沈旦紅

摘 要：作為一家新能源科技公司，隨著公司規(guī)模的擴大，對外競爭日益加劇，由此對企業(yè)內(nèi)控管理制度的提升提出了更高的要求，年初隨著公司對外業(yè)務的拓展，為完善企業(yè)內(nèi)控體系及實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，遂把建立全面預算管理體制提上了議事日程。

預算管理作為管理會計的一種方法，主要服務于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。其功能從最初的計劃、協(xié)調生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的經(jīng)營管理機制，處于企業(yè)管理系統(tǒng)的核心地位。通過將預算與組織架構及業(yè)務流程有機結合，將預算機制融入業(yè)務流程中，通過經(jīng)營目標責任考評和部門績效考評，將企業(yè)戰(zhàn)略與個人發(fā)展相統(tǒng)一，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供客觀的數(shù)據(jù)支持和強有力的內(nèi)部管控體制，提高企業(yè)的核心競爭力和抗風險能力。

關鍵詞：全面預算管理；零基預算；績效評價

隨著國家對新能源科技領域的政策扶持，為應對這一外部機遇，公司對建立高效的內(nèi)控管理體制，提高整體運營效率的需求日益迫切，年初隨著對外業(yè)務的拓展，公司董事會決定實施全面預算管理體系.

一、構建面向預算管理的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。

1.對目前公司各部門及人員構成進行調研，規(guī)范崗位職責，為建立全面預算管控體制定編定崗，明確責任，為分解和評估責任預算奠定了良好基礎。

2.依據(jù)公司去年業(yè)績及今年戰(zhàn)略經(jīng)營目標組織各責任部門開會研討，在公司董事會領導下由人力資源、財務、運營管理部門組成工作團隊，設定建立定量評價體系，確定企業(yè)評價指數(shù)。通過員工問卷調查和訪談，掌握企業(yè)管理者及員工心態(tài)為預算的全員參與和預算量化奠定基礎。

3.以零基預算為起點，根據(jù)成本動因結合彈性預算成立各責任中心，并通過后期的績效評估把企業(yè)戰(zhàn)略與個人收益掛鉤。

二、預算執(zhí)行

1.確定預算周期2014.1.1-2014-12.31

2.確定預算控制目標，確保所有部門達成共識。將年度經(jīng)營目標和業(yè)務預算目標以量化指標形式發(fā)給預算責任部門。

3.設置預算框架

公司依據(jù)以上步驟對每個責任部門進行預算管理，同時對每個環(huán)節(jié)的關鍵控制點輔以定性和定量相結合的指標予以確認。

4.公司預算管理委員會以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標為起點，實行責任中心負責制，要求全員參與預算管理，以銷售預算為起點，采用自上而下和自下而上相結合的預算編制方法。編制預算流程及報表體系如下：

5.由于公司首次推行全員預算管理體制故采用零基預算，同時為降低預算編制時間和費用對變化不大的成本類別輔以增量預算并在關鍵控制點上采用KPI指標體系。

三、預算的調整

在預算執(zhí)行中如遇經(jīng)營管理需要和其他不可控因素可調整部門預算。預算調整的審批權屬預算委員會和董事會。調整預算須報經(jīng)管理委員會審核并經(jīng)董事會審批后方可執(zhí)行。

四、預算監(jiān)控

1.針對零基預算在公司運用情況，公司除運用傳統(tǒng)財務指標外，在關鍵控制點設置KPI指標，運用績效評價指數(shù)進行預算執(zhí)行的差異率分析。同時各責任部門建立預算管理臺賬，實際數(shù)與預算數(shù)上下浮動在10%以上及時反饋并分析成因。

2.公司依據(jù)與責任部門達成的預算指標與所有責任的部門簽署責任協(xié)議，使公司經(jīng)營目標與個人利益相關，并將相關協(xié)議內(nèi)容傳達至每個員工。

3.預算責任部門每季度后10天內(nèi)將上季度預算分析報告遞交財務部，財務部匯總后形成分析報告提交預算管理委員會。預算委員會審批后以文件形式傳送至各責任部門。

五、預算反饋及評價

三季度通過對預算差異的分析，部門責任成本得到了一定程度的控制，而員工的歸屬感也得到了提升。在一定程度上取得了雙贏，同時通過半年的預算管理實踐為公司今后推行作業(yè)成本，及制定內(nèi)部轉移價格提供了有力的數(shù)據(jù)支持。

1.主要業(yè)務收入差異率+5%，原因在于市場產(chǎn)業(yè)鏈政策誘因導致產(chǎn)品成本的增加，屬市場不可控因素所致。

2.市場運營費用差異率-15%，究其原因在于銷售部門減少相應的業(yè)務性支出并壓縮了一部非業(yè)務相關彈性成本，同時減少了一部分冗余成員。

3.管理費用占主營業(yè)務收入的9%比預算低了1%。管理人員的工資和福利費用占主營業(yè)務收入的比例預算降低0.09%。公用事業(yè)占主營業(yè)務收入的0.8%比預算低了0.5%。此項有利差異由因建立全員預算體系，規(guī)范了管理者個人收益與和企業(yè)效益掛鉤，從而樹立了全員節(jié)能的意識所致。

4.財務費用占主營業(yè)務收入的8%高于預算1%。由公司今年研究和開發(fā)新產(chǎn)品申請了流動資金貸款所致，但同時通過合理運用應付賬款的賬期為企業(yè)節(jié)約了一部分籌資成本。

六、結論

通過執(zhí)行全面預算管理實現(xiàn)了公司集成管理控制功能。有效提高了公司資源的有效配置。同時把企業(yè)戰(zhàn)略與和員工個人發(fā)展以及收益掛鉤，極大的提高了員工的主觀能動性及主人翁責任感。由此也提高企業(yè)的凝聚力和核心競爭力。為今后在公司內(nèi)控方面實行全覆蓋的ERP管理系統(tǒng)提供了有力的數(shù)據(jù)支持及人員儲備。同時對下一年規(guī)劃設計總體預算管理、完善預算體制奠定了良好的基礎。（作者單位：江蘇省蘇州工業(yè)園區(qū)風神新能源科技有限公司）

參考文獻：

[1] Budgets and Financial Management in Higher Education Margaret J.Barr &，George S.McClellan

[2] 全面預算管理.李明（作者），秦榮生（叢書主編）

[3] 全面預算管理案例與實務指引.龔巧莉

[4] Cost accounting A managerial emphasis Charles T.Horngren & Srikant M.Datar