文/陳 語

伴隨中國經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，中國的金融業(yè)順勢迎來了較長時期的大發(fā)展。在過去的十年間，中國的銀行業(yè)大都獲得了“跨躍式”的增長，并且在嚴(yán)格監(jiān)管體制的保護(hù)下，躲過了一波又一波世界范圍的經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊。然而我們必須清醒地認(rèn)識到，只有在競爭的市場下，銀行才能真正鍛煉自己、真正地形成并提升自己的核心競爭力。未來，將是國有商業(yè)銀行迎接巨變、應(yīng)對挑戰(zhàn)，機(jī)遇和毀滅共存的時期。越來越開放的資金和資本市場，強(qiáng)勢出擊的巴塞爾協(xié)議Ⅲ，這些將會給中國的國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理帶來根本性的變化，也會給中國銀行業(yè)帶來巨大的沖擊。隨著利率市場化悄然來到我們身邊，帶來的挑戰(zhàn)是國有商業(yè)銀行金融產(chǎn)品及服務(wù)價格的壟斷優(yōu)勢喪失，以存貸利差為主要收入來源的傳統(tǒng)盈利模式終將結(jié)束。

這一切將對中國金融業(yè)尤其是國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理的理念、思路、方法、制度等形成根本性的顛覆。從全球金融發(fā)展的路徑來看，中國國有商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營時代已為期不遠(yuǎn)，路徑逐漸清晰。面對巨大變化的挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行唯有轉(zhuǎn)型才能應(yīng)對，才能有效利用財務(wù)資本、物力資本與人力資本來保持高績效、獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。隨著知識經(jīng)濟(jì)的崛起，人力資本的價值凸顯，人力資源管理在長期提高和改善組織績效方面的潛在作用越來越被世界所認(rèn)同。本文將從人力資源管理的角度探討面臨混業(yè)經(jīng)營趨勢下的國有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型策略。

國有商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營成為趨勢

混業(yè)經(jīng)營有廣義與狹義之分，狹義上的混業(yè)經(jīng)營主要指銀行機(jī)構(gòu)與證券機(jī)構(gòu)進(jìn)入對方領(lǐng)域進(jìn)行交叉經(jīng)營；廣義上則指銀行、保險、證券、信托機(jī)構(gòu)等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入上述任一業(yè)務(wù)領(lǐng)域甚至非金融領(lǐng)域，進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營。根據(jù)混業(yè)經(jīng)營的股權(quán)架構(gòu)不同，混業(yè)經(jīng)營的模式可以分為金融控股公司模式、銀行母公司模式和全能銀行模式三種。

隨著利率市場化進(jìn)程的提速，我國從供給、需求和政策層面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了混業(yè)經(jīng)營的天時地利人和。從國內(nèi)看，理財、互聯(lián)網(wǎng)金融和貨幣基金的野蠻生長已經(jīng)吹響了利率市場化的前哨戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行助力銀行存貸利差的收窄，在這個背景下，國有商業(yè)銀行拓展中間業(yè)務(wù)收入的需求強(qiáng)烈，混業(yè)經(jīng)營將成為必然選擇，從宏觀層面也將對改善整個社會的資本結(jié)構(gòu)有積極作用。政策引導(dǎo)和監(jiān)管配合的產(chǎn)物。混業(yè)模式的選擇與集團(tuán)中銀行、證券、保險的相對實(shí)力密切相關(guān)。銀行實(shí)力越強(qiáng)，越有可能采用銀行母公司甚至全能銀行模式。金融控股公司模式已經(jīng)在我國占據(jù)一席之地，而銀行母公司的模式則受到大型銀行的偏愛。工、農(nóng)、中、建、交五大行以及民生銀行等大型股份制商業(yè)銀行都已通過子公司的形式獲得兩種以上金融牌照，銀行母公司的模式也已現(xiàn)雛形。

混業(yè)經(jīng)營趨勢下國有商業(yè)銀行的人力資源管理面臨轉(zhuǎn)型

從模式選擇上，美國和日本是金融控股公司模式的代表，英國模式是典型的銀行母公司模式，德國則采用全能銀行模式。從發(fā)展路徑來看，除德國之外，其他各國均經(jīng)歷了從混業(yè)至分業(yè)再回歸混業(yè)的過程，且無一不是利率市場化推動、

隨著金融混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，銀行證券保險等業(yè)務(wù)彼此滲透，中國銀行業(yè)正掀起以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式為核心內(nèi)容的轉(zhuǎn)型浪潮。對于我國國有商業(yè)銀行而言，不僅面臨著激烈的產(chǎn)品市場的競爭，人力資源管理的轉(zhuǎn)型需求更加迫切。

（一）混業(yè)經(jīng)營帶來的經(jīng)營模式及人力資源管理方式的挑戰(zhàn)

無論國有商業(yè)銀行在混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展過程中選擇了哪種模式，都將對原有的經(jīng)營管理形成較大的沖擊，面對新市場、新產(chǎn)品、新挑戰(zhàn)，必須具備新能力、新心態(tài)。

1.并購整合后的企業(yè)文化融合壓力。隨著商業(yè)銀行法的修改，最快于今年下半年商業(yè)銀行將可能獲得券商牌照。金融牌照預(yù)計(jì)將逐步放開。屆時，國有商業(yè)銀行將發(fā)揮客戶規(guī)模和資金優(yōu)勢收購券商、基金、信托、保險、金融租賃等等牌照為客戶提供更加全面的金融服務(wù)。隨之而來的就是機(jī)構(gòu)整合后將面臨的挑戰(zhàn)。并購對組織的響應(yīng)能力有極高的要求，財務(wù)或戰(zhàn)略的融合相對容易做到，但企業(yè)文化的融合就相當(dāng)困難，甚至很多整合失敗案例的主因就是企業(yè)文化難以相容。

2.全球化趨勢加劇了競爭。當(dāng)今全球化已經(jīng)成為趨勢，并且這個競爭將越來越激烈。國有商業(yè)銀行實(shí)施的“走出去”戰(zhàn)略至今五大行已在全球布局了大量子公司及代表處。產(chǎn)品、人員、信息在全球快速流動，要平衡全球化規(guī)模經(jīng)濟(jì)與地區(qū)響應(yīng)速度之間的矛盾，管理層必須具備全球化思維，必要時還要應(yīng)對不同政治環(huán)境下宗教、家族、集團(tuán)等等的影響。

3.適應(yīng)變革并使推動變革成為常態(tài)。在產(chǎn)品周期越來越短，變革速度越來越塊的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境中，對管理層而言的挑戰(zhàn)是如何更快速有效地實(shí)施變革，對人力資源管理部門的挑戰(zhàn)則是如何確保變革在組織中順利推行并采取措施使員工接納變革。

4.智力資本的保留。在持續(xù)變化、高度依賴技術(shù)的企業(yè)環(huán)境中，吸引與留住人才已經(jīng)成為一個戰(zhàn)場。隨著全球化戰(zhàn)略的推開，對派駐全球擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人選的技能要求越來越苛刻，能夠吸引、培養(yǎng)和留住具備領(lǐng)導(dǎo)全球企業(yè)所需技能、視野和經(jīng)驗(yàn)的人才，才能讓企業(yè)留住智力資本。創(chuàng)造一個可以持續(xù)提升智力資本的組織將是未來人力資源工作面臨的巨大挑戰(zhàn)。

（二）現(xiàn)行國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題

面對混業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)型壓力，反觀我國國有商業(yè)銀行的人力資源管理可以看出，雖然隨著股改上市，為適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)，國有商業(yè)銀行在經(jīng)營管理水平上得到了明顯提高。在人力資源管理方面進(jìn)行了改革和探索，積累了人才管理的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)和建立了一支政治素質(zhì)過硬、執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍?？墒牵瑥墓芾淼膶?shí)質(zhì)來看，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營模式尚未實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變，人力資源管理整體外延粗放的特征依然明顯，人力資源部門集中在瑣碎的流程性、操作性事務(wù)上，難以體現(xiàn)出自身價值。具體表現(xiàn)在：

1.文化變革管理的忽視。國有商業(yè)銀行固有的傳統(tǒng)經(jīng)營文化難以在短時間內(nèi)改變，穩(wěn)健經(jīng)營、整齊劃一，執(zhí)行力強(qiáng)等是其突出特點(diǎn)，但同時該文化缺乏包容心及創(chuàng)新力，未形成真正不拘一格選拔人才的文化氛圍。人力資源管理部門在企業(yè)文化營造等方面缺乏真正的話語權(quán)。

2.人才結(jié)構(gòu)不合理。國有商業(yè)銀行受制于總行政策，人才流動市場化程度不高。對于替代成本高的緊缺人才的配套措施不夠完善，金融法律、金融科技、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理等國際金融人才流失率高，長期緊缺。

3.智力資本的管理乏力。國有商業(yè)銀行的分配仍以人員為導(dǎo)向，平均主義占主流。晉升機(jī)制方面存在著濃厚的官本位意識，不利于專業(yè)人員的發(fā)展。人力資源部門在智力資本的維護(hù)方面尚無有效的措施。

4.人力資源部門自身競爭力有待提高。人力資源部門制定制度、建議、協(xié)助其他部門及人員，卻常常未能把人力資源管理的原則和方法用于自身。自身競爭力發(fā)展受限，將阻礙人力資源管理部門轉(zhuǎn)型適應(yīng)發(fā)展。

混業(yè)經(jīng)營趨勢下人力資源管理轉(zhuǎn)型對策思考

國有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是一場管理的革命。面臨著混業(yè)經(jīng)營的趨勢，人力資源管理如何轉(zhuǎn)型將成為商業(yè)銀行應(yīng)對未來，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。人力資源管理必須得到改進(jìn)，才能更好地配合商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型與變革。人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變觀念，在行政事務(wù)性工作之外，積極專注于執(zhí)行戰(zhàn)略、提升員工貢獻(xiàn)、帶領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型等工作。人力資源部門的管理者必須與高層管理者達(dá)成伙伴關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價值，達(dá)成成果。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）人力資源管理角色的轉(zhuǎn)型

隨著科學(xué)技術(shù)在人力資源各領(lǐng)域的應(yīng)用，使得人力資源事務(wù)性工作比重減少成為可能，比如人事檔案記錄、績效管理等。通過業(yè)務(wù)外包也降低了人力資源運(yùn)營成本，使得人力資源管理行政事務(wù)流程逐步標(biāo)準(zhǔn)化。人力資源管理部門因此得以從繁雜的事務(wù)性工作中脫離出來，在面臨混改趨勢下的國有商業(yè)銀行正應(yīng)該思考人力資源管理者角色的重新定位。在實(shí)際工作中，國有商業(yè)銀行已經(jīng)要求人力資源管理部門既滿足運(yùn)營性又有戰(zhàn)略性的角色要求，既是政策的監(jiān)控者，也是業(yè)務(wù)部門的問題解決者，有時甚至是扮演復(fù)雜甚至相互矛盾的角色。因此人力資源管理部門應(yīng)逐步向著以下四個關(guān)鍵角色轉(zhuǎn)型。

第一，戰(zhàn)略人力資源管理角色。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要轉(zhuǎn)變是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向及時轉(zhuǎn)化成為人力資源管理工作的核心，使得人力資源管理工作能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)人力資源管理者參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行中，就能夠有效推動戰(zhàn)略措施落地，并隨之設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源策略，避免了人力資源政策出臺的空中樓閣現(xiàn)象。

第二，事務(wù)流程管理角色。這是人力資源部門的傳統(tǒng)角色，在國有商業(yè)銀行的人力資源管理中，大量的工作還停留在操作性的行政事務(wù)，要做到轉(zhuǎn)型，必須在完成這些事務(wù)性工作的同時，設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的人力資源流程，包括配置、培訓(xùn)、評價、晉升等等，以標(biāo)準(zhǔn)流程管理員工。人力資源管理者應(yīng)該通過持續(xù)不斷地檢查并改進(jìn)人力資源流程來建立基礎(chǔ)事務(wù)管理的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，以最大程度提高管理效率，成為人力資源效率專家。

第三，員工貢獻(xiàn)管理角色。這個角色的任務(wù)是提高員工的承諾和能力。人力資源管理部門應(yīng)該能幫助員工通過自身能力和勤勉的態(tài)度為企業(yè)作出貢獻(xiàn)。隨著混業(yè)經(jīng)營的開展，金融機(jī)構(gòu)的并購行為將逐步增加，整合帶來的原有心理契約的損害要求人力資源部門應(yīng)該持續(xù)關(guān)注員工的需求，了解和滿足員工的合理要求。現(xiàn)實(shí)情況中，相對于員工的需求，國有商業(yè)銀行的人力資源管理部門更注重來自上層的要求，因此人力資源管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，花時間親自與員工相處，傾聽心聲，回應(yīng)意見，確切了解其需求，提供資源以滿足不斷變化的需求，進(jìn)而提高員工的整體貢獻(xiàn)。人力資源管理者應(yīng)該意識到創(chuàng)造性的尋求方法讓員工發(fā)表意見和體驗(yàn)歸屬感將越來越重要，有助于維護(hù)與員工之間的心理契約。當(dāng)員工同時具備了承諾與能力時，他們的智力資本就會轉(zhuǎn)化為組織的重要資產(chǎn)，反映在財務(wù)成果中。

第四，轉(zhuǎn)型與變革推動者角色。當(dāng)國有商業(yè)銀行面臨轉(zhuǎn)型時，作為人力資源管理部門的一項(xiàng)重要職能即是幫助員工拋開舊文化、適應(yīng)新文化，并幫助管理層厘清管理變革的流程。要能推動變革，人力資源管理者要具備界定問題、建立信任、解決問題、擬定行動計(jì)劃的能力，最終確保變革的正確實(shí)施。

要想在轉(zhuǎn)型中成功，成為高效的人力資源管理者不是簡單的從運(yùn)營性工作角色轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性工作角色，而應(yīng)同時掌控戰(zhàn)略與運(yùn)營、流程與人員的角色關(guān)系。有時候，上述四個角色相互之間是矛盾的，這就需要對每個角色達(dá)到的成果進(jìn)行分析，最終保障人力資源部門的產(chǎn)出，總之，這些角色發(fā)展了人力資源部門的能力，豐富了人力資源管理的內(nèi)涵，強(qiáng)化了人力資源的作用，代表了人力資源為組織創(chuàng)造的價值。

（二）人力資源管理部門自身的管理轉(zhuǎn)型

要完成人力資源管理四個角色的轉(zhuǎn)變，就需要我們以新的思維和方式去對待，其中重要的一個方面就是推動人力資源部門自身管理的轉(zhuǎn)型。國有商業(yè)銀行的人力資源管理部門雖然制定制度、提出建議、協(xié)助其他人員和部門，在銀行內(nèi)部被戲稱為“實(shí)權(quán)”部門，卻往往未能把人力資源管理的原則和方法運(yùn)用于自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。為了促進(jìn)組織的轉(zhuǎn)型，人力資源部門首先要完成自身的轉(zhuǎn)型。

第一，人力資源部門應(yīng)該制定人力資源規(guī)劃，將人力資源管理工作與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源管理全程緊密配合，相互指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃應(yīng)該建立起從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到組織能力，再到人力資源管理工作的流程。人力資源管理者應(yīng)該通過明確的行動規(guī)劃來推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，以免戰(zhàn)略規(guī)劃束之高閣。

第二，通過診斷強(qiáng)化人力資源組織能力。通過對人力資源部門組織能力進(jìn)行評估，來改進(jìn)組織診斷中暴露出來的管理工作的問題，達(dá)到優(yōu)化人力資源組織能力的目的。在面臨變革之時，可以采取在人力資源管理部門內(nèi)部實(shí)行創(chuàng)新的人力資源政策，來改善內(nèi)部治理并測試政策的公平實(shí)施。當(dāng)人力資源部門率先踐行所倡導(dǎo)的原則和方法時，就更能贏得其他部門及員工的信賴。

第三，人力資源部門人員自身的能力提高。人力資源管理部門的轉(zhuǎn)型將帶來新的角色定位及職責(zé)任務(wù)，因此，其自身應(yīng)該具備相應(yīng)的能力、提供合適的工具有助于其有效履職。經(jīng)歷了組織診斷后的人力資源管理部門完全有能力定義高績效人員的標(biāo)準(zhǔn)，并賦予資源讓人力資源管理人員達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，比如相關(guān)業(yè)務(wù)知識、人力資源咨詢和發(fā)展能力、變革流程的能力。

綜上，要想在混業(yè)經(jīng)營改革的趨勢下創(chuàng)造價值、持續(xù)贏得競爭的優(yōu)勢，國有商業(yè)銀行的人力資源管理轉(zhuǎn)型必將歷經(jīng)坎坷。展望2015年，中國國有銀行面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻，銀行業(yè)一直在積極探索，尋找自身定位和發(fā)展方向，深入改革和整合渠道，重視技術(shù)創(chuàng)新，提高風(fēng)險和資產(chǎn)管理能力，以適應(yīng)來自經(jīng)濟(jì)政策、金融監(jiān)管、市場競爭、技術(shù)革新等多局面的環(huán)境變化。中國的國有銀行業(yè)將在轉(zhuǎn)型變革中迎來新的增長機(jī)遇。