滕曉冀

在某知名外企工作了12年的李先生，萬萬沒有想到他會進入企業(yè)的裁員“黑名單”。該公司不久前啟動了“綠色計劃”，計劃逐步裁減工齡滿10年或即將滿10年的老員工，優(yōu)先清退40歲以上的老員工。公司希望通過“退老招新”的辦法來縮減開支。而在某教育機構任教十余年的王老師卻享受著完全不同的待遇——因為在該教育機構負責人看來“老教師是學校的一筆財富，這些人普遍敬業(yè)，對學生要求嚴格，有豐富的教學經驗，只要再補充一些現代科學知識和教育理念，他們在退休前的幾年仍會成為學校的骨干”。同樣是老員工，同樣擁有持續(xù)十年以上的工齡，境遇卻大為不同，而這背后折射出的卻是企業(yè)之間截然不同的培訓管理體系。

老員工被“遺忘”

如今，新生代員工已經成為企業(yè)發(fā)展的生力軍。在這一背景下，企業(yè)人力資源管理者的天平難免會倒向新員工，諸如：怎樣吸引更優(yōu)秀的新員工、如何讓新員工融入公司文化、如何管理新生代員工、如何激勵新生代員工、如何建立適應新生代員工需求的員工關系管理體系等等，成為人力資源管理者重點關注的問題。

而對于老員工，人力資源管理者的態(tài)度卻顯得“實際”和“苛刻”，除了極少數能走上領導崗位的老員工可以繼續(xù)享受企業(yè)的“萬般寵愛”外，大部分老員工都陷入了被“放養(yǎng)”或被忽視的窘況——晉升通道狹窄、職業(yè)技能停滯不前、享受著工齡帶來的較高收入卻有隨時被新鮮血液替代之憂。老員工似乎成為了“老八股”、“老油條”的代名詞，成了企業(yè)食之無肉、棄之可惜的“雞肋”。

出現這一現象，固然有老員工自身的原因，但企業(yè)的老員工激勵機制，特別是老員工培訓機制的缺失，也是導致老員工生存窘況的重要原因。

勝任力遞減實為“常見病”

“組織惰性”讓許多企業(yè)談之色變。所謂“組織惰性”即一個長期穩(wěn)定的組織中組織成員進取心下降、保守性增強，以致組織漸漸喪失活力，最終走向衰落。如

何避免“組織惰性”？其核心點在于老員工的管理和激勵。企業(yè)的人力資源管理者發(fā)現，隨著時代的進步和企業(yè)的快速發(fā)展，老員工大都會遭遇以下門檻兒：

專業(yè)知識、技能落伍：科技的發(fā)展讓企業(yè)內部也掀起了技術革命，這使得許多老員工在新技術、新工具面前“手足無措”。此外，市場的飛速發(fā)展加速了知識的新陳代謝，也讓部分老員工出現了新舊知識更替的難題：一方面，原有的知識已經不能適應企業(yè)和市場的發(fā)展；另一方面，由于缺乏有效的知識更新和補充措施，一些老員工只能無奈地落后于發(fā)展。

職業(yè)規(guī)劃問題：一些企業(yè)流動性比較大，老員工“剩者為王”，當上了主管和部門經理，但此后卻少了晉升發(fā)展的空間，導致工作陷入疲態(tài)，相互推諉扯皮，將精力集中于辦公室政治。還有一些企業(yè)晉升空間有限，或“空降”人員過多，使得老員工失去奮斗動力，得過且過。

職業(yè)倦?。涸S多老員工在一個固定崗位上一做就是十幾年，程序化、固定化的工作抹殺了老員工的創(chuàng)造力與學習熱情，導致其對工作缺少激情和新鮮感。

心態(tài)問題：部分老員工存在“功臣”心理，認為自己陪著企業(yè)艱苦打拼過，可以心安理得地享受企業(yè)提供的待遇，缺少工作動力。而另一部分老員工心態(tài)日趨保守，不求有功但求無過，只想安安穩(wěn)穩(wěn)干到退休，缺乏拼勁和發(fā)展動力。

用勝任力理論來分析老員工出現的種種問題，其實可以歸因為一點——隨著行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展和工齡的遞增，員工的勝任力呈現遞減趨勢。然而，在員工培訓方面，很多企業(yè)經常陷入一個誤區(qū)，那就是注重新員工的培訓，忽略老員工的培訓。企業(yè)自認為這樣做是很有道理的：老員工的能力已經成型，所以無需多做培訓。在馬斯洛的需求層次理論中，員工追求發(fā)展、追求不斷提高工作能力和綜合素質，并從中獲得足夠的成就感，這些都需要企業(yè)不斷為員工“加料”，讓他們感覺到自己永遠在進步、成長，以滿足自我實現的高層次需求。

以培訓提升老員工勝任力

筆者所在的公司，成功地將其25年的專業(yè)服務經驗運用到了企業(yè)內部員工管理當中，已經建構出一套完整的基于勝任力模型的培訓體系。在這一套體系中，老員工培訓占據了相當大的比重。公司視員工為企業(yè)最重要

的資產，強調機會均等，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、培訓以及成功的機會，強調員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。

根據員工發(fā)展的三階段軌跡（即小組成員、小組組長和部門經理），公司建構了基于勝任素質的員工培訓體系（如圖1），即將高績效者與普通績效者表現突出的特征即勝任素質模型作為培訓的重點內容，再將個體與勝任素質模型中差異較大的特征為個體最具針對性的關鍵內容，對不同層級的員工量身打造培訓計劃，幫助員工彌補自身的短板，減少不合理的培訓開支，增強受訓者適應未來環(huán)境的能力和發(fā)展?jié)撃?，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。

建設遞進式培訓體系

作為較早應用勝任力模型的企業(yè)，我們關注員工勝任力遞減問題已久，并嘗試通過基于職業(yè)發(fā)展軌跡的定制化培訓加以應對。

面向全體員工的周期性職業(yè)技能培訓：員工在入職一年后即自動進入周期性職業(yè)技能培訓流程。公司將工作所必備的核心能力匯集于九個精品課程之內，包括銷售技巧、談判技巧、法律知識、非財務人員的財務管理、大客戶管理、優(yōu)質客戶服務、客戶滿意度管理、時間管理、溝通技能。所有課程面向全體老員工定期開放，并隨著行業(yè)和客戶需求的變化不斷更新調整，以保證企業(yè)老員工的知識、技能結構與行業(yè)發(fā)展保持一致。

面向重點員工的管理培訓：通過對老員工成長軌跡的跟蹤與業(yè)績表現的評估，公司會選拔出部分具有領導潛力的老員工進入管理培訓體系，為其提供提升管理思維與管理技巧的專項培訓，幫助有潛質的員工時刻做好從一個被管理者向管理者轉化的準備。

面向準管理層的管理教練培訓：對于即將走上管理崗位的老員工，公司組建了一支由14名中高層管理人員組成的管理教練團隊，對老員工進行一對一的管理教練培訓。以公司發(fā)展面臨的實際問題為藍本進行提問、聆聽和溝通，幫助老員工深層次挖掘自身潛力，快速成長。

建設內部培訓師團隊

為了最大程度地盤活老員工的已有知識、經驗，促使新老員工產生良性交互，提升培訓價值，公司設計了一套完善的內部培訓師選拔、學習、激勵機制，即從老員工中選拔具有業(yè)務與管理雙重經驗的員工，鼓勵他們將其工作經驗、心得體會系統地分享給其他新老員工。

此外，公司還邀請國際知名培訓師對企業(yè)內部的培訓師隊伍進行系統培訓，打造最高標準的企業(yè)內訓師團隊。同時，對于內部培訓師隊伍采用淘汰機制，讓接受培訓的員工為培訓師打分提建議，并由各部門推薦候補培訓師，以實現內訓師隊伍的優(yōu)勝劣汰。

創(chuàng)新老員工培訓模式

老員工在企業(yè)工作年限較長，對于企業(yè)的傳統培訓接受較多，容易出現培訓倦怠現象。為了更好地調動老員工參與培訓的積極性，在針對老員工的培訓課程中創(chuàng)新運用了多種模式。

項目團隊模式：針對具體工作項目、工作內容進行分組，讓老員工通過組內的溝通協調深化對于培訓內容的認知以及培訓知識的吸收。

角色扮演模式：讓老員工扮演與工作相關但沒有體驗過的角色，以感受所扮演角色的心態(tài)和行為，以便做好本職工作，并在條件成熟時進行跨部門、跨崗位協調。

頭腦風暴模式：拋出特定選題，讓老員工在培訓中打開思路，暢所欲言，從而激發(fā)老員工的創(chuàng)造性思維，打破長期以來形成的工作慣性。

資產還是負債？對于老員工而言，這是個偽命題。老員工是否有價值，是否能夠真正發(fā)揮出價值，其實更取決于企業(yè)是否擁有一套完整的測評、培訓、激勵體系。人力資源管理者應該意識到，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質也需要同步提高。與其在外部招聘太多優(yōu)秀但忠誠度低的員工，不如通過培訓及其他激勵方式充分挖掘老員工的潛能，培養(yǎng)其才能，提高其忠誠度，使之成為企業(yè)長期穩(wěn)定的優(yōu)質資源。

企業(yè)管理者應該相信，老員工群體有潛力成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。筆者希望，通過企業(yè)培訓制度和其他配套激勵制度的設計，老員工這個稱謂未來只會成為入職年限長短的區(qū)分名稱，而不再是企業(yè)的包袱。 責編/寇斌