賈江芳

（鄭州博航一統(tǒng)裝飾材料有限公司，河南 鄭州 450000）

資金管理模式多種多樣，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)都會(huì)選擇適合自身經(jīng)營(yíng)與運(yùn)轉(zhuǎn)的模式。如今，越來(lái)越多公司，無(wú)論其規(guī)模大小，都不約而同地開始青睞一種叫做“收支兩條線”的模式來(lái)管理資金。“收支兩條線”，顧名思義，就是將收入和支出分流。這一模式將有助于集團(tuán)企業(yè)的資金監(jiān)管與資金控制。

一、收支兩條線的開始

收支兩條線這一概念并非一開始就是在企業(yè)與集團(tuán)中運(yùn)行，其“首發(fā)地”在政府機(jī)關(guān)。收支兩條線作為一種資金管理模式，對(duì)國(guó)家行政機(jī)關(guān)的收入以及罰沒款進(jìn)行預(yù)算控制，收入直接上繳國(guó)庫(kù)，而支出則根據(jù)部門履行職能的水平以及部門報(bào)賬進(jìn)行估測(cè)然后下發(fā)。這一模式在推行初期于各地進(jìn)行了試點(diǎn)運(yùn)行，結(jié)果不負(fù)眾望，各地的施行都取得了良好的成效。

某些企業(yè)和集團(tuán)受到政府的啟發(fā)，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業(yè)常常為財(cái)務(wù)部門及子公司坐收坐支、收入無(wú)法迅速完全地流入公司、預(yù)算超額等問題而頭痛。新的收支兩條線模式無(wú)疑是企業(yè)管理層的福音。新模式的運(yùn)用果然有效地解決了曾經(jīng)的老大難問題。因此，越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開始真正在企業(yè)圈中流行起來(lái)。

二、收支兩條線的應(yīng)用

（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色

企業(yè)集團(tuán)選用何種資金管理辦法并不是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的體制來(lái)確定。其他運(yùn)用比較廣泛的模式有：統(tǒng)一計(jì)劃和統(tǒng)貸統(tǒng)還。前者通用于松散型的企業(yè)和集團(tuán)，特指核定信貸和投資規(guī)模時(shí)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，其主要缺點(diǎn)在于執(zhí)行力不夠，難以落實(shí)到企業(yè)和集團(tuán)運(yùn)行的每個(gè)方面；后者通用于緊密型的企業(yè)和集團(tuán)，特指對(duì)成員企業(yè)的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統(tǒng)一由集團(tuán)總公司向銀行還貸，其缺點(diǎn)在于對(duì)資金的控制局限于融資方面，而其他項(xiàng)目支出和收入等資金流動(dòng)難以得到控制。兩相權(quán)衡并通過(guò)實(shí)踐，得出的結(jié)論是統(tǒng)貸統(tǒng)還比之統(tǒng)一計(jì)劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運(yùn)的是，收支兩條線的資金管理辦法應(yīng)運(yùn)而生[1]。

收支兩條線這種管理模式能夠強(qiáng)有力地全面實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)作為盈利組織，以最大化的利益為導(dǎo)向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業(yè)和集團(tuán)集中管理現(xiàn)金，減少其持有成本，加快周轉(zhuǎn)速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開運(yùn)行作為切入點(diǎn)，將資金管理價(jià)值化，以此來(lái)提高企業(yè)和集團(tuán)的效益，并構(gòu)筑內(nèi)部財(cái)控系統(tǒng)，將本來(lái)臃腫難以運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目精簡(jiǎn)到極致，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目做出最迅速反應(yīng)。

（二）收支兩條線的構(gòu)建

收支兩條線模式的應(yīng)用體現(xiàn)在資金的流向、流量和流程三個(gè)角度：

1.資金流向。收支兩條線模式有一個(gè)大前提是企業(yè)或集團(tuán)必須在其內(nèi)部銀行內(nèi)，或在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)專門用于進(jìn)行企業(yè)收入管理，另一個(gè)則專門用來(lái)管理企業(yè)的各項(xiàng)支出。規(guī)定企業(yè)和集團(tuán)以及附屬集團(tuán)和機(jī)構(gòu)的所有收入必須及時(shí)并足量地進(jìn)入收入賬戶。相應(yīng)地，企業(yè)、集團(tuán)、子公司和附屬機(jī)構(gòu)的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金中支出。這就有效地避免了一些企業(yè)陷入入不敷出的境地。

2.資金流量。在收入方面，不論是企業(yè)的主營(yíng)業(yè)收入還是副營(yíng)業(yè)收入，一律遵循進(jìn)入收入賬戶的原則，嚴(yán)令禁止私設(shè)其他小賬戶，也就不會(huì)產(chǎn)生收入難以統(tǒng)計(jì)的情況。在支出方面，根據(jù)上報(bào)的預(yù)算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費(fèi)企業(yè)的每一分錢。

3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅(jiān)定有效地運(yùn)行，就必須制定與這一模式配套的規(guī)則與章程：子公司和附屬機(jī)構(gòu)要同時(shí)開設(shè)一個(gè)真實(shí)賬戶與一個(gè)虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機(jī)構(gòu)都應(yīng)遵從母公司的統(tǒng)一安排，不搞獨(dú)立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開支，提高資金的作用。

（三）收支兩條線在企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用的特例

陜西某大型集團(tuán)在開業(yè)之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現(xiàn)在已取得良好效果。

該集團(tuán)選擇此模式的原因有三：加強(qiáng)對(duì)附屬公司的控制力度；調(diào)高資金運(yùn)用的效率以及效益；并且減小集團(tuán)運(yùn)作成本和降低風(fēng)險(xiǎn)。

由于是新建企業(yè)，對(duì)收支兩條線的運(yùn)作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團(tuán)免不了做大量準(zhǔn)備。不僅召開多次會(huì)議，深入制定實(shí)施方案的細(xì)節(jié)，還充分估計(jì)了實(shí)施進(jìn)程中可能會(huì)遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當(dāng)?shù)劂y行，開設(shè)了兩個(gè)分別用于管理支出與收入的賬戶。同時(shí)，與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商溝通，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)附屬機(jī)構(gòu)收入的回收與支出的監(jiān)控，并且開發(fā)資金信息系統(tǒng)，在線操作整個(gè)集團(tuán)包括附屬機(jī)構(gòu)所有的支出與收入。實(shí)行責(zé)任人制度，誰(shuí)需要用資金就由誰(shuí)來(lái)申報(bào)，誰(shuí)撥出的資金就由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，對(duì)員工使用資金的行為形成強(qiáng)有力的約束，防止互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)并加大考核力度，使每個(gè)員工都能夠理解收支兩條線的運(yùn)行方式，也使這一制度貫徹落實(shí)到每一個(gè)員工。

準(zhǔn)備工作都落到實(shí)處后，收支兩條線就開始在該集團(tuán)正式運(yùn)行了。主要做法是以下四個(gè)步驟：將集團(tuán)與附屬機(jī)構(gòu)的所有資金都整理合并，放入專門管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時(shí)保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個(gè)專門負(fù)責(zé)支出的賬戶撥給，一些零星的日常運(yùn)營(yíng)支出由集團(tuán)核算后一次下發(fā)給附屬機(jī)構(gòu)，隨后由附屬機(jī)構(gòu)自己結(jié)算，所有支出都受總部監(jiān)控。根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)情況對(duì)特定階段的支出做出合理預(yù)算并上報(bào)總部，這是附屬機(jī)構(gòu)得到撥款的唯一方式。但并不是說(shuō)附屬機(jī)構(gòu)報(bào)多少總部就給多少，總公司財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)這些申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)估，若的確合理，則由總負(fù)責(zé)人簽字同意后下發(fā)金額。所有內(nèi)部資金往來(lái)必須走內(nèi)部程序，此時(shí)早期準(zhǔn)備工作中開發(fā)的資金信息系統(tǒng)就有了作用[2]。

可以說(shuō)，該集團(tuán)對(duì)收支兩條線的運(yùn)用可以對(duì)其他企業(yè)集團(tuán)起到模版作用。準(zhǔn)備工作充分，運(yùn)行過(guò)程按部就班，這是該企業(yè)資金運(yùn)行效率居高不下的訣竅。

三、收支兩條線的弊端

當(dāng)然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個(gè)完美的資金運(yùn)作體系，也存在短板。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)加大，當(dāng)收入達(dá)不到支出的要求時(shí)，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業(yè)和集團(tuán)進(jìn)行，然后下達(dá)給子公司，若子公司依舊無(wú)法回收資金，那么違約的責(zé)任卻需要總公司來(lái)承擔(dān)[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉(zhuǎn)變資金管理模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司的權(quán)利和資金使用自由突然收到嚴(yán)重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機(jī)構(gòu)適應(yīng)之前，整個(gè)資金運(yùn)行體系將亂套。還有，由于總公司對(duì)資金的控制權(quán)明顯加大，原有財(cái)務(wù)部門的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級(jí)會(huì)計(jì)人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文總結(jié)了一些舊的資金管理辦法的缺點(diǎn)，考慮了新的收支兩條線模式的利弊，并著重分析收支兩條線的應(yīng)用?？偠灾?，收支兩條線這一模式利大于弊，在全球經(jīng)濟(jì)大發(fā)展、大融合的背景下，適合新型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)要積極向先行應(yīng)用此資金管理辦法的成功者們借鑒，少走彎路，做好優(yōu)秀會(huì)計(jì)人員的招聘與培訓(xùn)工作。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，收支兩條線將替代其他資金管理模式，為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)巨大的利益。只要充分發(fā)揮收支兩條線的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，巧妙避免其相對(duì)劣勢(shì)，企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展指日可待。

[1]于永杰.關(guān)于“收支兩條線”資金管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)生活.2012:50.

[2]劉晨.“收支兩條線”在企業(yè)集團(tuán)資金管理中的應(yīng)用[J].時(shí)代金貿(mào).2008.6（96）：208-209.

[3]趙蘭香.大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用收支兩條線資金管理模式的探討[J].現(xiàn)代商業(yè).2010:262-263.

[4]楊銀祖.集團(tuán)企業(yè)資金收支兩條線管理模式的分類與操作[J].中國(guó)外資.2013(07).