互聯(lián)網(wǎng)為小眾品牌的崛起提供了豐富的土壤。在傳統(tǒng)線下市場，一家個性十足的服裝實體店很難堅持，因為當(dāng)?shù)叵矚g這種風(fēng)格的消費群往往不足以支撐店的運營；而網(wǎng)絡(luò)則不同，一家網(wǎng)店面對的是全網(wǎng)各地的消費者，某類消費者中只要有足夠的人在這家網(wǎng)店買衣服，這家店就贏得了發(fā)展空間。因此，小眾品牌在互聯(lián)網(wǎng)玩得風(fēng)生水起，誕生了很多個性十足的淘品牌。

但是，互聯(lián)網(wǎng)也并非是小眾品牌的庇護(hù)所，經(jīng)過商業(yè)競爭的大浪淘沙，能夠活下來并且真正發(fā)展壯大的淘品牌并不多，而且它們也面臨新的挑戰(zhàn)。本期我們就要復(fù)盤互聯(lián)網(wǎng)品牌茵曼的發(fā)展軌跡，以期給大家啟發(fā)。

茵曼是從互聯(lián)網(wǎng)起家的小眾品牌，只設(shè)計生產(chǎn)棉麻質(zhì)地的女裝，定位于“素雅而簡潔，個性而不張揚”的文藝風(fēng)格。如今已發(fā)展成為中國第一原創(chuàng)棉麻女裝品牌，服務(wù)全國600多萬顧客，2014年銷售額超過10億元。

在品牌的初創(chuàng)和發(fā)展期，茵曼品牌創(chuàng)始人方建華所做的就是專注和堅守。方建華最初的生意是做外貿(mào)服裝加工，2005年，外貿(mào)生意開始不好做，就轉(zhuǎn)向創(chuàng)立自有品牌，創(chuàng)辦匯美時尚集團(tuán)公司，走上電商之路。在進(jìn)入電商之后的頭三年，茵曼沒有給方建華賺來一分錢，反而虧損連連。在2010年底，方建華做出了其創(chuàng)業(yè)生涯中最艱難的決定：砍掉經(jīng)營了十幾年、當(dāng)時仍在贏利的外貿(mào)業(yè)務(wù)，集中力量做好茵曼。也正是因為這次“斷腕壯舉”，茵曼迎來了2011年的爆發(fā)，在當(dāng)年“雙十一”活動中，茵曼單日銷售額達(dá)到了1，787萬元，超過2010年全年銷售額，并拿下全網(wǎng)女裝品牌第一名。從此，茵曼進(jìn)入了穩(wěn)健發(fā)展期，長期穩(wěn)居女裝三甲。在此后的發(fā)展中，茵曼又多次忍住“貪心”做減法，以使公司更加專注，比如：拒絕多品牌；將生產(chǎn)加工和物流外包，專注于做產(chǎn)品和品牌；關(guān)閉線下店等。

如今，作為一個小眾品牌，茵曼已經(jīng)獲得了巨大的成功，在棉麻女裝領(lǐng)域，茵曼在線上占了30%～40%的市場份額。但新的挑戰(zhàn)也橫亙在面前：如何突破業(yè)務(wù)發(fā)展的天花板？

方建華的策略是在茵曼基礎(chǔ)上打造時尚生態(tài)圈。如今的消費者正在發(fā)生巨大的變化，他們從追求共性正在轉(zhuǎn)向追求個性，更多的個性化品牌可以從中找到發(fā)展機(jī)遇。另外，社會分工也在發(fā)生變化，一個明顯的趨勢就是合作共贏。除了茵曼、初語和生活在左，匯美集團(tuán)旗下其他9個品牌如PASS、秋殼等都是與外部設(shè)計師合伙創(chuàng)立，設(shè)計師成為匯美的品牌合伙人。這些設(shè)計師品牌會以獨立公司的形式存在，在產(chǎn)品設(shè)計、內(nèi)部運營、營銷推廣等方面完全獨立，并且各自有獨立的網(wǎng)絡(luò)旗艦店。集團(tuán)除了提供必要的資金支持外，更多地是將集團(tuán)成熟的IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、物流、財務(wù)、人力資源等標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系輸送給品牌公司，以保證品牌公司的產(chǎn)品質(zhì)量、運營效率、快速反應(yīng)。（參見本期《茵曼：從一個品牌到一個平臺》）

無獨有偶，以韓風(fēng)起家的知名淘品牌——韓都衣舍也正在走一條類似的道路，目標(biāo)在于打造一個設(shè)計師創(chuàng)業(yè)的孵化平臺，并開始倒逼供應(yīng)鏈變革，使之更加適合小眾品牌初創(chuàng)者的需求。而我們以前報道過一個C2B制造典范企業(yè)——青島紅領(lǐng)集團(tuán)，也正在試圖將他們的定制生產(chǎn)模式輸出到其他產(chǎn)業(yè)，聯(lián)合諸多企業(yè)一起為消費者提供定制產(chǎn)品。這些變化趨勢的共同指向是什么？未來的消費者是越來越碎片化的小眾市場，會誕生和容納更多的小眾品牌，制造廠商也要拋棄大規(guī)模生產(chǎn)的模式，向柔性制造轉(zhuǎn)型。這是一個“小”時代，玩法變了，但機(jī)會很大。