李祿成

今年以來，長安汽車搭建起員工“溝通園地”，廣泛收集、處理、回復(fù)基層員工反映的焦點(diǎn)、熱點(diǎn)問題，這不僅成為基層員工和公司領(lǐng)導(dǎo)深入對(duì)話的有效平臺(tái)，而且成為激發(fā)員工干勁的加油站和釋放員工身心壓力的減壓閥，深受干部、員工歡迎。

近年來，隨著國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，長安汽車逐步形成了“五國多地”全球研發(fā)，以及8大國內(nèi)生產(chǎn)基地，27個(gè)整車及發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，8萬余名員工隊(duì)伍，員工思想管理面臨諸多挑戰(zhàn)：第一，文化背景多元化。既有國內(nèi)地域文化，也有跨國民族文化。第二，員工隊(duì)伍復(fù)雜化。既有來自五湖四海的國內(nèi)一般員工，也有來自世界其他國家的高級(jí)管理者、職業(yè)經(jīng)理人、汽車專家；既有合同制的管理人員、技術(shù)干部、普通工人等，也有勞務(wù)派遣工、協(xié)議工、農(nóng)民工等多種用工形式。第三，網(wǎng)絡(luò)媒體普遍化。在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，傳統(tǒng)媒介政策宣貫滯后且讓員工感到枯燥，而網(wǎng)絡(luò)媒體迅速發(fā)展并走進(jìn)公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部、一般管理人員、基層班組長乃至普通一線員工等。

“溝通園地”是領(lǐng)導(dǎo)干部直通一線的有力延伸

有團(tuán)隊(duì)、有管理，就需要溝通。如何減小隔閡、化解矛盾、消除誤解，避免沖突，增強(qiáng)組織感召力和員工凝聚力，做到領(lǐng)導(dǎo)干部與基層一線的有效溝通，始終是長安汽車快速發(fā)展過程中各級(jí)黨組織關(guān)注的重要課題。

2011年，公司下發(fā)《長安汽車黨委委員“一崗雙責(zé)”實(shí)施辦法》，要求公司領(lǐng)導(dǎo)放下姿態(tài)、俯下身子踐行“雙關(guān)心”文化，帶頭深入建立在各生產(chǎn)基地的調(diào)研聯(lián)系點(diǎn)。各二級(jí)黨委搭建起“四級(jí)”（工廠與生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間與工段，工段與班組，班組與員工）交流溝通平臺(tái)，切實(shí)拉近與職工群眾的距離。這些領(lǐng)導(dǎo)干部直通一線的做法，進(jìn)一步堅(jiān)持“大群眾”觀念，緊緊依靠職工群眾辦好企業(yè)，督促領(lǐng)導(dǎo)干部勤下基層，多不請(qǐng)自來，多走泥濘路，多進(jìn)漏雨屋，多和職工群眾“坐同一條板凳”，品品職工群眾碗里的水，了解職工所想、所期、所盼，俯聽職工所恨、所怨、所言，得到了廣大一線職工群眾的支持和擁護(hù)，也贏得了市場和客戶。

隨著公司的快速發(fā)展壯大，公司領(lǐng)導(dǎo)直通一線越來越受到地域、時(shí)空等限制，公司開始聚焦新媒體的運(yùn)用，“你好長安”、手機(jī)報(bào)、書記“龍門陣”等新媒體平臺(tái)，像一張縱橫交錯(cuò)的大網(wǎng)，在長安汽車體系下遍地開花，不僅使公司的經(jīng)營方針政策能在“第一時(shí)間、第一速度”宣貫到全球終端，工作安排、任務(wù)管理、會(huì)議活動(dòng)、公司資訊、社會(huì)時(shí)事也在長安汽車開發(fā)的新媒體里逐步展現(xiàn)，而且新媒體成為員工思想輸入的主體，在線上可以過“組織生活”，可以上“黨課”。長安汽車積極擁抱新媒體，員工時(shí)不時(shí)可以和領(lǐng)導(dǎo)們交流思想、討論工作、相互激勵(lì)，員工在萬象思想動(dòng)態(tài)中找到了主流。同時(shí)，通過微信聊天，公司掌握了大量基層信息。如，基層支部書記和員工在“龍門陣”里吐槽，“‘90后對(duì)支部書記說：入黨的好處我看不到”；“一線員工說：任務(wù)太忙，休息時(shí)間都沒有，哪有精力參加黨的活動(dòng)”；“年輕員工向黨委書記抱怨：人生地不熟的，朋友都耍不到，婚也結(jié)不起”。建議和抱怨真實(shí)地反映了心聲，也促進(jìn)了問題的解決，公司兩級(jí)黨委組織調(diào)研討論，達(dá)成共識(shí)并督促解決。有關(guān)婚戀問題，團(tuán)委利用“你好長安”微信平臺(tái)發(fā)起“愛淘不逃”征婚交友活動(dòng)，組織“千萬夢(mèng)想，愛你一世”集體婚禮，連免費(fèi)婚車都可以在公司內(nèi)網(wǎng)上預(yù)訂，匯聚出灼熱的正能量。

一些事情可能看似不大，但樁樁件件關(guān)乎職工群眾的切身利益、關(guān)乎老百姓的生活質(zhì)量?；鶎印靶∈隆笔菢?gòu)成公司“大事”的“細(xì)胞”，如果基層服務(wù)做得不好不細(xì)，不僅大大傷害職工群眾感情、影響職工群眾生活，還可能損傷到整個(gè)公司“肌體”的健康。能不能搭建一個(gè)專門的平臺(tái)暢通渠道，收集長安汽車全球員工的思想和意見，避免用傳統(tǒng)的管理模式去堵塞、攔截不良信息，讓領(lǐng)導(dǎo)與員工零距離地有效溝通，這得到了公司黨政的重視和支持。

2015年，公司搭建員工“溝通園地”，以開放的心態(tài)，從職工群眾最關(guān)心、最迫切的問題入手，正視員工提出的個(gè)性化問題，暢通基層反映情況的渠道?！皽贤▓@地”不僅將傳播主體平民化、傳播方式立體化、傳播內(nèi)容碎片化、傳播速度裂變化，而且最大限度地理解員工，信任員工，讓基層員工與公司高層最大限度地有效溝通，潛移默化地規(guī)范和改造了員工，有利于良好文化氛圍的形成，形成正向價(jià)值觀和強(qiáng)大凝聚力，有利于部門之間的協(xié)作配合，滿足員工的心理需求，實(shí)現(xiàn)自主管理和人本管理，有利于調(diào)動(dòng)員工參與公司經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。廣大員工不僅可以轉(zhuǎn)發(fā)接地氣、正能量的各種思想、觀點(diǎn)和公私祝福，而且真實(shí)地反映基層情況、個(gè)人想法、意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)帶頭信息分享、員工立體傳播的格局逐步形成。

“溝通園地”成為解決“最后一公里”問題的主要抓手

所謂“最后一公里”，是指長途跋涉的最后一段里程。落實(shí)“八項(xiàng)規(guī)定”，踐行“三嚴(yán)三實(shí)”，為員工辦好事，讓職工好辦事，“最后一公里”的確是最關(guān)鍵的步驟，也是最難走的一步?！白詈笠还铩弊叩煤貌缓?，直接影響職工群眾的滿意度。

長安汽車搭建員工“溝通園地”，更好地掌握基層員工的思想動(dòng)態(tài)，更好地為員工辦好事、實(shí)事，善始善終，取得了良好效果。如，員工反映，個(gè)別部門仍然存在“流程長，事難辦”的問題。公司立即開展“作風(fēng)改進(jìn)手拉手”主題活動(dòng)，優(yōu)化辦事流程，敦促部門改進(jìn)作風(fēng)，從小事做起，從具體事情抓起，根除“四風(fēng)”頑疾，作風(fēng)滿意度由75%提升到了85%。如，員工提出，“工作餐質(zhì)量有待提高，有的菜品可口度差”。公司抓住“舌尖上的浪費(fèi)”，引入食堂競爭機(jī)制，讓員工自主選擇，不但減輕了管理難度，而且增強(qiáng)了服務(wù)水平，員工滿意度大幅提升。同時(shí)，舉一反三，倡導(dǎo)小碗盛飯、光盤行動(dòng)，開展“浪費(fèi)可恥”曝光整治活動(dòng)。又如，員工提出，“大石壩到公司的班車因?yàn)槿嚩鴷r(shí)有遲到，能不能調(diào)整開車時(shí)間”，公司黨政聯(lián)席會(huì)立即研究和制訂方案。諸如此類員工反映的看似小問題，實(shí)則是造成“末梢堵塞”的大問題。人的身體一旦“末梢堵塞”，則身體有病，領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)員工、機(jī)關(guān)服務(wù)基層如果“末梢堵塞”，則危及企業(yè)的“肌體”和影響領(lǐng)導(dǎo)干部的親和力。

“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，為職工群眾辦實(shí)事、做好事、解難事，其實(shí)“心入”比“身入”顯得更為重要。在網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)達(dá)的今天，領(lǐng)導(dǎo)干部掌握基層信息的手段和方法越來越多，熟視無睹，或是避重就輕，將難以發(fā)現(xiàn)和解決職工群眾“最后一公里”問題。當(dāng)企業(yè)處于不利的市場環(huán)境時(shí)，員工士氣往往比較低落，甚至造成群體離心力，這就需要大范圍地交流溝通，鼓動(dòng)員工的戰(zhàn)斗精神，激勵(lì)他們的信心和忠誠。當(dāng)企業(yè)有經(jīng)營戰(zhàn)略重大調(diào)整、新規(guī)章制度出臺(tái)等重大舉措時(shí)，除商業(yè)秘密外，事先就要盡可能讓更多的員工知情、參與，聽聽他們的意見、想法，消除員工的疑慮。“溝通園地”連基層、接地氣、為員工，截至7月底，員工發(fā)帖260余條，1.2萬余人關(guān)注，解決回復(fù)問題229件次，成為長安汽車打通“最后一公里”、解決員工思想問題最直接、最迅捷、最管用的平臺(tái)。

（作者單位：長安汽車股份有限公司黨群工作部）

（責(zé)任編輯：羅志榮）