莫丹

【摘 要】當(dāng)今社會(huì)人人都在為了自身利益最大化，而做出有利于自己的行為或決策，盡管自己的一些行為或決策對(duì)他人或公眾的利益造成了傷害；一些企業(yè)也是如此，例如，高污染行業(yè)的企業(yè)為了追求利潤(rùn)最大化，必定千方百計(jì)地把污染成本外部化，寧愿以犧牲環(huán)境為代價(jià)，也絕不會(huì)主動(dòng)增加環(huán)保設(shè)備的投資。這就引出了囚徒困境式的博弈問題。筆者在文中結(jié)合多年的工作經(jīng)驗(yàn)，就如何正確處理預(yù)算決策層、預(yù)算編制部門和預(yù)算執(zhí)行部門之間囚徒困境式博弈問題；如何正確制定預(yù)算管理制度、規(guī)范預(yù)算執(zhí)行部門行為，進(jìn)行了系統(tǒng)分析，對(duì)擺脫這一困境進(jìn)行一些探討。

【關(guān)鍵詞】囚徒困境；預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算控制；預(yù)算考核

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中囚徒困境的現(xiàn)狀

什么是囚徒困境？我們假設(shè)兩個(gè)犯罪嫌疑人甲和乙同時(shí)作案，被警方抓住后，分開拘押受審，甲和乙都面臨兩種選擇：坦白或不坦白；我們用一個(gè)矩陣的來分析一下，囚徒甲和囚徒乙選擇的策略如下圖：

在這個(gè)矩陣中可以得出四種策略結(jié)果，囚徒甲和囚徒乙，如果都選擇了不坦白，那他們都只會(huì)由于證據(jù)不足各被判3年；如果倆人都選擇了坦白就會(huì)各被判6年；一個(gè)選擇坦白而另一個(gè)選擇不坦白那他們中的一個(gè)將會(huì)被判1年，另一個(gè)將被判9年。假如這里甲和乙都是理性的，都會(huì)做出對(duì)自身有利的決策，甲乙兩人各自的最后所選不僅取決于他們各自的策略選擇，而且取決于對(duì)方的選擇，即策略和所得收益具有相互依存性。所以囚徒困境問題是一個(gè)具有相互依存性的策略問題，是一個(gè)博弈問題，因此，每個(gè)囚徒在選擇自己的策略時(shí)，即使由于分別拘押、無法事先知道同伙的真實(shí)想法和實(shí)際選擇，也不能忽視同伙的選擇對(duì)自己收益的影響。同時(shí)，自己的選擇也會(huì)影響到同伙的選擇。如果在甲的角度來看不管對(duì)方如何選擇，自己的最優(yōu)選擇都是坦白。同樣對(duì)乙來說也是一樣，當(dāng)人人都按照自己的個(gè)人利益行事時(shí)，每個(gè)人都有其個(gè)人動(dòng)機(jī)，最終采取了對(duì)各方都不利的行為。若其中一個(gè)人坦白，那么另一個(gè)人最好也坦白，以免因抗拒從嚴(yán)而遭到嚴(yán)厲判決；反之，若其中一個(gè)人堅(jiān)持沉默，另一個(gè)人卻可以通過坦白從寬大大減輕自己的刑罰。的確，促使坦白的力量實(shí)在太強(qiáng)大了，以至于每個(gè)囚徒都有坦白的動(dòng)機(jī)。因此導(dǎo)致最后的結(jié)果是兩個(gè)囚徒都選擇了坦白，兩人各被判6年。

企業(yè)編制預(yù)算的最終目的是企業(yè)的決策層為了盡可能在可預(yù)見得情況下使企業(yè)有限的資源發(fā)揮最大效率，并完成或超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，作為編制預(yù)算部門應(yīng)扮演的角色是什么？是“替決策管理層上傳下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，督促業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算指標(biāo)”或“指引業(yè)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算找到完成組織目標(biāo)的路徑”，僅僅是將錢花光就是完成了預(yù)算嗎？預(yù)算是需要怎樣完成的呢？需要哪些規(guī)范的流程和制度呢？圍繞這些問題，運(yùn)用囚徒困境理論來解釋財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中遇到問題。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中的囚徒困境問題

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是一個(gè)計(jì)劃和控制的系統(tǒng)。它同組織的所有成員進(jìn)行溝通，使其了解組織對(duì)他們的期望。計(jì)劃決定了要達(dá)到的目的和目標(biāo)所必須完成的活動(dòng)，企業(yè)通過計(jì)劃可以成功地運(yùn)營(yíng)其部門和各個(gè)部分。計(jì)劃著眼于該做什么、如何做、什么時(shí)候做以及由誰做。它涉及到確定目標(biāo)、評(píng)估各種可供選擇的行動(dòng)方向和對(duì)所選項(xiàng)目的授權(quán)。企業(yè)內(nèi)部各部門之間應(yīng)該建立良好的溝通渠道，部門負(fù)責(zé)人之間應(yīng)該有良好的配合。在預(yù)算編制過程中，預(yù)算決策部門、預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門三方之間存在著博弈，并在博弈中通過交談、溝通和討價(jià)還價(jià)達(dá)到彼此相互合作，從而形成對(duì)參與各方效用最大化的財(cái)務(wù)預(yù)算。因此，在企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制中也會(huì)碰到囚徒困境式的博弈問題。

企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人非常了解本企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，因此各部門的負(fù)責(zé)人都必須參與到財(cái)務(wù)預(yù)算的編制過程中，有時(shí)可能各部門的意見與企業(yè)決策層的組織目標(biāo)不同，而企業(yè)的決策層可能往往會(huì)只考慮自身職位和業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，從而制定出的預(yù)算目標(biāo)不切實(shí)際或者根本就無法實(shí)現(xiàn)。所以這里預(yù)算編制部門將會(huì)面臨囚徒困境式的選擇，要么聽從預(yù)算決策部門的意見，要么根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來編制財(cái)務(wù)預(yù)算。在一般情況下后者往往是不可行的，因?yàn)闊o論如何，預(yù)算編制人員會(huì)擔(dān)心因?yàn)闆]有遵照決策層的意思執(zhí)行，可能會(huì)對(duì)今后自身發(fā)展帶來不利，所以從自身利益出發(fā)，預(yù)算編制人員一定會(huì)選擇順從預(yù)算決策部門的意志。

另外，由于信息的不對(duì)等，較低層極的經(jīng)理及員工也會(huì)因擔(dān)心本期費(fèi)用的節(jié)省、投資的減少會(huì)對(duì)下期預(yù)算產(chǎn)生影響，就會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：就是不管預(yù)算執(zhí)行部門需不需要使用預(yù)算，最后在年末都會(huì)盡可能的 “用完預(yù)算”，這樣在下一年度，使得決策者不會(huì)減少或少減其下年度的預(yù)算配額，如果每個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門都是這樣想的，這將對(duì)企業(yè)的總體利益造成傷害，作為組織末端的執(zhí)行預(yù)算他們也面臨著囚徒困境式的選擇。

三、改善企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中囚徒困境的策略

1.建立完善的預(yù)算編制體系

（1）預(yù)算目標(biāo)是年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和細(xì)化，是預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，是預(yù)算機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵，也是企業(yè)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而要確定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，就必須解決以下三個(gè)方面的問題：第一，設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算目標(biāo)；第二，確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；第三，確定預(yù)算參與者，包括各個(gè)層級(jí)的管理者以及在特定領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的員工。

（2）預(yù)算決策部門與預(yù)算參與者就企業(yè)戰(zhàn)略方向、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算實(shí)施等問題進(jìn)行相互溝通、博弈、合作；各預(yù)算執(zhí)行部門根據(jù)預(yù)算編制部門下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策，與本部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及內(nèi)外部因素的變化等級(jí)進(jìn)行篩選、整合，在編制預(yù)算草案前預(yù)算參與者還需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部因素需要進(jìn)行商討和確定，以編制出符合企業(yè)實(shí)際、切實(shí)可行的預(yù)算草案。

（3）預(yù)算參與者各方經(jīng)過充分的溝通后，各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)預(yù)算草案初稿，預(yù)算編制部門對(duì)草案初稿進(jìn)行初步審查、匯總并根據(jù)決策層的要求，組織對(duì)匯總后預(yù)算草案進(jìn)行審查和平衡。審核各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算草案否能在現(xiàn)有資源下完成企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略等。對(duì)于審查平衡中發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)算編制部門會(huì)和有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行討論、協(xié)商后，再由各預(yù)算執(zhí)行部門對(duì)本部門的預(yù)算草案進(jìn)行修正。這就是根據(jù)企業(yè)的分部管理模式，較低組織層將預(yù)算提交到較高組織層級(jí)審查；較高組織層級(jí)通過與較低組織層級(jí)的雙向溝通，而提出修改意見。endprint

（4）預(yù)算經(jīng)過多輪、逐層審查、平衡并在參與各方達(dá)成一致后，最后上報(bào)到?jīng)Q策層，通過嚴(yán)格而公正的預(yù)算審批形成最終預(yù)算。

（5）形成后的最終預(yù)算由預(yù)算編制部門下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

2.預(yù)算執(zhí)行過程

在完成參與各方都確定的預(yù)算報(bào)告后，再對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核，使得參與各方對(duì)未來收益分配都能接受。

（1）預(yù)算控制是預(yù)算決策部門為了達(dá)到一定的組織目標(biāo)，運(yùn)用一定的控制機(jī)制和手段，對(duì)各執(zhí)行部門施加影響的過程?；静襟E如下：

①首先應(yīng)該確定控制目標(biāo)，為了更好地進(jìn)行控制，將某一目標(biāo)再具體分解為一系列的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常制定標(biāo)準(zhǔn)的方法有：利用統(tǒng)計(jì)方法來確定預(yù)期結(jié)果；根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來估計(jì)預(yù)期結(jié)果；在客觀定量的基礎(chǔ)上建立工作標(biāo)準(zhǔn)。

②控制標(biāo)準(zhǔn)確定后，這就需要對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行計(jì)量。在對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行計(jì)量的過程中，需要注意信息的及時(shí)、有用和可靠。信息的及時(shí)性是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須及時(shí)進(jìn)行計(jì)量，否則事過境遷，再相關(guān)、可靠的信息也無用武之地；信息的有用性是指信息管理控制需要的信息，是通過有效的加工、整理和分析后的信息；信息的可靠性是信息要真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。

③通過將實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，可確定兩者之間的差異。若存在差異，管理層需要評(píng)估其差異大小，確定這種差異是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)，是否需要采取改進(jìn)或糾偏措施？若需要采取改進(jìn)或糾偏措施，則應(yīng)深入分析產(chǎn)生偏差的原因。

④對(duì)于需要采用糾偏措施的差異，管理層需要根據(jù)產(chǎn)生偏差的主要原因采取不同的糾偏措施；若是由于工作質(zhì)量而產(chǎn)生偏差，則需要進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督、培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量；若是由于目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不切合實(shí)際，則需要修正目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；若是企業(yè)的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生重大變化，使計(jì)劃和目標(biāo)失去客觀的依據(jù)，則需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位，調(diào)整或重新制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（2）接下來就是預(yù)算調(diào)整，什么時(shí)候需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整這取決于企業(yè)的內(nèi)外部政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生重大變革，導(dǎo)致預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差，這時(shí)的預(yù)算已不再適合當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展，因此就需要對(duì)預(yù)算再進(jìn)行的修改。

（3） 最后是預(yù)算考核，它的作用是用于檢查、考核、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行部門完成預(yù)算結(jié)果的優(yōu)劣，為企業(yè)實(shí)際獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供支撐。預(yù)算考核分為動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，在每一個(gè)特定及常規(guī)預(yù)算期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要及時(shí)進(jìn)行考核。通過量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合一些定性、定量的指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門和員工的工作業(yè)績(jī)及予肯定，并以貨幣或非貨幣方式獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，增強(qiáng)員工的成就感和使命感，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性；通過將預(yù)算目標(biāo)層層分解與落實(shí)，使企業(yè)每位員工都能明確自身相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，再將員工完成的實(shí)際值與其預(yù)算目標(biāo)值相比較后，進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，得出考評(píng)結(jié)果，以此確定責(zé)任部門及責(zé)任人的業(yè)績(jī)，并與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方法掛鉤，這是一種比較公正、合理和客觀的激勵(lì)與約束方式，有利于完善企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；預(yù)算考核的目的是檢驗(yàn)現(xiàn)行的各項(xiàng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否合理和可行，為修正下期預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整企業(yè)策略提供依據(jù)和參考，最終使進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了明確預(yù)算制定者和執(zhí)行者各自的權(quán)力和義務(wù)、努力的目標(biāo)和必須履行的程序，以及對(duì)預(yù)算結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任；因此科學(xué)合理的預(yù)算制度和執(zhí)行規(guī)則是保證預(yù)算制定者和執(zhí)行者進(jìn)行博弈活動(dòng)取得理想效果的基本條件。通過這些制度和規(guī)則對(duì)業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)加以規(guī)范，保障預(yù)算執(zhí)行的有效性，這樣就可以從制度層面減少預(yù)算執(zhí)行部門故意制造虛假信息或虛報(bào)、隨意報(bào)送預(yù)算的情況，讓預(yù)算執(zhí)行部門從自身利益的角度來權(quán)衡，從而做出有利于企業(yè)總體利益最大化的選擇，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)最佳協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

參考文獻(xiàn)：

[1]王若燁，陳麗榮.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的博弈分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2011年15期

[2]賀世強(qiáng).企業(yè)預(yù)算管理過程中的博弈關(guān)系[J].會(huì)計(jì)之友（下旬刊），2008年12期

[3]祁小波.民辦教育企業(yè)董事會(huì)與執(zhí)行層的博弈探究[J].中國(guó)外資，2012年12期endprint