馬智麗

羅 賓遜全球物流（羅賓遜）成立于1905年，為國際聯(lián)運物流服務、新鮮農(nóng)產(chǎn)品采購和信息服務提供商，通過280多家辦事處和1.2萬多名員工的物流網(wǎng)絡為4.6萬多家客戶服務。該企業(yè)與全球6.6萬家運輸提供商開展合作，是美國第一大公路運輸企業(yè)。

根據(jù)羅賓遜財報，其核心業(yè)務為8類，即整車陸運業(yè)務、零擔業(yè)務、多式聯(lián)運業(yè)務（鐵路）、海運業(yè)務、空運業(yè)務、海關報關關務業(yè)務、解決方案業(yè)務和農(nóng)業(yè)采購業(yè)務。除農(nóng)業(yè)采購業(yè)務和物流無關外，其他都是現(xiàn)代物流的分支，其中整車公路陸運業(yè)務占整體毛利的80%，是其核心業(yè)務基礎。

去年年報顯示，羅賓遜營業(yè)收入高達135億美元，同比提升5.6%;營業(yè)利潤（毛利）20億美元，同比提升9%;稅后凈利潤4.5億美元，同比提升8.1%，稅后凈利率為3.34%。

輕資產(chǎn)模式

知情人士向《航運交易公報》記者表示，羅賓遜創(chuàng)立之初，在美國物流市場只是從事農(nóng)產(chǎn)品及水果蔬菜保鮮運輸服務。1980年，美國開始放開貨運市場管理，允許運輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營，羅賓遜隨之擴大貨代業(yè)務，成為“無船承運人”。

1988年開始，羅賓遜把在海運服務領域的“無船承運人”理念移植到公路貨運服務領域，向“無車承運人”轉型，建立了整合社會運輸商的信息系統(tǒng)。次年，企業(yè)收入不但沒有因放棄自有車輛降低，反而同比增長11%，利潤增加近三倍。

此后，羅賓遜開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營業(yè)收入上遠遠超越耶路全球、世能達等美國傳統(tǒng)公路運輸巨頭。1994—2014年，羅賓遜的毛利和營業(yè)利潤年均分別增長14.4%和15.7%，遠高于行業(yè)增速。

研究機構普遍認為，羅賓遜成為市場最大贏家，主要得益于其輕資產(chǎn)運作的商業(yè)模式，利用IT系統(tǒng)整合運力和貨主企業(yè)，通過網(wǎng)絡產(chǎn)生用戶粘性，通過運力整合和增值服務創(chuàng)造價值。

為了吸引運輸商和貨主企業(yè)加盟，羅賓遜搭建了兩個信息平臺，一是用來聯(lián)通運輸企業(yè)的Transportation management system（TMS）技術;二是聯(lián)通貨主企業(yè)的Navisphere ?。只要貨主企業(yè)在Navisphere ?信息平臺的導航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導航球就能把信息傳遞給TMS，TMS根據(jù)客戶對服務價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。海量的運力和高度整合的運輸服務，使羅賓遜在服務與價格方面有著極大的掌控力和時效性。同時，羅賓遜不向平臺上的用戶收取加盟費，通過服務費盈利。向貨主企業(yè)承諾服務、向供應商承諾價格，賺取運費差價。此外，羅賓遜還能夠基于其大數(shù)據(jù)和分析工具，幫助用戶優(yōu)化供應鏈管理，獲取增值服務收入。

如此，公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。通過兩個信息平臺這兩條“高速路”，羅賓遜就能把物流供應和需求兩個環(huán)節(jié)加以規(guī)范和壓縮，使暗箱操作環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)在羅賓遜的信息平臺上，能清晰地了解自己的貨物所處的位置、運輸?shù)沫h(huán)節(jié)和時間段。

羅賓遜高效運作和高價值服務的背后是每年對信息系統(tǒng)的開發(fā)與建設的大規(guī)模投入，僅去年，羅賓遜在信息系統(tǒng)建設上的投入就達5000萬美元，包括購買軟件2100萬美元和軟件升級2700萬美元。

去年羅賓遜在信息化建設上投入的最大的亮點是收購Freightquote的物流經(jīng)紀人互聯(lián)網(wǎng)平臺，預計未來自有業(yè)務信息系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)平臺將深度融合。

合同物流是主體

業(yè)內(nèi)人士認為，羅賓遜取得成功的另一秘笈應歸功于以大客戶為主的合同物流。

有資料顯示，羅賓遜去年服務的客戶是4.6萬家，同比持平，平均每家客戶貢獻產(chǎn)值30萬美元（約合人民幣200萬元）。其中，前100家客戶貢獻37%的產(chǎn)值和26%的營業(yè)利潤;平均每家客戶貢獻產(chǎn)值5000萬美元。

大的供應商體系也為羅賓遜帶來了規(guī)模經(jīng)濟效應，海量貨源吸引了眾多小車隊供應商，以及上下游客戶，從而形成了良性循環(huán)。

去年，羅賓遜總訂單量達1430萬筆，供應商總數(shù)達6.6萬家，同比增加近3000個，平均每家供應商年運作217次，相當于平均每1.7天參與一次羅賓遜的運營，其中少于100臺車的供應商比例達到83%。

羅賓遜之所以能成為百年老店，其品牌價值和服務能力是客戶最為看重的，而其海量的供應商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務價格。

書寫中國版羅賓遜

近日，羅賓遜亞洲區(qū)總裁王經(jīng)文出席“第九屆泛太平洋海運亞洲大會”時表示，看好中國地區(qū)出現(xiàn)的難得的快速增長機遇。在“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略下，物流企業(yè)的競爭已從單純的價格優(yōu)勢轉變?yōu)閮r值優(yōu)勢，物流行業(yè)的發(fā)展也逐漸從勞動密集型向技術密集型轉變。除了提供海運、空運和集貨等傳統(tǒng)貨運服務外，羅賓遜還將在中國為客戶提供國內(nèi)供應鏈服務，包括地面運輸和倉儲，期盼與中國的行業(yè)伙伴分享經(jīng)驗并開展合作，以共同推動中國物流業(yè)信息化的發(fā)展。

然而，市場人士認為，中國公路運輸環(huán)境與美國差距不小。羅賓遜2003年進入中國市場以來，只是開展了一些國際貨代等業(yè)務，公路運輸始終難以推進。羅賓遜不僅面臨行政法規(guī)的壁壘，中國的工商政策要求貨運企業(yè)必須擁有5輛車以上才發(fā)放道路運輸許可證，也就是不允許“無車承運人”的出現(xiàn)。

更重要的是，現(xiàn)時運力非常分散，中國公路貨運經(jīng)營業(yè)有752萬戶，其中個體運輸占90%以上，擁有5輛車以上的企業(yè)數(shù)量僅占2.2%，全國擁有營運貨車數(shù)平均為1.8輛/戶。在中國，擁有車輛的主體仍是個體司機，中小型車隊還不是擁有車輛資產(chǎn)的主流，這意味著運力整合的難度更大。

其實，中國并不缺少有實力的企業(yè)，也不缺少專業(yè)人才，缺少的是一個好的政策環(huán)境和創(chuàng)新意識。羅賓遜商業(yè)模式在中國已經(jīng)出現(xiàn)若干雛形，證明是可以被復制的，但困難程度遠高于美國。有野心的不僅是傳化物流集團一家，卡行天下、起源物流、貨車邦、運滿滿……據(jù)不完全統(tǒng)計到目前已有200多個的網(wǎng)上貨運平臺，一些平臺型公路運輸企業(yè)也加入了，但暫時還沒有羅賓遜式企業(yè)的奇跡出現(xiàn)。

傳化物流集團副總裁沈健康表示，中國公路物流運輸是個信息孤島，比發(fā)達國家至少落后20年。當前中國公路運輸企業(yè)小而散，小型物流商自己根本養(yǎng)不起車，也建不起物流港或運力池。其中最難解決的是調(diào)車問題，如何匹配恰當?shù)臅r間、地點和人？如何統(tǒng)一調(diào)配750萬輛運輸車輛？更重要的是怎樣保證誠信？由于信息不透明且沒有統(tǒng)一的調(diào)度平臺，而卡車運送貨物周期長，貨物通常價值不菲，付款周期長，這讓貨主企業(yè)和司機更傾向選擇與“黃?！碧峁┑氖烊私灰?。目前，德邦物流、佳吉快運、天地華宇、新邦物流排名前四位的第三方物流企業(yè)所占中國物流市場份額不足2%，而在美國，排名前五位的物流企業(yè)占市場份額超過60%，中國無法照搬羅賓遜在美國的模式。特別是信用數(shù)據(jù)的缺失，中國很難從目前的粗放市場管理中獲取有效數(shù)據(jù)，以便對承運商進行風險控制和資質審核，而對承運商的審核和準入制度是羅賓遜商業(yè)模式建設運力體系的關鍵。

此外，稅務體制差異、產(chǎn)業(yè)成熟度差異、產(chǎn)業(yè)結構差異和結算模式差異等中國式難題破解還需時日。