齊向宇

一公司老板忽然收到人力資源經(jīng)理張凱的辭職信，信上寫著：“公司太熱了，我想在家吹空調?！贝藷岱潜藷?，盡管頭上的中央空調已調低至16度，可是焦慮煩躁的心情仍然讓張凱滿頭大汗。全民都在搞“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們這樣一家飼料企業(yè)該如何轉型？原來的模式還要不要？新的模式怎么搞？老板心里沒底，員工心里發(fā)慌，HR更是焦慮不堪。

中關村被譽為中國硅谷，在這里產(chǎn)生過無數(shù)經(jīng)濟奇跡，是眾多精英駐足過的地方。然而，“互聯(lián)網(wǎng)+”就像近日持續(xù)的高溫，無聲地侵襲著一幢幢高科技產(chǎn)業(yè)大樓。在中國電子大廈的高層里，本刊記者采訪了中國人民大學勞動人事學院教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生，希望在流火的七月里，能為企業(yè)帶來一絲清涼。彭劍鋒說，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代都顯得格外焦慮，是主動擁抱、半推半就，還是抗拒變化，無疑是所有公司的艱難抉擇。這個時代對應著新商業(yè)模式和新需求，跟不上只能退。正如俞敏洪所說：我們一定要變。改也可能是死路，不改一定是死路。我寧可在改的路上死掉。

互聯(lián)網(wǎng)時代的特征

關鍵點

網(wǎng)狀價值、有機生態(tài)圈

記者：據(jù)統(tǒng)計，截至目前，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)超過6.49億，普及率已達到47.9%，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)正在深刻地影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，業(yè)務模式和商業(yè)模式的變革已在進行當中。從管理學和社會學的角度來概括，互聯(lián)網(wǎng)時代有四個典型的特征：第一，互聯(lián)網(wǎng)時代是互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代；第二，互聯(lián)網(wǎng)是一個基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代；第三，互聯(lián)網(wǎng)是一個客戶價值至上與人力資本價值優(yōu)先的網(wǎng)狀價值時代；第四，互聯(lián)網(wǎng)是一個開放共享的 “有機生態(tài)圈”時代?；诨ヂ?lián)時代的四大特征，會對企業(yè)帶來哪些影響呢？

彭劍鋒：您說的這四大特征可以分別來探討。第一，商業(yè)民主時代對企業(yè)的影響是，企業(yè)首先要從股東價值優(yōu)先到各利益群體的價值平衡。從企業(yè)治理角度講，過去是老板、股東說了算，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息變得對稱透明，各相關利益群體如客戶、合作伙伴、員工等的訴求隨時可以表達。因此，要平衡價值鏈所有參與者的利益，這是一個很大改變。其次，企業(yè)要從產(chǎn)品思維轉到用戶思維，遵照用戶體驗至上的原則。從產(chǎn)品設計上來看，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)已不再是你能設計和生產(chǎn)出什么產(chǎn)品，而是什么產(chǎn)品和服務能讓消費者感知和接受，只有超越用戶的希望才能贏得用戶。再次，企業(yè)要從高端客戶定位到得粉絲者得天下，讓用戶成為產(chǎn)品服務的一個組織部分。小米企業(yè)在這方面就做得非常好，它讓用戶參與產(chǎn)品設計與優(yōu)化、品牌傳播，讓粉絲來決定產(chǎn)品的改進與創(chuàng)新趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)時代，誰能跟用戶進行深度的交流，誰能走進用戶心里，誰就能贏得用戶和市場。

第二，基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代對企業(yè)的影響主要是：誰擁有數(shù)據(jù)，誰就擁有未來。數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，知識成為企業(yè)最大財富。企業(yè)最大的財富不再是人才，因為人才總是會流動的。企業(yè)也不再是業(yè)務驅動，而是大數(shù)據(jù)驅動經(jīng)營管理。如維基百科，在全球有30萬個編輯，但這30萬個編輯都不是它的員工。用戶既是客戶又是員工。它會把不同的客戶分成不同的專業(yè)群，把要研究的問題發(fā)到群里面，由群里的專業(yè)人士自己組織項目，維基百科再給予資金支持。通過項目合作制來整合全球的人才，不求人才為我所有，但求人才為我所用。

第三，客戶價值至上與人力資本價值優(yōu)先的網(wǎng)狀價值時代對企業(yè)的影響是，員工和客戶之間的界線越來越模糊，員工變成客戶，客戶變成員工，共同構成一個價值創(chuàng)造網(wǎng)；人才資源要素是最活躍、最具有價值創(chuàng)造潛能的要素，企業(yè)要真正體現(xiàn)出人力資源的優(yōu)先投資和優(yōu)先發(fā)展；人力資本合伙人制度將成為這個時代的主流；組織將去中心化，人人成為價值創(chuàng)造的主體。在網(wǎng)狀價值時代，人人都可能變成核心員工，變成最有價值創(chuàng)造能力的員工；客戶優(yōu)先的商業(yè)模式創(chuàng)新。客戶價值免費模式實際是客戶價值優(yōu)先模式的一種體現(xiàn)，這與中國式消費創(chuàng)新是相適應的。

第四，開放、共享的“有機生態(tài)圈”時代對企業(yè)的影響是，企業(yè)必須要開放合作，要構建多方共贏的資源配置平臺；要把企業(yè)打造成成就員工的平臺，所以企業(yè)要有兩個生態(tài)圈：一個就是跟他的合作社區(qū)之間所形成的生態(tài)圈，另一個是員工之間、團隊之間既是獨立的自主經(jīng)營體，同時又能協(xié)調共贏；在網(wǎng)狀價值時代企業(yè)需要有跨界思維，不斷打破利益分配格局，高效率整合各種價值創(chuàng)造，敢于創(chuàng)新；此外還要構建共創(chuàng)共享機制。

互聯(lián)網(wǎng)化

關鍵點

從傳播到經(jīng)營邏輯

記者：未來，中國多個傳統(tǒng)行業(yè)的生死牌將捏在“互聯(lián)網(wǎng)化”手中，百度創(chuàng)始人李彥宏曾說過，中國的互聯(lián)網(wǎng)正在加速淘汰中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這是一個很可怕的趨勢?；ヂ?lián)網(wǎng)本質上是人的革命，是人的思維革命，是人與人的關系、人與組織關系的重構，也是人的心理革命。您認為，“互聯(lián)網(wǎng)化”會給企業(yè)帶來怎樣的變化？

彭劍鋒：我不太贊同李彥宏的說法。在某些領域，互聯(lián)網(wǎng)的確是構建了新型的業(yè)務模式，并取代了一些傳統(tǒng)的價值鏈環(huán)節(jié)，比如微信等OTT業(yè)務對短信的擠壓，線上購票對傳統(tǒng)機票代理渠道的沖擊，在傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務運作的諸多環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)消滅了不少傳統(tǒng)的模式。反過來講，“互聯(lián)網(wǎng)化”是依托于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎上的網(wǎng)絡化過程，并非是徹底的替代關系，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透和延伸，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的突圍，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多年來所積累下的商業(yè)本質、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、供應鏈資源，是簡單的互聯(lián)網(wǎng)“輕模式”永遠難以跨過去的，也是在短期內難以構建的。這

也是傳統(tǒng)企業(yè)所具備的天然的“防火墻”。

我曾經(jīng)對互聯(lián)化的發(fā)展階段做過一個總結，能清楚地看出“互聯(lián)網(wǎng)化”對企業(yè)所帶來的影響。第一階段為傳播互聯(lián)網(wǎng)化，例如門戶網(wǎng)站、Email、搜索引擎、BBS、博客、百科、問答、社交網(wǎng)站、微博、輕博客、微信等等。傳播環(huán)節(jié)為網(wǎng)絡營銷。

第二階段為銷售互聯(lián)網(wǎng)化。例如淘寶、一號店、京東商城、亞馬遜、移動商城、線上線下O2O等等。渠道環(huán)節(jié)為電子商務。比如阿里小微金融業(yè)務可以依據(jù)中小店主的交易數(shù)據(jù)和信用狀況，提供小額貸款業(yè)務，也開始嘗試虛擬信用卡業(yè)務，對淘寶用戶推出資金透支。京東商城、蘇寧易購試水的供應鏈金融產(chǎn)品，搶占的是銀行信貸、信用卡的地盤。網(wǎng)上水、電、燃氣、手機充值，以及網(wǎng)上醫(yī)院掛號、打車APP等，雖然沒有全部代替，但在購買渠道、產(chǎn)品層面上正植入互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新思維和基因。

第三階段為供應鏈互聯(lián)網(wǎng)化。供應鏈為C2B（消費者到企業(yè)）和F2C（從廠商直接到消費者個人）。例如團購、訂制化生產(chǎn)、工廠直銷、個性化需求滿足等等。以天貓雙11的節(jié)前預售為例，這是一種典型的C2B形式。其流程是在提前交訂金搶占雙11優(yōu)惠價名額，然后在雙11當天交尾款，這是雙11天貓最大的亮點，也奠定了雙11當天幾百億的成交基礎。此類C2B形式對于賣家的意義在于可以提前鎖定用戶群，可以有效緩解B2C模式下商家盲目生產(chǎn)帶來的資源浪費，降低企業(yè)的生產(chǎn)及庫存成本，提升產(chǎn)品周轉率，對于商業(yè)社會的資源節(jié)約起到極大的推動作用。

第四階段為經(jīng)營邏輯互聯(lián)網(wǎng)化。價值鏈為互聯(lián)網(wǎng)思維重構。例如組織、流程、經(jīng)營理念全面互聯(lián)網(wǎng)化。目前人們還僅僅把互聯(lián)網(wǎng)當成一個工具使用，用以解決通訊問題和信息查詢。其實，互聯(lián)網(wǎng)還可以大規(guī)模收集、存儲人類的行為信息，這在某一程度上有點像人類的大腦。當互聯(lián)網(wǎng)越來越像人類大腦的時候，互聯(lián)網(wǎng)就會越來越聰明，可以用邏輯思維的方式幫助用戶解決問題，這是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代

關鍵點

以企業(yè)為導向

記者：在我國互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的二十年中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了BAT（百度、阿里巴巴和騰訊）這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們在搜索、電商和社交領域都嶄露頭角，同時他們也代表消費互聯(lián)網(wǎng)已達到頂峰狀態(tài)。隨著移動終端多樣化的發(fā)展，智能終端例如可穿戴設備的興起，以及云計算和大數(shù)據(jù)的處理能力，互聯(lián)網(wǎng)逐漸從改變消費者的個體行為習慣，到改變企業(yè)的運作管理方式與服務模式，互聯(lián)網(wǎng)時代開始從“小C時代”逐步過渡到“大B時代”。您甚至大膽地說出，消費互聯(lián)網(wǎng)大勢已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代到來。我們該如何理解這句話呢？

彭劍鋒：互聯(lián)網(wǎng)正進入新時代，也就是我們通常所說的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，但是，這里并不是簡單地“+”，實際上它是整個產(chǎn)業(yè)鏈的問題，我把它稱之為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)區(qū)別于消費互聯(lián)網(wǎng)，泛指以生產(chǎn)者為用戶，以生產(chǎn)活動為應用場景的互聯(lián)網(wǎng)應用。體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的改造與交融，形成以互聯(lián)互通為平臺的新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。過去，中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是以消費者為導向，而不是以企業(yè)為導向。

據(jù)調查，2013年，中國的消費者方，互聯(lián)網(wǎng)普及率為46%，網(wǎng)絡零售占零售業(yè)百分比為7%-8%，而美國只有6%；中國的淘寶/天貓網(wǎng)中，商品數(shù)量為8億，活躍買家為2.31億，美國的ebay網(wǎng)商品數(shù)量為5.5億，活躍買家為1.28億。在企業(yè)方，中國的云服務滲透率僅為21%，美國為55%-63%；中小企業(yè)運營中互聯(lián)網(wǎng)使用率為20%-25%，而美國則高達72%-85%。

根據(jù)IBM商業(yè)價值研究院、麥肯錫全球研究院調查的數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國電商零售額達到3000億美元，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟占GDP的份額高于美國和德國水平，達到4.4%；2014年，中國網(wǎng)民數(shù)量達到6.32億人，中國智能終端設備數(shù)量為7億臺；預計從現(xiàn)在到2025年，互聯(lián)網(wǎng)對中國GDP增長貢獻份額會達到7%-22%，中國每年可

節(jié)約醫(yī)療支出額度6100億元，由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的影響，年GDP增長潛力幅度之差為10萬億元，相當于澳大利亞目前全年GDP總額。

從這些數(shù)據(jù)中我們可以看出，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是有本質的區(qū)別。一方面是用戶主體不同，消費互聯(lián)網(wǎng)主要針對個人用戶提升消費過程的體驗，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)主要以生產(chǎn)者為主要用戶，通過在生產(chǎn)、交易、融資和流通等各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡滲透從而達到提升效率、節(jié)約能源等作用；另一方面是發(fā)展動因不同，消費互聯(lián)網(wǎng)得以迅速發(fā)展，主要是由于人們的生活體驗在閱讀、出行、娛樂等諸多方面得到了有效改善，使其變得更加方便快捷，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將通過生產(chǎn)、資源配置和交易效率的提升得到推進。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式有別于消費互聯(lián)網(wǎng)的“眼球經(jīng)濟”，而是以“價值經(jīng)濟”為主，即通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務模式，為消費者提供更好的服務體驗，創(chuàng)造出不僅限于流量的更高價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。因此，我認為消費互聯(lián)網(wǎng)大勢已去，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代悄然走來。

焦慮癥是一種流行病

關鍵點

主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”

記者：許多傳統(tǒng)行業(yè)可能還未從“互聯(lián)網(wǎng)化”的噩夢中驚醒過來，“互聯(lián)網(wǎng)+”的海嘯已迎面撲來。每個行業(yè)都想搭借順風車，進行戰(zhàn)略轉型和升級?？墒悄v了這么多關于戰(zhàn)略的內容，很多企業(yè)家還是不知道如何擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。蘇寧云商副董事長孫為民在談到傳統(tǒng)家電零售業(yè)的商業(yè)模式“被顛覆”時說過，幾年前，人們還在為蘇寧、國美之間的“美蘇大戰(zhàn)”揪心時，誰也想不到，以阿里巴巴、京東商城為代表的電商，竟以低價競爭優(yōu)勢，橫掃整個零售業(yè)。在低價沖擊下，一些企業(yè)舉步維艱，有的行業(yè)日趨蕭條。以傳統(tǒng)百貨業(yè)為例，有機構發(fā)現(xiàn)，從2014年1月到2015年3月，百貨業(yè)歇業(yè)持續(xù)。一家商場的經(jīng)營者焦慮地說，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，百貨行業(yè)有可能是一個“即將消失的行業(yè)”。這種“焦慮癥”像流行病一樣傳播在各個行業(yè)，您是如何看待這種迷惘、糾結、忙亂等癥狀的？

彭劍鋒：正如您所說，“焦慮病”就是一種流行病，傳染企業(yè)的各個層面。企業(yè)家主要的癥狀是：迷惘，找不到方向，戰(zhàn)略迷失，心理沒底；糾結，傳統(tǒng)模式?jīng)]出路，又找不到新的出路，“+”什么？怎么“+”？轉型與融合找不到切入點；忙亂：想要變革卻沒有成熟的套路可循，變革病急亂投醫(yī)。中高層管理者的癥狀是：倍感壓力，思維跟不上，能力達不到要求，業(yè)績增長摸不著門。激情衰竭，負面情緒越來越多?；鶎訂T工的癥狀是：茫然而不知所措，不了解上層在折騰什么？跟自己有什么關系，漠然面對“互聯(lián)網(wǎng)+”，又擔心飯碗不保。

海爾的張瑞敏也有焦慮。海爾去年裁掉1.6萬員工，今年還要大刀闊斧，裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。裁員的原因顯而易見，家電制造業(yè)的利潤薄如刀刃，從利潤增長的角度看，曾經(jīng)是中國制造業(yè)代表的海爾近年來放緩了前進的腳步。相比同行，作為第一位躋身千億俱樂部的家電巨頭，海爾如今在制造業(yè)上的盈利能力，被同屬千億陣營、員工密集型的格力、美的反超。這讓一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的張瑞敏不由得發(fā)出了“自殺重生、他殺淘汰”的感慨。

再以酒店行業(yè)為例，隨著APP的普及，OTA（無線下載）各顯神通，又是綜合服務平臺，又是手機門戶。本來OTA每間房掙的錢就是傳統(tǒng)酒店的兩倍多，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，還會搶去更多的市場份額。

可是OTA的日子也不好過。梁建章回到攜程網(wǎng)后，大刀闊斧地進行調整，又是并購，又是投資。除了要對付來自去哪兒網(wǎng)和藝龍網(wǎng)的競爭和蠶食，還要提防阿里和騰訊的順手牽羊，真可謂嘔心瀝血。

再看看BAT的日子。馬云被騰訊的微信弄得焦頭爛額，也處于明顯的焦慮中：內部強行推廣“往來”；匆忙推出手機游戲；收購微博；甚至傳出入股360的消息，要知道，“傲嬌”的馬云曾經(jīng)揚言：阿里與360 永遠不合作！

馬化騰呢？也在焦慮，且看他的一段話：互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，其實就非常危險的，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

看來大家都在焦慮，都在糾結，都在苦苦思索和尋覓。跟14年前互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣，每一次信息技術的革命，給企業(yè)界帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉型的危機和被淘汰出局的恐慌。

馬云曾說過，“如果銀行不改變，我們就改變銀行?！边@兩年互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷創(chuàng)新對傳統(tǒng)金融機構構成巨大挑戰(zhàn)。感受到壓力的不只是傳統(tǒng)金融機構，互聯(lián)網(wǎng)焦慮也正在進行時。

美團網(wǎng)CEO王興說，在2011年之前，感覺自己就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，2011年后，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又開始細分，分為了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而如今又進入了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代。跑得不夠快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣會被淘汰。實際上，有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因為線上發(fā)展能力有限，拖累了線下的發(fā)展。所以說，各行各業(yè)，各階層人員都在焦慮。

醫(yī)治“焦慮癥”，藥方在哪里

關鍵點

線上線下融合

記者：如果我們自己不革命，早晚會被別人革了命。傳統(tǒng)企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)地求生存、謀發(fā)展，卻被一個個年輕的互聯(lián)網(wǎng)后輩企業(yè)輕松超過，就連號稱互聯(lián)網(wǎng)起家的攜程網(wǎng)也沒有能幸免?！叭ツ膬壕W(wǎng)”上市一年不到，市值已經(jīng)是攜程網(wǎng)的一半多。很多企業(yè)，沾點互聯(lián)網(wǎng)的光，換個互聯(lián)網(wǎng)的新打法，輕輕松松地就超越了傳統(tǒng)企業(yè)的市值。古人說“天道酬勤”，難道傳統(tǒng)企業(yè)這么辛苦，這么努力，都沒用嗎？天道在哪兒呢？您能不能試開一張醫(yī)治“焦慮癥”的藥方？

彭劍鋒：我們之所以會焦慮，是因為我們明知道企業(yè)應轉型，卻不知道該怎么轉；我們明知道應主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，卻不知道該如何擁抱。如果非要我開一張藥方，我只能遺憾地說，我開不出來。因為所有企業(yè)都在摸著石頭過河，所有的咨詢專家也都在嘗試著下藥，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。現(xiàn)在很時髦的一個詞是O2O，也就是Online To Offline，是指將線下的商務機會與互聯(lián)網(wǎng)結合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺?，F(xiàn)在熱門的O2O企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如大眾點評網(wǎng)、團購網(wǎng)站等，傳統(tǒng)服務業(yè)大多寂然無聲，因為它們不知道怎樣和O2O聯(lián)系上。

面對互聯(lián)網(wǎng)的變革，做鴕鳥是不行的。我們要用互聯(lián)網(wǎng)精神打造傳統(tǒng)服務業(yè)。不僅僅是要使用互聯(lián)網(wǎng)技術，更重要的是互聯(lián)網(wǎng)思維。何為“互聯(lián)網(wǎng)思維”？互聯(lián)網(wǎng)思維是相對于工業(yè)化思維而言的。

工業(yè)化時代的標準思維模式是：大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播。但是互聯(lián)網(wǎng)時代，這個重要的三位一體被解構了。正是因為工業(yè)化的發(fā)達，產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不僅不再稀缺，而是極大地過剩；產(chǎn)品更多地是以信息的方式呈現(xiàn)，渠道壟斷變得不可能；最根本的是，媒介壟斷被打破，消費者同時成為媒體生產(chǎn)者和傳播者，通過單向傳播式方式宣傳熱門商品、誘導消費行為的模式不再行得通了。移動互聯(lián)網(wǎng)進一步顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)價值體系和參照物。過去，零售商和品牌商習慣了自吹自擂，而粉絲經(jīng)濟的核心是參與感。企業(yè)應當主動邀請用戶參與到從創(chuàng)意、設計、生產(chǎn)到銷售的整個價值鏈中來。

互聯(lián)網(wǎng)也顛覆了價值創(chuàng)造的規(guī)律。我們必須回歸到商業(yè)的本質，找到用戶真正的痛點、癢點，為客戶創(chuàng)造價值。就像雷軍說的：要做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品來。如果僅僅提供商品本身的消費價值，由于大量同質化商品的存在，粉絲是沒有動力去買你的東西的。

許多新興互聯(lián)網(wǎng)O2O企業(yè)，做的都是一些“無中生有”的事情。利用服務和產(chǎn)品的過剩，跟商家討個好折扣，以此吸引大批客戶，低價批發(fā)低價銷售，美其名曰“團購”。收集一批用戶評價，給商戶評級排名，再設法跟商家或者用戶收錢，這樣的就叫“點評網(wǎng)”。一旦他們聚斂了巨大的用戶，就跟過去的分銷渠道一樣，壟斷了商家和用戶交流的渠道，就會有很強的話語權，就會在兩邊賺取超額利潤，但更多地是向商家獲取高額傭金。過去工業(yè)化時代的國美、蘇寧，就是上一代的渠道壟斷者。

因此，傳統(tǒng)服務業(yè)要在新格局里找到自己的定位和核心價值，必須具備互聯(lián)網(wǎng)思維。但是我還堅信：任何技術的發(fā)展，都代替不了線下的實體體驗。比如，酒店做好產(chǎn)品和服務，餐廳做出美味的菜品，永遠都是線下企業(yè)最重要的核心價值，線上平臺永遠無法替代這種體驗式服務?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了我們跟用戶溝通和交易的更有效手段，不需要或者極少需要任何第

三者插足其間。我認為，最好的藥方就是線上線下相互取暖，共同發(fā)展。

新一輪人力資源管理危機

關鍵點

八大危機預警HR

記者：學術專家和企業(yè)老總的雙重身份讓您既有理論的高度，同時又掌握著大量的實操經(jīng)驗。請您分析一下，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，人力資源管理會面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

彭劍鋒：無論是企業(yè)界還是管理界，大家對“互聯(lián)網(wǎng)的下一個風口”討論得比較激烈，稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”。一方面，我認為“互聯(lián)網(wǎng)+”的說法并不準確，準確地說應該是互聯(lián)網(wǎng)化；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)不再是一個簡單的“+”的時代，已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。我認為，在新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在八個方面：

第一，選人比培養(yǎng)人更重要。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化時代，企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)，一方面就是人才的供應鏈的打造，另外一個要防止后院著火，構建起人才的防護鏈。這兩個鏈條應該說，不管是對于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的靠近，還是互聯(lián)網(wǎng)開始向傳統(tǒng)企業(yè)的滲透，都使企業(yè)不得不應對兩面作戰(zhàn)的問題，面臨雙鏈條價值鏈的挑戰(zhàn)。

第二，互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才的文化沖突與融合，這涉及空降互聯(lián)網(wǎng)人才的存活率與忠誠度問題。傳統(tǒng)企業(yè)在轉型時期，首先面臨著存量人力資本的潛能開發(fā)問題，包括哪些人才是可以進行潛能開發(fā)的，哪些人才是要進行能力管評的。除了存量以外，還包括增量人才的引進，對引進的人才，如何對他能力進行二次開發(fā)。

我們現(xiàn)在面臨的矛盾是，大量的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在引入互聯(lián)網(wǎng)人才的時候，會面臨著與互聯(lián)網(wǎng)原有的人力資本價值思維上的矛盾。比如說傳統(tǒng)企業(yè)本身人力資本成本很低，現(xiàn)在大力引進互聯(lián)網(wǎng)人才本身面臨高薪問題，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異。另外，就是我們所講的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在強調客戶價值優(yōu)先，這樣就要投入大量的資金，傳統(tǒng)企業(yè)家希望短期能看到實際效果，但是互聯(lián)網(wǎng)的投入，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒底。此外，還有個性尊重、有效授權、容錯率等矛盾。

另外一方面，互聯(lián)網(wǎng)人才如何去了解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并找到自己的價值創(chuàng)造點，這個也是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難存活的關鍵。

因此，HR要創(chuàng)新企業(yè)的工作環(huán)境，創(chuàng)新人才的評價與激勵方式，不能用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評價機制、評價方式去評價新型的創(chuàng)新性的人才，包括創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機制，也包括人力資源管理如何真正具有跨界的思維。

第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源部門的角色、定位、職能轉型與新能力。從我們整個人力資源管理的發(fā)展大趨勢來講，不管是華為也好、騰訊也好，都在推行所謂的“三支柱模型”，三支柱模型已經(jīng)成為很多企業(yè)人力資源的新的職能。三支柱模型，基本上把人力資源分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），要有產(chǎn)品經(jīng)理，實際上就是要成立專家中心。從人力資源部門的職能來講，在專家中心里面，戰(zhàn)略層面是專家，真正思考戰(zhàn)略問題的是COE中心，包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標準、文化培養(yǎng)等。第二個中心就是人力資源平臺部，在騰訊，已經(jīng)不再叫人力資源平臺部了，而是叫共享交付中心，除了人力資源要實現(xiàn)共享以外，同時要向各個業(yè)務部門交付人力資源產(chǎn)品服務。這已經(jīng)變成一個趨勢。第三個部門就是人力資源業(yè)務伙伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定。了解各個業(yè)務系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務系統(tǒng)提供業(yè)務支撐。

很多企業(yè)即使找到三支柱模型，同樣也面臨著三個部門之間的如何協(xié)同，如何實現(xiàn)閉合循環(huán)。騰訊、華為的人力資源部門，現(xiàn)在都叫項目小組組長，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰(zhàn)略做項目。項目小組的人員，有的人可能是在COE中心，有的人可能在HRBP中心，有的人在共享服務中心，但是都要參與公司的各種項目的研發(fā)與管理。所以這就需要通過項目化運作拆除人力資源職能邊界墻，組織項目任務小組與業(yè)務部門融為一體，這時候人力資源要實現(xiàn)項目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡結構。

這里面就面臨著績效考核也要發(fā)生變化，我把它稱之為復合式績效。既有崗位績效，又要有項目績效，對人力資源管理傳統(tǒng)職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn)。以華為為例，整個人力資源組織結構跟原有的完全不一樣。他的全球COE是專門研究績效、專門研究組織、專門研究需要發(fā)展、專門研究勞工關系等等，主要是從專業(yè)角

度進行的。HRBP是按照業(yè)務線進行的，共享服務中心是面對整個公司來建立共享服務體系。所以這個人力資源部跟我們傳統(tǒng)意義上的人力資源部完全不一樣，需要：上能夠跟戰(zhàn)略去對接；左能夠給業(yè)務提供支持；右能夠運籌全球的人力資源，形成人力資源服務的生態(tài)圈，打造人力資源服務的供應鏈；下要關注員工需求，讓員工能夠參與，同時也要讓粉絲納入人力資源體系里面，從粉絲里面挖掘兼職的人才。從粉絲里面挖掘人力資源的價值貢獻，應該說是現(xiàn)在人力資源管理面臨的新的職能和全新的挑戰(zhàn)。

第四，人力資本價值主導時代，如何給人力資本定價。到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。過去我們說在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，貨幣資本占主導地位，所以利潤都被貨幣資本拿走了?，F(xiàn)在到了人力資本時代，人力資本說了算，就面臨著你要參與利潤分享，分享多少？多少歸你來分享？這就面臨著到底怎么給人力資本進行定價，分配比例怎么確定。我們現(xiàn)在面臨著很多新概念，如人才眾籌與人才IPO，這就涉及到人力資本管理。價值管理要重新回歸到三個要素，一個叫人力資本的價值創(chuàng)造，一個叫人力資本的價值評價，還有一個是人力資本的價值分配，這就是我們所說的經(jīng)典的人力資源價值管理三要素。

第五，去中心化、自組織、創(chuàng)客化對基于能力的任職資格的挑戰(zhàn)。從華為開始，在構建以能力為核心的人力資源體系，就是傳統(tǒng)的任職資格體系。但是傳統(tǒng)的任職資格體系現(xiàn)在面臨的問題，在構建任職資格標準的時候，基本上是站在昨天看明天，我們在設計各種人力資源任職資格標準的時候，基本上是所謂績效優(yōu)秀的人跟績效不好的人。依據(jù)績效優(yōu)秀總結最優(yōu)事件，形成我們所謂的任職資格體系。任職資格標準基本上是基于過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們需要的思維是站在后天看明天。

另外在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才沒有非常清晰的職業(yè)發(fā)展通道。比如以項目為核心的組織結構之中，不像傳統(tǒng)的職能式組織結構，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來的，但是像在小米，在很多的企業(yè)連職位都沒有，人人都是一個工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級制度在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨挑戰(zhàn)，到底要不要繼續(xù)堅持搞任職資格。對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，這就需要我們打造新的成長鏈。

第六，人才高流動下的員工滿意度與敬業(yè)度及員工共享服務。在傳統(tǒng)經(jīng)濟跟互聯(lián)網(wǎng)融合過程中面臨的問題就是雙方人才的增長，如何提高員工的滿意度與敬業(yè)度？是員工為企業(yè)做出貢獻，才得到回報，還是企業(yè)先滿足員工需求以后，員工再做貢獻，然后企業(yè)再給員工回報呢？

很多企業(yè)人力資源完全是基于互聯(lián)網(wǎng)如何去滿足員工需求，以及提高員工對人力資源產(chǎn)品服務的價值體驗，所以這就面臨著人力資源產(chǎn)品服務的設計。如果一味基于員工的需求，人工成本就會上漲。如諾基亞，一味以員工需求來構建人力資源體系，導致企業(yè)的高福利，所以我們現(xiàn)在提出的理念叫基于回報的需求滿足。另外，就是一個企業(yè)如何打造員工服務鏈，建立企業(yè)員工共享服務中心。在互聯(lián)網(wǎng)時代，針對80后、90后的個性特點，他們的人力資源需求要得到認可，需要得到精神鼓勵，所以在這種條件下，我們現(xiàn)在推進所謂的全面認可激勵，全面承認員工對組織的價值貢獻及努力，給予特別的關注認可和獎勵。

第七，活力衰竭與持續(xù)激活。市場造就了很多富翁，當這些人富裕起來，靠什么持續(xù)激勵他們。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講小資，追求工作生活平衡，但是跟傳統(tǒng)企業(yè)一結合，他們所需要的是狼性，那么狼性跟小資之間如何實現(xiàn)有效協(xié)調？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個團隊到傳統(tǒng)企業(yè)去，互聯(lián)網(wǎng)的員工就會說怎么沒有咖啡？開會居然沒有茶點？傳統(tǒng)企業(yè)會認為茶點是成本，咖啡也是成本。我們現(xiàn)在說企業(yè)要尊重人性，要洞悉人性，但是最終要回歸到以價值操作為本。雖然強調小資，但是也要引入競爭淘汰機制，我認為競爭淘汰機制是持續(xù)激活企業(yè)一個永恒的人力資源的真理。我鼓勵企業(yè)要尊重人性，要讓員工幸福，但關鍵是讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果讓懶人、不創(chuàng)造價值的人都有體驗價值，這個企業(yè)離死亡就不遠了。

第八，互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源效能面臨的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代最終還是回歸到人力資源的效能管理，如何基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化人力資源的共享服務，如何培養(yǎng)人才價值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，這都是我們現(xiàn)在人力資源管理面臨的全新挑戰(zhàn)。

用蛻變術擁抱互聯(lián)網(wǎng)

關鍵點

借鑒中自己摸索

記者：在經(jīng)濟下行的壓力下，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的緊

逼下，很多中小企業(yè)正在舉步維艱地轉型。對于HR來說，只有做出戰(zhàn)略、技能和思維上的改變與轉型，才不會落后于時代。您能否舉一企業(yè)案例來說明，互聯(lián)網(wǎng)精神帶來的企業(yè)蛻變？

彭劍鋒：我想說的是，并沒有具體的方法告訴HR該如何做，就像之前我所說的，大家都在摸著石頭過河。我們今天談的所有話題，也只是把這些問題擺在HR的面前，給各位HR提出一些方法論的問題。HR要在做好基礎事務的前提下，把握這個時代的特征，提升互聯(lián)網(wǎng)思維，針對自身企業(yè)的實際情況進行轉型創(chuàng)新。以小米為例，在短短的幾年之內小米能夠進入全球手機產(chǎn)量前三名，我認為主要得益他們對互聯(lián)網(wǎng)時代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊有很多創(chuàng)新的理念和做法。

比如，雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業(yè)要找最合適的人，但小米顛覆了人力資源理念。為了找到聰明的人不惜一切代價，他們認為如果一個同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的。靠內部培養(yǎng)人才是遠遠不夠的，一定要不惜代價去市場上挖。小米研發(fā)團隊從14人到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。

此外，小米的組織完全是扁平化的，7個合伙人各管一攤，形成一個自主經(jīng)濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創(chuàng)始人——部門領導——員工，一竿子插到底地執(zhí)行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規(guī)模就要將其拆分，變成項目制。從這一點來看，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場和客戶的價值，大家進行自動協(xié)同，然后承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創(chuàng)始人有職位，其他人都是工程師。因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。

很多人說小米是“去文化”管理，其實我認為這恰恰是文化和價值觀管理?？績r值觀凝聚人、吸引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的蛻變。

記者手記

你焦慮，說明你未與時代失聯(lián)

“24小時之內你最需要什么？”調查說，排在第一的是手機，排在食物之前?；ヂ?lián)網(wǎng)成了人們另一個外掛“器官”。無論你在哪，我都在網(wǎng)上等你。李白詩云：“問以經(jīng)濟策，茫如墮煙霧。”說的是人有局限性，故而焦之慮之?！?”時代擊鼓傳花，傳到HR手里，你敢接嗎？一雙白加黑的雙眼要看清“+管理”的斑斕。你焦慮，認證你未與時代失聯(lián)。帶入感總比抽離感更讓你滿懷期待。

前幾日偶然在圖書館發(fā)現(xiàn)一本書——《一等一的瘋狂》，是由美國塔夫茨大學醫(yī)學院精神病學教授加米博士所著。書里面有一句話，我十分贊成：歷史是由偉人以及他們的精神病創(chuàng)造的。而商業(yè)史，同樣由管理者群體一次又一次焦慮所創(chuàng)造。

給你寫個診斷書，診斷傳統(tǒng)企業(yè)的焦慮癥：從“去中心化”到“扁平化”。為什么騰訊會采用項目組機制，并允許彼此之間進行競爭？為什么阿里會提出“小而美”的公司結構？為什么海爾會實踐“倒三角”理論？現(xiàn)在越來越多的知名企業(yè)，推行“去中心化”的人力資源戰(zhàn)略管理，網(wǎng)狀化特征明顯，值得注意。

有專家說得好：周鴻祎因為恐懼、焦慮，使360不停地挑戰(zhàn)大公司而最終成為市值100億美元的大公司；張朝陽因焦慮而抑郁，依賴于一次次單點突破，打造出娛樂江湖雛形；而馬化騰的焦慮則讓他擁有超過6億用戶的微信。

“焦慮癥”并不是一種病，老板焦慮，是因為他想讓公司更長久地發(fā)展下去；員工焦慮，是因為他想讓自己成為職場中勝出者。而HR更是不得不焦慮，因為在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，管理模式的顛覆之變，都要由你去分解、交互、實操。你是被點化的人，也是點化人的人。