方瑋晴

在中國，一家成立超過20年的企業(yè)，某種程度上可以稱為“老牌”企業(yè)了。只是，老牌有時意味著成熟，有時也意味著過時。

成立于1992年的匯源果汁，如今正面臨市值縮水、財報虧損、管理內(nèi)耗嚴(yán)重、新品難打開市場的重重困難。果汁這個品類其天然健康的屬性，本符合當(dāng)下的消費趨勢，但匯源卻在逐漸淡出消費者的購物車。

2013年以來匯源加快了改革的步伐，動作頻頻，這個曾被國人寄予厚望的民族品牌，能否突破自身樊籬，重奪市場，仍是未知之?dāng)?shù)。

盲目擴張業(yè)績下滑

6月份，匯源果汁連續(xù)發(fā)布公告，宣布以18.12億元的價格出售旗下9家子公司，以及發(fā)行200萬歐元信用增級債券，再次引發(fā)了各方的關(guān)注與猜測。甚至有媒體報道，匯源此舉意在通過資產(chǎn)運作以謀求在內(nèi)地上市。匯源果汁在公告中稱，出售子公司的款項將擬定用作償還短期高息貸款、補充營運資金及做投資用途。加上匯源此前出售的3家子公司，2013年以來，匯源已經(jīng)連續(xù)出售了12家子公司，這樣的出售頻率在業(yè)內(nèi)實屬罕見?？梢钥闯?，匯源在資金方面的捉襟見肘。

根據(jù)匯源公布的2014年財報顯示，匯源在2014年虧損1.27億，這也是匯源自上市以來首次虧損。

然而此次報虧，卻并不讓業(yè)內(nèi)人士感到意外，更有一些積重難返的意味。

根據(jù)匯源果汁近幾年的財報，政府補貼占了其利潤的大頭，此外，出售子公司的獲利，也幫助匯源勉強維持住了賬面上的盈利。實際上，其主營業(yè)務(wù)多年來經(jīng)營不佳，已經(jīng)是不爭的事實。

縱觀匯源多年來的發(fā)展路線，2008年前后的可口可樂收購匯源事件，對匯源產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，成為其發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點。

據(jù)了解，此次匯源出賣的9家公司中，吉林匯源成立于2007年，錦州匯源則在2007年投資，而江西匯源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可樂并購匯源案的不久前。

中國食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬在接受媒體采訪時指出，當(dāng)時，匯源為了在收購中獲得更高的溢價，大舉擴張規(guī)模，并且按照可口可樂的要求，大幅精簡銷售系統(tǒng)。最終導(dǎo)致成本增加，產(chǎn)大于銷，是拖累其業(yè)績的重要原因。

在并購案失敗之后，本想專心轉(zhuǎn)戰(zhàn)大農(nóng)業(yè)的匯源董事長朱新禮不僅要面對盲目擴張給企業(yè)資金運營帶來負(fù)擔(dān)，并且不得不重新規(guī)劃匯源的發(fā)展思路。

產(chǎn)品多元化 市場不領(lǐng)情

與其說是匯源的業(yè)績不佳是受到宏觀經(jīng)濟的影響，不如說是匯源自身的經(jīng)營不善，甚至拖累了果汁行業(yè)的整體發(fā)展。

根據(jù)中投顧問股份有限公司研究總監(jiān)郭凡禮公布的數(shù)據(jù)，2014年，我國果蔬汁飲料市場規(guī)模為1490.7億元，同比增長7%。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2014年全國軟飲料銷售量同比增長13%。

在消費者對飲品“健康”訴求已愈發(fā)強烈的當(dāng)下，果汁類產(chǎn)品卻沒有獲得較高的增長，甚至遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，與其沒有強勢品牌的帶動有著很大的關(guān)系。

根據(jù)匯源的財報顯示，在2014年，匯源僅在100%高濃度果汁領(lǐng)域銷售額增長不到5%，在中低濃度果汁領(lǐng)域銷售額都有所下滑。盡管在中高濃度果汁市場仍然保持著行業(yè)第一的地位，但是在25%以下果汁飲料的市場占有率僅2.1%，可以說是陣地盡失。

在主要領(lǐng)域經(jīng)營不佳的同時，匯源近年來頻頻推出新品，謀求產(chǎn)品多元化的發(fā)展。但是并未見到真正有亮點、可以帶動整體業(yè)績發(fā)展的產(chǎn)品出現(xiàn)。

近年來，匯源接連推出的“愛上小時光”植物蛋白飲料系列、“飛能”活力補充飲料、“真炫”雞尾酒系列，并收購了三得利，涉足茶飲料業(yè)務(wù)。雖然在品類選擇上都契合了當(dāng)下的消費熱點，但是簡單的跟風(fēng)顯然沒有獲得市場的肯定，銷售情況不容樂觀。

中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣指出，缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展方向不明確，多方向發(fā)力卻由于力量分散導(dǎo)致多款新產(chǎn)品都沒能贏得市場，主營業(yè)務(wù)也因公司的擴張受到影響，導(dǎo)致整體業(yè)績難以增長。

朱丹蓬亦表示，近年來不少中國企業(yè)都展開了多元化的經(jīng)營，但是在整體營運模式不太成熟的情況下進行多元化經(jīng)營風(fēng)險更高。貪大求全的結(jié)果其在果汁行業(yè)內(nèi)擁有的全渠道和全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢完全沒有發(fā)揮出來，反而凸顯了其在管理上的弊端。

“瘦身”之后 路在何方

在改革開放的初期，涌現(xiàn)了一批市場嗅覺靈敏，敢想敢拼的創(chuàng)業(yè)者，朱新禮就是其中的佼佼者之一。在他的帶領(lǐng)下，匯源很快成為了果汁行業(yè)的一大巨頭。但是，在這類企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，其家族化管理所產(chǎn)生的市場反應(yīng)遲滯等弊端也越發(fā)顯現(xiàn)，這也是匯源屢被詬病之處。

匯源近年來在管理體制上的改革，也不乏一些去家族化管理的動作。如2013年9月，引入職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福擔(dān)任執(zhí)行總裁一職；在2014年推出“內(nèi)部事業(yè)合伙人制”，給予更多的股權(quán)與期權(quán)。

然而，就在2014年，朱新禮接受媒體訪問時直言：“中國的職業(yè)經(jīng)理人，無論是職業(yè)道德，還是管控能力，都還需要長久的考驗才能成熟?，F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人都不成熟?！?/p>

可以看出，朱新禮在與職業(yè)經(jīng)理人磨合的過程中，產(chǎn)生了巨大的矛盾。蘇盈福僅“空降”一年，便黯然離場。匯源老臣于洪莉，以及朱新禮的女兒朱圣琴重新進入核心決策層。

按照朱新禮的思路，“合伙人制”的意義，或許更多的在于激勵，而不是管理權(quán)力的下放。

自2008年可口可樂收購匯源果汁被商務(wù)部否決后，匯源果汁便一路消沉至今。幾年間，當(dāng)匯源在“去家族化”的道路上進退維谷之際，在飲料市場上，從渠道到營銷都發(fā)生了顛覆性的變化。

在競爭方面，匯源除了面對康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、農(nóng)夫等強勢品牌的圍攻，在高濃度果汁領(lǐng)域，還面臨來自鮮榨果汁門店興起的挑戰(zhàn)。

如今，80后、90后已經(jīng)逐漸占據(jù)了飲料市場的消費主流。而年輕人的消費趨勢呈現(xiàn)了有趣的兩個方面，一方面，基于食品安全的考量，更加信賴大品牌的產(chǎn)品。另一方面，由于年輕人的口味及行為偏好的轉(zhuǎn)換較快，因此品牌的忠誠度并不高。特別是，一旦一個品牌被打上老化過時的標(biāo)簽，將很快被消費者遺棄。

在進行了大規(guī)?！笆萆怼敝?，如何提振銷量，保持住匯源原有的品牌優(yōu)勢，避免陷入更尷尬的地步，將是匯源面臨的首要問題。