張琢 王兆紅

(北京師范大學體育與運動學院 北京 100875)

新競爭形勢下體育用品企業(yè)本土化經(jīng)營策略①
——以耐克為例

張琢 王兆紅

(北京師范大學體育與運動學院 北京 100875)

近些年我國體育用品市場發(fā)展處于明顯放緩的階段,以李寧為代表的我國體育用品企業(yè)發(fā)展面臨巨大阻力,在海外拓展也遭遇困境,而與此同時,以耐克為代表的國際品牌巨頭則保持了在中國市場的發(fā)展勢頭,甚至有所擴張,體育用品企業(yè)間的競爭進一步加劇,競爭格局進入新階段。該文以本土化策略視角,從生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)及人力資源等方面入手,重點分析耐克在中國經(jīng)營策略的實施及其成功之處,由此為國內(nèi)企業(yè)自身在國內(nèi)的發(fā)展以及海外的拓展提出建議。

體育用品 本土化 戰(zhàn)略 耐克

1 研究背景

近幾年,隨著2008年北京奧運會所帶來的發(fā)展熱潮的褪去,同時遭遇經(jīng)濟危機的困擾,我國體育用品業(yè)的發(fā)展遭遇巨大的阻力與危機,銷售額下降、高庫存壓力、“關(guān)店潮”等新聞頻頻見諸報端,整個中國的體育用品行業(yè)的發(fā)展似乎一下子進入了寒冬,競爭局面進入新格局。

作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍人物“李寧”在這樣的大環(huán)境下,由于自身的戰(zhàn)略失誤便首當其沖地遭遇了危機,在國內(nèi)市場上業(yè)績大幅下滑,在李寧2012年度業(yè)績發(fā)布會上,“李寧”全年虧損接近20億人民幣,為上市八年來首次虧損;而且對于志在國際市場上大展拳腳的“李寧”來說,他們在海外市場的推廣與發(fā)展同樣不順利,2012年7月8日,多家西班牙媒體報道稱,在西班牙注冊的“李寧體育服裝公司”已宣布破產(chǎn)。雖然李寧公司后來發(fā)出媒體澄清聲明,稱所謂李寧在西班牙的子公司是李寧集團在西班牙之授權(quán)商,并非李寧西班牙子公司。但不可否認的是,李寧國內(nèi)外的拓展,皆不順利,遭受內(nèi)外之困。而國內(nèi)其他品牌情況同樣不容樂觀,雖然銷售額超過李寧,但安踏也遇到了上市五年以來業(yè)績首次下滑,凈利下滑21.5%至13.58億元。匹克凈利下滑幅度高達60.1%至3.1億元。

與國內(nèi)體育用品品牌所遭遇的發(fā)展危機相比,耐克和阿迪達斯兩大巨頭在中國市場上的發(fā)展情況還是要明顯優(yōu)于“李寧”等我國本土品牌。市場數(shù)據(jù)和分析公司歐睿咨詢2013年3月發(fā)布的研究報告顯示,2012年,耐克占據(jù)中國體育運動服飾市場12.1%的份額,阿迪達斯緊隨其后為11.2%,排名第三的安踏則為5.8%。而根據(jù)耐克公布的2013財年第四季度業(yè)績顯示,銷售額增長7%,達到67億美元,營業(yè)利潤率提高1.1個百分點,逼近44%,利潤增長22%,達到6.68億美元。在中國市場上,耐克的銷售額大約為25億美元左右,在耐克總銷售額中所占比例為10%,而來自中國市場的息稅前利潤(EBIT)在該公司總息稅前利潤中所占比例高達四分之一。

在這樣鮮明的對比下,研究耐克等國際體育用品巨頭在中國的本土化經(jīng)營策略,分析其策略所帶來的影響及其啟示,對于我國體育用品品牌對內(nèi)提高自身競爭力,抵御外來品牌的沖擊,更重要的是對于我國企業(yè)“走出去”拓展海外市場具有重要的參考和借鑒意義。

2 本土化經(jīng)營策略

2.1 本土化經(jīng)營策略的含義

本土化(Localization),或者當?shù)鼗?是指跨國公司在進入某國市場后,努力融入東道國的經(jīng)濟體系,成為具有當?shù)靥厣慕?jīng)濟實體的發(fā)展戰(zhàn)略。本土化的過程表現(xiàn)為跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸要素融入和根植于當?shù)匚幕倪^程[1]。

本土化戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程,包括生產(chǎn)本土化、營銷本土化、研發(fā)本土化、人力資源本土化、資本運作本土化和企業(yè)文化本土化等,是跨國公司在整體全球戰(zhàn)略下,針對東道國市場的獨特性而做出的調(diào)整和再造。耐克公司在中國本土化戰(zhàn)略的制定與實施同樣適用上述觀點。

耐克的生產(chǎn)工廠遍布全球,近幾年為了追求更低的生產(chǎn)成本,逐漸將位于中國的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)移至東南亞及印度等地區(qū),隨后再將生產(chǎn)出的產(chǎn)品配合上適用于中國的本土化營銷及經(jīng)營戰(zhàn)略,以獲取更為豐厚的利潤。這樣的方式既體現(xiàn)出了耐克整體戰(zhàn)略的靈活性,同時在華實施的本土化戰(zhàn)略也更好地體現(xiàn)出了對于中國市場的適應(yīng)性,為其在華實現(xiàn)穩(wěn)定而快速地增長奠定了基礎(chǔ)。

2.2 本土化經(jīng)營策略的意義

本土化戰(zhàn)略是跨國公司在海外拓展過程中的重要策略,通過在生產(chǎn)、營銷、人力資源以及銷售等各個方面實施本土化,可以使跨國企業(yè)更好更快的在當?shù)氐母偁幹姓痉€(wěn)腳跟。

在很多國家,出于對本國企業(yè)的保護,都會出臺很多限制外資投資進入的門檻或者壁壘,通過本土化戰(zhàn)略的實施,可以引入本地資本,建立合資企業(yè),能夠更好地規(guī)避政策限制對于公司的發(fā)展。本土化戰(zhàn)略還能夠使公司更好的利用當?shù)馗鞣矫娴馁Y源,特別是可以抓住所在國家資源成本低的優(yōu)勢,降低公司在生產(chǎn)經(jīng)營方面的成本,提高產(chǎn)品利潤。在很多時候,一家跨國公司在當?shù)氐某蓴⊥Q于對于當?shù)匚幕睦斫馀c把握,特別是如何在公司的產(chǎn)品和營銷策略中體現(xiàn)出對當?shù)匚幕卣鞯倪m應(yīng),成為了十分關(guān)鍵的問題。實施本土化戰(zhàn)略可以有效地幫助跨國公司解決這道文化難題,越貼近當?shù)氐南M者便可以越清楚的了解他們對于產(chǎn)品的需求,同時也可以幫助公司找到更適合當?shù)氐臓I銷方式。最為重要的是,本土化戰(zhàn)略可以幫助跨國公司摘掉“外來者”的帽子,使自身的品牌展現(xiàn)出更多的親和力。

本土化戰(zhàn)略保證了跨國公司有效地推進在各地區(qū)的經(jīng)營發(fā)展,并且各地區(qū)還可以形成有效互補,最終促進公司整體地發(fā)展與成功。

3 耐克在中國的本土化經(jīng)營

3.1 生產(chǎn)本土化

不同于電子和家電等產(chǎn)品,服裝鞋帽類產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對于成本的控制要求較高,需要盡量壓低生產(chǎn)成本以獲得更高的利潤。對于耐克來說,中國是一個巨大的消費市場,對產(chǎn)品的需求量很大,同時未來的潛在需求會更大,因此要首先找到能穩(wěn)定地向中國市場提供產(chǎn)品的生產(chǎn)地。而中國本身便擁有大量廉價的勞動力,同時土地、原材料等生產(chǎn)資料的成本也較低。因此,在中國進行生產(chǎn),并直接將產(chǎn)品面向廣大的中國市場進行銷售,可以將生產(chǎn)、運輸?shù)瘸杀窘档阶畹?提高利潤率。

針對中國當時的生產(chǎn)力水平等情況,耐克的生產(chǎn)本土化戰(zhàn)略也并非一蹴而就,其戰(zhàn)略過程可以歸納為兩步走：

第一步,耐克自己直接在華投資進行生產(chǎn),同時逐漸對中國的代工工廠進行一定的技術(shù)扶持與合作。

由于最初我國生產(chǎn)技術(shù)水平有限,耐克為了保證其在華生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量與效率,并沒有直接將大量的訂單交給我國的代工工廠,而是于1996年成立了耐克(蘇州)體育用品有限公司,公司性質(zhì)為耐克全資子公司,同時建立了太倉工廠,總投資額為數(shù)千萬美元。

這是極為個別的耐克直接投資生產(chǎn)的案例,是針對中國市場所做的本土化戰(zhàn)略決定。耐克在全球奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略,即專注于設(shè)計研發(fā)和品牌管理,忽略價值鏈低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié),該戰(zhàn)略成就了耐克和阿迪達斯這兩個“沒有工廠的最大服裝制造商”。而耐克當初在太倉設(shè)立工廠的初衷,除了保證生產(chǎn)水平和質(zhì)量,進行設(shè)計打樣,同時還是在為內(nèi)地代工企業(yè)提供工廠模板。

第二步,關(guān)閉在華直屬工廠,訂單交給代工工廠并將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行一定的地區(qū)轉(zhuǎn)移。

我國的加工生產(chǎn)水平隨著近二十年的發(fā)展,已經(jīng)具備很高的水準,成為“世界工廠”,因此從技術(shù)層面,耐克敢于將大量甚至全部的訂單交予代工工廠進行生產(chǎn)。同時,隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,人力成本、生產(chǎn)資料成本的價格越來越高,耐克太倉工廠的成本壓力越來越大。

2009年耐克宣布關(guān)閉在內(nèi)地擁有的唯一一家全資鞋類生產(chǎn)工廠——太倉工廠,將原工廠的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓給了一家臺灣的代工工廠,甩掉了其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的包袱,回歸“輕資產(chǎn)”時代。

耐克通過生產(chǎn)本土化的兩步走戰(zhàn)略,既實現(xiàn)了在華的穩(wěn)定生產(chǎn),同時又有效的控制了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,促進了耐克在中國市場的穩(wěn)定,特別是在近兩年金融危機的背景下。

3.2 營銷本土化

營銷本土化是耐克在華本土化戰(zhàn)略最重要的組成部分,其核心是在了解與尊重中國消費者文化潮流的基礎(chǔ)上去引領(lǐng)耐克潮流。

耐克在中國市場一直堅持親民的營銷策略。隨著經(jīng)濟發(fā)展,年輕人面臨的壓力越來越多,“just do it”成為人們自我調(diào)節(jié)舒緩情緒的一種信念和激發(fā)自我潛能、積極進取的勵志信條,這種深切體現(xiàn)顧客價值關(guān)懷的系列營銷措施,贏得了消費者,也贏得了市場[2]。

在中國市場中,耐克并沒有死板地沿用國際上的營銷手段,而是根據(jù)中國消費者特點,展現(xiàn)出為消費者所接受的“耐克個性”,使耐克品牌在產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來越高的市場環(huán)境里,創(chuàng)造出鮮明的個性特色和差異化優(yōu)勢。為了提高品牌親和力,在品牌代言人的選擇上,耐克除了保留部分認同度高的歐美大牌,還選用了中國消費者熟悉和喜愛的明星,如選擇林書豪作為代言人,增加了品牌的親切感。通過這種方式使中國消費者更加認可和了解耐克的理念,使人們認識到耐克不只是一個著名的國際運動品牌,更是一個懂運動精神、懂中國的品牌。贊助中國的國家隊,同時在耐克的產(chǎn)品上出現(xiàn)了越來越多的中國元素,也成為耐克本土化的一個宣傳熱點,甚至一些產(chǎn)品只針對中國市場進行限量銷售,這些都取得了巨大的反響。同時,在宣傳手段上也更貼近中國消費者的習慣,特別是重視在網(wǎng)絡(luò)上的宣傳,開通官方認證的微博和微信,與消費者形成更為親密的互動。

同時,耐克還積極的從中國消費者熱衷或者可接受的領(lǐng)域來引領(lǐng)耐克的潮流。NBA和NBA里的巨星在中國年輕一代的消費者中擁有很高的認可度,耐克便以此為宣傳切入點引領(lǐng)籃球潮流。每年的NBA休賽期耐克都會邀請旗下的NBA巨星來中國進行各種商業(yè)活動,而每次這樣的商業(yè)活動都會為耐克贏來極高的人氣與關(guān)注度,中國的消費者也更加樂于追隨耐克品牌。

3.3 人力資源本土化

人力資源本土化戰(zhàn)略是跨國公司為適應(yīng)經(jīng)濟全球化和科技進步加快的新形勢而確定的人才長期目標和行動綱領(lǐng)。人員的本土化是最根本最深刻的本土化[3]。人力資源的本土化涉及到了公司在當?shù)毓芾砼c運營層面的問題,也是管理方式的一種本土化。

1996年,耐克正式在中國成立了全資子公司——NIKE(蘇州)體育用品有限公司,總部設(shè)于上海,并在北京、廣州設(shè)立分公司(香港也于2002年1月作為分公司并入中國區(qū)),并且耐克在中國還有眾多直營店。耐克中國公司的絕大多數(shù)員工是中國本土員工,正因為如此,耐克才會如此了解中國市場,同時營銷等方面的本土化戰(zhàn)略才會實施的比較順利。

耐克在華聘請員工的一大策略便是,聘請了很多退役的專業(yè)運動員擔任職業(yè)經(jīng)理人,為運動員提供專業(yè)服務(wù)。當年在劉翔還未奪得奧運會冠軍的時候,耐克便先人一步與其簽訂了代言合約,而幫助耐克完成這筆簽約的關(guān)鍵人物便是耐克雇傭的一位中國本土的退役運動員李彤,由于她慧眼識珠,使得耐克可以在2004年奧運會后盡情地發(fā)揮劉翔的商業(yè)價值,而這也是耐克人力資源本土化的一種成功。同時,耐克在積極保護自身人力資源不會流失的基礎(chǔ)上,還利用高薪等手段從其他企業(yè),包括很多我國同類企業(yè)中挖人才,這也導致了我國體育用品企業(yè)的競爭力的減弱。

4 對于我國體育用品企業(yè)的啟示

(1)加速企業(yè)由生產(chǎn)型向研發(fā)型的轉(zhuǎn)變,增強自身的創(chuàng)新能力。

我國大多數(shù)體育用品企業(yè)是以加工工廠起步的,生產(chǎn)加工能力明顯要強于科技創(chuàng)新與研發(fā)能力。但隨著時代的發(fā)展,沒有科技創(chuàng)新為依托的企業(yè)生存環(huán)境會更加惡劣,生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于微笑曲線的最低端,利潤率極低,而當原材料等價格發(fā)生波動時,受到的影響也是最大的。加工工廠在現(xiàn)今經(jīng)濟危機、要素價格不斷升高的大背景下,逐漸成為我國體育用品企業(yè)的一個巨大負擔,同時會影響到對于產(chǎn)品研發(fā)方面的投入,我國體育用品企業(yè)在研發(fā)經(jīng)費的投入方面是嚴重不足的。

我國企業(yè)應(yīng)該向耐克的生產(chǎn)模式學習,開始逐漸將生產(chǎn)環(huán)節(jié)從自己的核心業(yè)務(wù)中剝離出去,將生產(chǎn)訂單交給代工工廠去做,而自身則應(yīng)該下大力氣在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新方面,增加在這些方面的投入,不斷提高自身的科技創(chuàng)新能力,只有不斷創(chuàng)新企業(yè)才能保持自身的活力與競爭力。

(2)營銷方面要注重構(gòu)建自身的品牌形象,體現(xiàn)差異性,強化品牌精神,淡化產(chǎn)品類別。

我國企業(yè)應(yīng)該充分利用網(wǎng)絡(luò)時代的多種宣傳手段,用更加新穎的形式去宣傳自己?，F(xiàn)今我國體育用品品牌的廣告宣傳多是對于自身單一產(chǎn)品的宣傳,并沒有利用和強化自身的品牌價值,廣告形式也千篇一律,不容易給消費者留下很深的印象。

創(chuàng)中國體育用品品牌,應(yīng)該學習耐克的“明星公式”推廣法,將體育運動重在參與,超越自我,永不服輸,不斷進取的精髓植入品牌,向消費者展示一個自我隨性的真實體育世界。同時還應(yīng)該嘗試增加產(chǎn)品的賣點,如特殊款式的簽名球鞋、限量版產(chǎn)品等,重在體現(xiàn)自身品牌的差異性。對于實力相對弱小的企業(yè),還要重視細分市場,找準自身定位,做重點營銷。

(3)重視人才戰(zhàn)略的實施,既要充分利用和開發(fā)人力資源,又要保護好自身人力資源不出現(xiàn)流失。

無論是創(chuàng)新能力還是經(jīng)營營銷方面的競爭,最終都會落到人才的競爭。在如今產(chǎn)品的精細化程度和科技化水平越來越高的時代,對于企業(yè)的管理與運營能力提出了更高的要求,唯有把握住人才才能更好的提高產(chǎn)品以及企業(yè)自身的競爭力。

企業(yè)可以與全國知名的高校建立人才培養(yǎng)的合作關(guān)系,也可以在企業(yè)內(nèi)部建立員工的獎勵培訓制度,增強員工的知識水平,建立起學習的氛圍。同時,還應(yīng)該運用合理的、現(xiàn)代的管理方式,建立完善的職位升遷制度,完善薪酬獎勵激勵措施,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部和諧有序的競爭環(huán)境,形成企業(yè)自身獨特的企業(yè)文化,特別是要增強員工對于企業(yè)的信心與歸屬感。

(4)耐克在華的本土化戰(zhàn)略對于我國體育用品企業(yè)“走出去”的啟示。

當確定了進入某一地區(qū)的市場以后,要首先考慮產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的策略,是在當?shù)刂苯油顿Y建廠進行生產(chǎn),還是交給當?shù)氐拇すS生產(chǎn),又或者是在其他地區(qū)生產(chǎn)再通過國際貿(mào)易的形式進入市場。無論選擇何種方式,都要以產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)、成本最低為參考標準,盡量降低成本的風險。還要充分了解當?shù)厥袌?用最有競爭力的產(chǎn)品去占據(jù)市場,以科技創(chuàng)新能力去提高自身在當?shù)厥袌龅母偁幜陀绊懥Α?/p>

在營銷方面要貫徹本土化戰(zhàn)略,營銷要在充分理解和尊重當?shù)氐奈幕幕A(chǔ)上進行,將當?shù)匚幕c自身品牌相結(jié)合,提高當?shù)叵M者對于品牌宣傳的認同度,重在推廣自身的品牌形象和品牌精神。

而在人力資源方面要實施適度的本土化,這便涉及到了公司在當?shù)毓芾砼c運營層面的問題,既要有了解當?shù)厥袌龊臀幕谋镜厝?又要保留相當數(shù)量原有公司人員,以更好的在公司進入市場初期對公司的發(fā)展形成有效的控制[4],同時不同思想文化的人在一起也更容易形成思想的碰撞,出現(xiàn)更好的創(chuàng)意。要大力在當?shù)亻_發(fā)和挖掘人才為公司所用。

[1]劉文綱.經(jīng)濟全球化與中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社,2003.

[2]郭永清.耐克的營銷策略分析[J].中國商貿(mào),2011,(6)：31-32.

[3]李麗.跨國公司在中國的本土化戰(zhàn)略研究[D].武漢：武漢理工大學,2005.

[4]鄒冠鵬.論在華跨國公司人力資源戰(zhàn)略調(diào)整[J].人口與經(jīng)濟,2009,(S1)：44-45.

G812

：A

：2095-2813(2015)05(b)-0003-03

張琢(1990,12—),男,漢,河北石家莊人,碩士,學生,體育人文社會學專業(yè)碩士研究生,體育經(jīng)濟方向。