任文輝

摘要：隨著高鐵建設逐步萎縮，中鐵行業(yè)各鐵路局紛紛轉向城市軌道建設，但在市場經(jīng)宏觀調(diào)ST，施工企業(yè)的利潤成本不斷壓縮，競爭更加殘酷，企業(yè)轉型迫在眉睫。對于企業(yè)的利潤而言，其中的成本管理尤為重要，成本領先將作為競爭戰(zhàn)略之一?！伴_源節(jié)流”等有效成本管理裁度在整個建設期中具有“指示燈”作用。因此，想要在激烈的市場競爭中打好攻堅仗。就必須堅持科學的成本管理原則，遵循正確的戍本管理程序，弄清成本管理的具體內(nèi)容，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，并采取相應的措施，實施有效的項目成本管理，并在過程成本控制中保證“精、準、狠”的執(zhí)行力。

關鍵詞：軌道交通;土建工程;成本管理;管理提升

前 ?言

我局推行的精細化管理和提出的管理提升，對施工企業(yè)管理的要求越來越高。目前，在市場經(jīng)濟大環(huán)境的約束下，低價中標屢見不鮮，行業(yè)競爭激烈，不斷出現(xiàn)“虧本賺吆喝”的現(xiàn)象，致使企業(yè)利潤效益不斷壓縮，對企業(yè)的生存和發(fā)展形成了很大的挑戰(zhàn)。新的形勢迫使企業(yè)必須不斷改進在建工程成本管理，針對軌道交通項目的特殊性和規(guī)律性，在項目的人材機等消耗等需分解、細部、總體、宏觀，從制訂一執(zhí)行一落實一反饋～截流五個環(huán)節(jié)做到管理細化。通過成本分析，淺述城市軌道交通土建成本控制的若干問題及解決辦法。

一、建立責任成本控制中心

責任成本控制中心是成本核算的中心部門，需要項目所涉及到的各個部門相互配合。責任成本控制中心的建立必須科學、規(guī)范、無責任交叉，能夠做到“誰主責，誰控制”。在執(zhí)行過程中，要操作簡單，不得加大各部門工作量。責任成本控制中心建立后，要按照大的控制原則確定控制范圍。城市軌道交通的可控范圍可簡單分為：前期臨建一勞務分包一工期及施組優(yōu)化一物質(zhì)采購中心一機械配置一間接費把控六大主控部門，涵蓋了項目的各個部門。

二、全員審核項目成本管理

因行業(yè)投標的特殊性，真正具體施工的項目組建人員并不參與前期的投標，這就造成投標文件的盲目性，對項目的特殊問題及單價構成并未做過多的細部處理，管理斷檔。針對這種特殊性，對于前期的投標不再提出過多的建議，只在項目中標后的成本管理方面加以闡述。在項目組建初期，參建主管部門需全員知曉囂成本管理責任體系建立，并結合施工現(xiàn)場和市場環(huán)境，認真研究投標文件。往往在這個過程中，投標的“施工組織設計”不被重視。

三、具體施工過程中成本管理

1.明確合同收入

目前，城市軌道交通收入有合同收入、其他收入兩大部分。合同收入主要提供部門為主管預算部門，數(shù)據(jù)的收集分三大部分：正常施工圖收入、變更收入、洽商（或索賠）收入。統(tǒng)計過程中應做到“三個統(tǒng)一”，即數(shù)據(jù)統(tǒng)一、形象進度統(tǒng)一、節(jié)點統(tǒng)一。其他收入主要提供部門為財務部門，如獎勵、土地租賃差值收入等成本支出的數(shù)據(jù)歸類。

2.以實體工程預算為控制中心支出

以實體工程預算為控制中心的支出，通常含正常施工圖、變更、實物洽商等內(nèi)容。

2.1成本單價的控制。成本單價控制主要是項目部與外部勞務隊伍簽訂工費承包合同，因目前基本采用勞務分包模式，分包單價應按照當?shù)厥袌鼍C合考慮。目前，采用的勞務分包模式基本采用綜合單價，并非單純的勞務派遣，因而單價費用組成尤為重要，所以首先要明確分包單價中有關人材機的占有比例，并預留一定的安措費，然后明確工程量的計算規(guī)則，通常做法與業(yè)主驗工計價計算統(tǒng)一。在報價過程中，明確協(xié)作隊進場人員、機械設備、輔助材料及根據(jù)施工計劃人材機分階段配備情況。

2.2臨建工日的控制。根據(jù)軌道交通的專業(yè)性，臨時用工主要為施工現(xiàn)場的安全文明施工，專業(yè)檢查較多，機動性隨機性強，只有工程完工后，才能正式統(tǒng)計安措費中的用工量。結合項目管理模式，可按照部門劃分責任區(qū)，建立臨時機動勞務用工，簽訂臨時總價分包。按實施性施工組織設計，合理安排工序銜接和勞動力資源，控制非生產(chǎn)用工，減少窩工，杜絕返工損失。

2.3材料費的控制。材料費的控制也采取“量價分離”的原則：①材料用量的控制，主要指實體工程材料的耗損和二三項料量的控制;②對于材料價格的控制，大多采用公開招標的方式，多詢價，多跑市場，盡量做到“貨比三家”，從而實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、價廉的陽光采購。

2.4勞務費中所涉及主材工程量控制。項目經(jīng)理部與施工隊等簽訂勞務合同時，應對主材的消耗量耗損作出明確約定。此外，在實行量價分離方法計算工程造價的條件下，對“三材”（水泥、鋼材、木材）的價格隨行就市，實行高進高出，并在施工過程中做好監(jiān)管，做到獎罰有依據(jù)，例如建立混凝土輸送卡、鋼筋領料單等。能夠做到隨時監(jiān)控，一旦耗損超過預警值并呈現(xiàn)一定規(guī)律性時，及時召開成本會議做好堵漏工作。在建立消耗量臺賬過程中，細化部位應以中標工程量清單為依據(jù)，細化到項，然后簡化，能聚能合。

2.5二三項料的控制。根據(jù)現(xiàn)有指標，二三項料的損耗在整個材料費中不容忽視，一般都是現(xiàn)場隨用隨拿，對于具體使用量的把握沒有統(tǒng)一的標準。為了更好地規(guī)范材料管控，在建立完善二三項料耗損臺賬外，還應建立針對大工號為依據(jù)的工號使用臺賬、協(xié)作隊二三項料領用部位臺賬等，以便成本核算。以“多周轉、少領用、杜絕浪費”為基本核心。在建立控制量臺賬過程中，可按照原投標指標細化到項、工號總價控制。

3.以非實體工程預算為控制中心支出

以非實體工程預算為控制中心的支出，包括管理費、間接費等。建立項目月度財務收支計劃制度，按計劃控制成本費用支出。以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產(chǎn)值安排當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃。項目財務成本員應根據(jù)各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調(diào)度，同時提出具體實施意見，經(jīng)項目經(jīng)理審批后進行。在月度財務收支計劃的執(zhí)行過程中，項目財務成本應根據(jù)各部門的實際用款作好記錄，并于次月初反饋給有關部門，由各部門自行檢查，并分析節(jié)超原因。

四、施工項目成本考核

項目成本考核的主要分為兩大類：過程責任成本考核和成本管理績效考核。根據(jù)目前施工企業(yè)項目管理模式，項目經(jīng)理“一支筆”在考核中起核心作用，針對所屬各部門、各施工隊和班組考核指標：①確定各分部考核指標項目開建有指標、過程有執(zhí)行、最終有落實;②確定考核的辦法，如采用評分制、獎罰額度控制等;③施工成本、竣工成本;④對于施工項目成本完成隋況的考核，主要從質(zhì)量、進度、安全三大方面綜合考慮。

五、結束語

總之，成本管理是伴隨著企業(yè)產(chǎn)生而存在的，是企業(yè)管理的核心問題，其工作煩瑣而復雜。針對不同的基層項目，成本管理模式有不同的管理特點。應根據(jù)項目特殊性的相應調(diào)整，但總體原則和統(tǒng)計數(shù)據(jù)大方向不能改變。目前，各個項目的管理模式基本浮于表面，考核制度基本為竣工一次性考核，在施工過程中的控制則根據(jù)項目經(jīng)理的管理水平而定，存在弊端。應從根部徹底轉變觀念，“怎樣才能高效、簡單化、可執(zhí)行度高的管理模式”是管理的永恒話題。