張國鈞 上海鐵路局南京貨運中心

基于物流聯盟運作模式的鐵路快運產品開發(fā)策略研究

張國鈞 上海鐵路局南京貨運中心

為加快現代物流融合進程，鐵路可以通過廣泛與社會專線物流企業(yè)構建動態(tài)聯盟，在動態(tài)物流聯盟運作模式下重新規(guī)劃設計鐵路快運產品體系，共享各種運輸方式之間的競爭優(yōu)勢，建立以價值鏈為基礎的核心競爭力互補合作，進而達到優(yōu)化資源整合、降低物流成本、實現規(guī)模效益、提升產品市場競爭力、提高綜合交通運輸體系運行效率的目標。

鐵路；動態(tài)物流聯盟；快運產品；開發(fā)策略

1 快運市場環(huán)境分析

1.1 鐵路快運現狀

1.1.1 現有產品

一是特快、快速班列，以原行包行郵快運專列為基礎組織開行的客車化貨運產品，運用郵政車和行李車編組，其設計速度可達120 km/h至160 km/h；二是普快班列，以原五定班列為基礎組織開行的貨運產品，主要針對高附加值零散貨源，通過混合編組、集零為整的方式；三是零散快運班列，從2014年 9月開始，各鐵路局按照客車化管理模式，組織開行管內正反向的零散貨物快運環(huán)線列車，每天定點發(fā)車、定線運行，在沿線各站裝卸，同時在各鐵路局中心站間開行跨局零散貨物快運班列，目前已經構建東北、京津冀、長三角等一批區(qū)域零散貨物快運網絡；四是特需班列，針對市場特種需求開行的貨運產品，比如利用高鐵快運提供城際間“單日達”或“次晨達”小件包裹快運服務，直達快速電商班列，循環(huán)班列、果蔬班列等特色貨運產品。

1.1.2 存在問題

（1）產品市場適應性不強。近年來，各區(qū)域公路配載市場不斷發(fā)展壯大，船公司也加大了國內航運線路產品的開發(fā)力度，鐵路快運產品面臨“兩頭夾擊”的嚴峻競爭環(huán)境。以常州地區(qū)為例，規(guī)模化的公路配載市場從原來的1家迅速發(fā)展成10幾家，公路專線運能大幅提升。2007年到2013年，鐵路從常州地區(qū)開往東北去向的81002次班列整車（集零為整）運量下降了約50%，集裝箱運量下降了約70%。

（2）產品開行兌現率不高。在實際運營中，受制于鐵路傳統(tǒng)生產組織影響，部分班列開行間隔長,平均運行速度較低,不能滿足客戶對貨物運輸時效性的要求。同時，鐵路貨運信息化服務能力不足，零散快運在貨物信息采集、中轉分撥、跟蹤查詢方面還存在不適應性。

（3）產品開發(fā)策略性不足。我國鐵路快運起步較晚，在十多年的發(fā)展中，相對成熟的產品也只有傳統(tǒng)的行包專列、行郵專列和五定班列，即現在的特快、快速和普快班列，開發(fā)策略不能緊貼市場需求，快運產品運量比重較低，更新換代速度較慢，多樣性不足，開拓性受限，難以滿足客戶需求。

詳見表1。

表1 2007-2013年常州地區(qū)往東北去向班列運量

1.2 公路快運現狀

（1）市場積累和行業(yè)整合的發(fā)展階段。2015年前三季度，全國公路完成貨運量257.3億t，同比增長6%。經過幾十年的發(fā)展，我國公路貨運市場規(guī)模大、分布散，大部分的貨源市場被各地分散的物流企業(yè)所盤踞。開展公路快運業(yè)務的物流企業(yè)大都未形成核心競力，服務理念落后，品牌意識不強，存在“散、小、亂”的特性，其準入門檻低，行業(yè)利潤低，服務品質低，競爭水平低，分散于全國各地的中小型專線物流企業(yè)各自為政、標準不一，導致資源分散、效率低下，社會綜合物流成本偏高，迫切需要進行產品和產業(yè)升級（見圖1）。

圖1 公路快運貨源結構細分圖

（2）專線網絡平臺嶄露頭角。公路運輸提供的物流產品多種多樣，從貨運服務形式來看，主要有整車、零擔、小件和特種運輸4類產品。近年來，以德邦、佳吉、天地華宇和新邦為代表的一批優(yōu)秀的公路快運企業(yè)，提出了“定時達”、“路港快線”等產品。以傳化、安能為代表的輕資產平臺型專業(yè)聯盟，通過對社會專線物流企業(yè)的整合，構建了覆蓋全國主要城市的卡車航班網絡，為客戶提供優(yōu)質的“門到門”公路快運服務（見表2）。

表2 公路專線聯盟平臺產品運營模式

1.3 “安能模式”的啟示

安能物流于2010年6月成立，從最初的4條專線合租場地開始，快速發(fā)展成為在全國擁有140余個分撥中心的專線平臺物流公司。安能的卡車航班定時定點發(fā)車，豐富的線路組合可到達全國各主要城市，1 000 km圈24 h內到達，2 000 km圈48 h內到達，3 000 km圈72 h內到達，準點率達到95%以上。安能物流將德邦、佳吉等物流公司標準化、產品化的服務模式，移植到原本分散混雜的專線貨運上，通過合并優(yōu)化線路，比照航空運輸標準規(guī)范，確保車輛準時到達。分析安能物流的發(fā)展經驗，我們可以總結出以下啟示：一是構建專線運輸聯盟，整合地區(qū)專線物流企業(yè)資源，形成網絡化、標準化的貨運專線平臺；二是通過優(yōu)化專線運輸產品，不斷豐富快運產品體系，為客戶提供最大的便利；三是通過規(guī)范物流服務標準，加強產品運營時效、服務態(tài)度、收貨速度等KPI考核，保障服務品質；四是注重服務品牌建設，加盟網點統(tǒng)一冠名，聯盟物流企業(yè)共同推廣營銷，打造高品質快運網絡；五是應用信息管理系統(tǒng)，將產品運營環(huán)節(jié)上所有人員和設備進行鏈接，形成完整的數據鏈，使全程貨物運作的節(jié)點透明化。

2 鐵路動態(tài)物流聯盟構建

2.1 聯盟內涵

動態(tài)物流聯盟于20世紀90年代后期在國際上興起，是在第三方物流發(fā)展基礎上物流組織的又一創(chuàng)新[5]。鐵路動態(tài)物流聯盟是鐵路物流企業(yè)與社會物流企業(yè)為完成特定的物流項目，結合鐵路運輸網絡及其合作伙伴的優(yōu)勢資源，依托網絡信息技術平臺，按聯盟契約關系，在一定時期內形成優(yōu)勢互補、風險共擔的合作性競爭組織，各成員企業(yè)以聯盟的整體優(yōu)勢共同參與市場競爭，應對市場挑戰(zhàn)。

2.2 組織模式

物流企業(yè)動態(tài)聯盟作為一種介于企業(yè)和市場之間的動態(tài)組織，選擇合適的運作方式，可以充分發(fā)揮集成資源的優(yōu)勢，最好程度的達成動態(tài)聯盟的目標。動態(tài)聯盟運行過程中不斷有企業(yè)離開和加入，不同時期各成員的地位、相互關系和行為會發(fā)生變化，所以組織模式也會有所變化。

2.3 聯盟優(yōu)勢

構建動態(tài)物流聯盟運作模式，符合我國的物流行業(yè)現狀，有利于改善快運市場經營環(huán)境，減少組織間無序競爭；有利于整合社會優(yōu)質物流資源，各合作方根據自身服務范圍與特點，集中力量發(fā)展專業(yè)化服務；有利于提升鐵路物流企業(yè)專業(yè)化水平，發(fā)揮鐵路運輸規(guī)模化優(yōu)勢；有利于鐵路物流企業(yè)向現代物流發(fā)展轉型，提升鐵路貨運產品市場競爭力。

3 快運產品開發(fā)策略優(yōu)化

動態(tài)物流聯盟是有生命周期的聯盟，其組織過程分為聯盟醞釀、聯盟組建、聯盟運行和聯盟解體4個階段。通過構建以鐵路快運產品開發(fā)為目標任務的動態(tài)物流聯盟，我們把貨運產品的開發(fā)策略與聯盟生命周期有機結合起來（見圖2）。

圖2 基于動態(tài)物流聯盟運作模式的鐵路快運產品開發(fā)策略

3.1 醞釀階段

鐵路物流企業(yè)在組建動態(tài)物流聯盟之前的首要任務是展開市場調研，識別市場機遇，同時根據企業(yè)自身的運輸組織能力，做好鐵路快運產品體系的規(guī)劃設計，找出現實能力與目標任務的差距，確定完成貨運產品開發(fā)的方式和聯盟伙伴。

（1）產品體系規(guī)劃。鐵路物流企業(yè)從運輸速度、運到期限、開行方式等角度考慮鐵路快運產品的分類和體系設計。按運輸速度劃分。鐵路快運可以劃分為250 km/h、160 km/h、120 km/h和80 km/h四種速度類型；按送達時限劃分，鐵路快運可以根據市場需求提供當日達、次日達、隔日達、多日達等不同運到期限的運輸產品；按開行方式劃分，針對大眾貨源組織客車化快運列車，針對企業(yè)批量性、差異化的運輸需求，組織“點對點”、“門到門”的定制化快運產品。

（2）市場需求分析。鐵路物流企業(yè)通過充分的市場調研，分析評估快運產品開發(fā)的市場機遇，確定要開發(fā)的快運產品目標，通過組建動態(tài)物流聯盟來實現目標。以常州-廣州快運班列為例，通過前期市場調研，公路運輸2天送達，如果鐵路開行快速貨物班列，按120 km時速運行，30 h即可到達，加上合理的價格策略，鐵路運輸將有較大的市場競爭力。

3.2 組建階段

組建階段的主要任務是構建鐵路動態(tài)物流聯盟的結構框架,包括伙伴企業(yè)選擇、合作契約簽訂、信息平臺構建等,確保動態(tài)物流聯盟的運行。

（1）選擇合作伙伴。在當前的公路快運市場，貨運專線是一個數量巨大的群體，雖然規(guī)模較小，管理粗放，但也不乏一些特定去向的精品專線。在常州-廣州快運班列產品籌劃過程中，鐵路選擇與常州地區(qū)實力較強的物流公司合作，該公司每日能組織20余輛集卡發(fā)往廣州，貨源穩(wěn)定。鐵路企業(yè)應以貨運改革為契機，挑選合適的、具有發(fā)展?jié)摿Φ纳鐣锪髌髽I(yè)合作，協調好各方業(yè)務關系與利益分配，打造更加穩(wěn)固契合的物流聯盟。

（2）組建開發(fā)團隊。根據確定的貨運產品開發(fā)目標任務，動態(tài)物流聯盟合作伙伴開始共同組建產品開發(fā)項目團隊，確定項目經理和項目團隊人選。項目經理在動態(tài)物流聯盟的框架下，全面負責項目團隊管理，協調合作伙伴、利益主體的關系。項目團隊的具體職責、組織形式、人員構成和人員配備等根據產品開發(fā)的復雜程度、規(guī)模和持續(xù)時間等因素確定。

3.3 運行階段

動態(tài)物流聯盟運作階段確定合作伙伴的參與方式、協調機制、利益風險分配方案，完成快運產品的開發(fā)組織、運營管理和績效考核。

（1）開發(fā)組織。根據鐵路動態(tài)物流聯盟中企業(yè)的核心競爭力，將產品開發(fā)任務分配給各個合作伙伴，明確任務完成期限和任務質量要求。產品開發(fā)團隊需要協調鐵路和社會物流企業(yè)的優(yōu)勢資源，組織人員開展市場分析，詳細設計快運產品開行方案和運輸價格，制定市場營銷策略以及后續(xù)的產品試運行計劃。

（2）運作監(jiān)管。首先，動態(tài)物流聯盟要運用統(tǒng)一的信息平臺，確保鐵路與社會物流企業(yè)之間業(yè)務信息的有效溝通；其次，要針對某一特定的快運班列產品設定具體作業(yè)方案、運到時限、管理措施和考核要求；第三要設立了物流調度平臺，實時監(jiān)控快運列車運行狀態(tài)，掌握快運貨物裝卸運送的全過程。

（3）分配機制。社會物流企業(yè)參與聯盟的根本目的就是追求利益，因此制定公平合理的利益分配機制是動態(tài)物流聯盟成功運作的關鍵。從合作博弈的角度，我們可以利用Shapley值法計算聯盟企業(yè)中每個企業(yè)的合理收益，最大限度地保證動態(tài)物流聯盟利益分配的公平性，從而使聯盟成員企業(yè)的個體目標與聯盟的整體目標不斷趨近一致[7]。

3.4 解體階段

快運產品作為一種特殊的產品，同實物產品一樣有其產品的市場生命周期，包含產品導入期、成長期、成熟期、衰退期4個周期。隨著市場競爭環(huán)境和區(qū)域貨源結構的變化，鐵路快運產品要隨之做出調整，聯盟解體階段主要是對快運產品運營期的評估，總結運作經驗，包括產品績效評價、經驗數據記錄等?？冃гu價是對快運產品的運行結果進行總結評價，小結產品運作過程中的不足，這是聯盟運作的寶貴資源，特別是對鐵路物流企業(yè)來說，通過聯盟運作，認識自身不足，吸收社會物流企業(yè)的長處,為企業(yè)轉型發(fā)展提供借鑒經驗。

4 結束語

對于鐵路企業(yè)來說，構建動態(tài)物流聯盟，開展快運產品聯合開發(fā)策略，獲取的不僅僅是經濟收益，更多的是通過合作學習，在管理、人才、技術、經營網絡和信息等方面得到全方位的提高，使鐵路物流企業(yè)在今后的發(fā)展中以更加靈活的方式參與市場競爭。截至2015年9月份，上海局共開行特需班列260余列/8000余車，取得了良好的社會效益和經濟效益。

責任編輯：宋飛 余鐵

來稿時間：2015-11-30