何進(jìn)行管理的問題。對企業(yè)集團(tuán)各層級人力資源管理如何定位，建立怎樣的人力資源管理體系，如何發(fā)揮集團(tuán)整體人力資源的最大效用，將靈活性和統(tǒng)一性有機(jī)結(jié)合，成為各企業(yè)集團(tuán)研究的核心。

集團(tuán)人力資源管理存在的四大難題

人才管理鬆散。

目前，企業(yè)集團(tuán)普遍尋求差異化的人力資源管理模式，但由此帶來的問題是，由於過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，下屬企業(yè)人力資源政策體系呈現(xiàn)「百花齊放」，形成不了統(tǒng)一的人力資源管理平臺，企業(yè)集團(tuán)的人力資源政策不能上下貫通，人力資源各功能模組協(xié)同不夠，總部對下屬企業(yè)員工管理缺乏有效監(jiān)控手段和調(diào)配能力，無法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間人才難以流動，人才閒置、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，難以有效掌握全集團(tuán)人才的總量、分佈和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。

人力預(yù)算管理困難。

在很多企業(yè)集團(tuán)，下屬單位在大多數(shù)情況下按照各自的方式來進(jìn)行人力資源管理，不管是招聘、幹部任免、人員選用、薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，或是資訊平臺的管理，都自成體系，集團(tuán)總部無法清楚地了解各層面的人力資源管理現(xiàn)狀，也沒有辦法對整體的人力資源發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，在預(yù)算編制上缺乏有效流程和數(shù)字化資訊支撐，不能有效促成經(jīng)營績效分析，也無法提升預(yù)算管理效率，轟轟烈烈的人力預(yù)算流於形式。

人力資源資訊準(zhǔn)確性不高。

很多企業(yè)集團(tuán)缺乏共享的人力資源資訊平臺與傳遞機(jī)制，「資訊孤島」現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)總部不能及時、準(zhǔn)確地掌握下屬單位的機(jī)構(gòu)、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現(xiàn)下屬單位虛報人頭領(lǐng)空餉、人員超編沒控制、人員離職不辦手續(xù)等現(xiàn)象。特別是當(dāng)很多企業(yè)集團(tuán)的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時掌握下級單位的人力資源資訊，成為人力資源管理的難點(diǎn)。

集團(tuán)監(jiān)控力度及有效性不足。

「大部分企業(yè)集團(tuán)發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累後，或縱向一體化，或橫向一體化，企業(yè)快速集團(tuán)化。下屬單位經(jīng)營層大都是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)骨幹，往往也會有自己的一些獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)與思路，從意願上不會願執(zhí)行集團(tuán)總部的政策。集團(tuán)總部人力資源專業(yè)人員往往對下屬單位業(yè)務(wù)模組的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒有辦法推行的，往往出現(xiàn)「上有政策、下有對策」的現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)是一個基於總體的戰(zhàn)略目標(biāo)、以一定的組織形式、由不同下屬企業(yè)按照一定的管理和業(yè)務(wù)流程形成的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)的各種管理控制活動，實(shí)質(zhì)上是資訊的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。資訊、流程的不通暢，人與事的分離必然導(dǎo)致集團(tuán)化人力資源管理的諸多難題和障礙。

四大難題如何破解

集團(tuán)人力資源管理難題主要的成因有三：流程不集成、資訊不集成、人與事的不集成。那應(yīng)該如何破解呢？眾多國內(nèi)外知名企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐表明，除了要夯實(shí)基礎(chǔ)內(nèi)功，創(chuàng)新人力資源管理模式，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系外，更要適應(yīng)時代特徵和發(fā)展要求，依託現(xiàn)代化的資訊技術(shù)，構(gòu)建一套基於戰(zhàn)略、組織和流程的集團(tuán)化人力資源管理資訊平臺，使集團(tuán)化人力資源管理工作暢通、高效、有效。

第一，傳統(tǒng)的人事管理要向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新集團(tuán)化人力資源管理模式。在集團(tuán)化人力資源管理的功能定位上，基於集團(tuán)管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團(tuán)總部對下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位，直管型、監(jiān)管型與顧問型結(jié)合，切合企業(yè)實(shí)際的差異化管理模式與功能定位，避免「一刀切」政策的僵化與「差異性有餘而規(guī)範(fàn)性、系統(tǒng)性不足」所帶來的諸多問題與弊端。在組織架構(gòu)模式上，集團(tuán)總部應(yīng)建立「共享服務(wù)模式」的人力資源管理架構(gòu)，聚焦在三大核心職能，即人力資源運(yùn)營共享服務(wù)中心、人力資源管理支持中心與人力資源客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，這種架構(gòu)有利於人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運(yùn)作效率，充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值。

第二，構(gòu)建集團(tuán)人力資源管理資訊平臺。諸多專案實(shí)踐中，人力資源管理資訊系統(tǒng)已經(jīng)證明，現(xiàn)代資訊技術(shù)可以為企業(yè)集團(tuán)提供集成的、一體化的人力資源管理資訊平臺。它能夠?qū)崿F(xiàn)資訊集成、流程集成、人員集成，是傳統(tǒng)手工加電腦的方式所無法實(shí)現(xiàn)的。