王燕

建立長(zhǎng)久而有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于組織員工與組織的作用都是事半功倍。一方面，對(duì)于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力與調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性至關(guān)重要。另一方面，對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用也非常關(guān)鍵。

一、相關(guān)概念界定

1.激勵(lì)。激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在管理活動(dòng)中的激勵(lì)指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)采取各種方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。

2.激勵(lì)理論。（1）馬斯洛需要層次理論。這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動(dòng)機(jī)理論。馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，人的需要可以分為以下五個(gè)層次：生理需要；安全需要；歸屬和愛(ài)的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，人的需要是按照這五個(gè)層次由低到高一步步實(shí)現(xiàn)的。

（2）赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)。赫茨伯格認(rèn)為使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。赫茨伯格把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。該理論強(qiáng)調(diào)并不是所有的需要得到滿足都能起到激勵(lì)人的作用。只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，才能調(diào)動(dòng)人工作的積極性。如果缺乏激勵(lì)因素，并不會(huì)引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時(shí)并不一定會(huì)激發(fā)強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。

（3）麥克利蘭成就需要理論。麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。

除了上述所講的相關(guān)理論，還有期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、歸因理論等。

二、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及原因

1.激勵(lì)手段過(guò)度“公平化”。許多中小企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)，并未針對(duì)員工的不同個(gè)性，個(gè)人職業(yè)發(fā)展等采取不同的激勵(lì)措施，而是采取“公平化”的激勵(lì)手段。這種激勵(lì)手段表面看是非常公平的，但是實(shí)則對(duì)于貢獻(xiàn)較大的員工是打壓了他們的熱情與積極性。

2.過(guò)分注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。馬斯洛需要層次理論里，生理需要屬于最基本的需要。只有滿足了員工的衣食住行的需要，員工才能全身心的投入工作。但是，一味重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，可能會(huì)適得其反。員工在生理需要得到滿足后，安全需要，交往需要，受人尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要可能更為強(qiáng)烈。只有關(guān)注不同員工不同層次的需要，才能最大程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3.績(jī)效考核形同虛設(shè)。許多中小企業(yè)都是通過(guò)績(jī)效考核制度的實(shí)施來(lái)激勵(lì)員工。但是在考核過(guò)程中，考核主體選擇的不恰當(dāng)，考核項(xiàng)目的不科學(xué)，考核指標(biāo)的不客觀，績(jī)效考核結(jié)果的反饋不恰當(dāng)?shù)榷紩?huì)造成績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工的目的。目前，我國(guó)大部分中小企業(yè)的績(jī)效考核主體大多選擇員工主管領(lǐng)導(dǎo)，這也會(huì)因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人感情影響考評(píng)結(jié)果的有效性。大部分企業(yè)考慮到考核成本的問(wèn)題，并未采納“360度考核”這一綜合全面的考核方法。因此，考核體系的不完善造成考核結(jié)果的不科學(xué)，考核結(jié)果的不科學(xué)也會(huì)模糊激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)，無(wú)法真正起到績(jī)效考核激勵(lì)員工、提高企業(yè)效益的目的。

4.激勵(lì)時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)。大部分選擇在年終發(fā)放一年度的獎(jiǎng)金。這就會(huì)造成一部分員工投機(jī)取巧，選擇在前1至2個(gè)元月努力工作，在領(lǐng)導(dǎo)跟前努力表現(xiàn)，在年終的時(shí)候甚至?xí)@得比大部分員工多的獎(jiǎng)金，這種獎(jiǎng)金無(wú)法體現(xiàn)激勵(lì)的公平性，也會(huì)讓大部分員工有激勵(lì)不重要的錯(cuò)覺(jué)。提前激勵(lì)更無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)造成員工干不干一個(gè)樣，干的好不好一個(gè)樣的誤會(huì)，因此，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇非常重要。應(yīng)該采取階段性獎(jiǎng)勵(lì)，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。

三、有效激勵(lì)企業(yè)員工的對(duì)策及建議

1.使員工對(duì)組織有歸屬感。組織文化是企業(yè)員工在長(zhǎng)期的相處中形成的共同的處事原則、價(jià)值理念。組織文化是組織凝聚力的重要體現(xiàn)。當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有歸屬感時(shí)，他會(huì)主動(dòng)將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，會(huì)愿意與企業(yè)融為一體，這樣，員工工作的積極性與工作的熱情會(huì)更高。企業(yè)文化在營(yíng)造和諧的組織氛圍、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)力量以及增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有獨(dú)到作用，用員工認(rèn)可的文化進(jìn)行激勵(lì)員工與管理員工，用一定的文化塑造企業(yè)員工，可以為企業(yè)提供長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力，也可以達(dá)到事半功倍的效果。

2.建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系?？?jī)效考核不是僅僅對(duì)員工工作結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放?？?jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？?jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

完善配套的考核評(píng)價(jià)體系是保證激勵(lì)機(jī)制有效性的必要前提。通過(guò)提取員工與工作相互適應(yīng)的信息，對(duì)員工進(jìn)行全面綜合評(píng)估，為激勵(lì)手段的實(shí)施提供依據(jù)，這樣，員工的晉升、聘任以及獎(jiǎng)懲就有章可循，有據(jù)可依。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行肯定，使之體驗(yàn)到成功的滿足，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找出妨礙工作績(jī)效的癥結(jié)所在，也使企業(yè)人力資源決策能夠真正體現(xiàn)員工價(jià)值，從而激發(fā)員工工作的主動(dòng)性。

3.采用多樣化激勵(lì)手段完善激勵(lì)方式。物質(zhì)激勵(lì)是最簡(jiǎn)單的激勵(lì)方法，也是我國(guó)中小企業(yè)應(yīng)用最廣的激勵(lì)方式。企業(yè)除了對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)外，還應(yīng)考慮到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合。企業(yè)除了個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)考慮到團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，因此企業(yè)需要建立物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)制度。比如授予員工相應(yīng)的榮譽(yù)稱號(hào)，讓員工感受到尊重。再者，可以給員工提供更多的縱向發(fā)展的機(jī)會(huì)及晉升的機(jī)會(huì)，關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在組織提供的平臺(tái)里可以提升與成長(zhǎng)。同時(shí)也要兼顧員工物質(zhì)需要和精神需要，使員工在工作過(guò)程中不斷獲得成就感，使員工在鼓勵(lì)中成長(zhǎng)，最大地激發(fā)與調(diào)動(dòng)他們的潛力。

4.實(shí)施差別化激勵(lì)。組織中不同員工的需求是不同的，所處的層次也是不同的。比如，有的員工希望薪酬更高，有的員工則希望獲得別人的尊重，還有的員工則希望自己的工作能更具有挑戰(zhàn)性。所以，不同員工的需要不同，能調(diào)動(dòng)他們積極性，發(fā)揮他們潛力的因素也是各異的。企業(yè)要在堅(jiān)持公平原則的前提下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求與目標(biāo)，在激勵(lì)機(jī)制的總體框架下對(duì)員工實(shí)施適合員工發(fā)展的差別化激勵(lì)。

5.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)。激勵(lì)藝術(shù)也屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)激勵(lì)的主體與執(zhí)行者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身要起到模范的作用，在組織里樹立一個(gè)正直公平廉潔的良好形象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)和員工的溝通，及時(shí)了解員工的需求，這也是實(shí)現(xiàn)有針對(duì)化激勵(lì)措施的大前提。在整個(gè)組織管理中堅(jiān)持以人為本，給員工營(yíng)造一個(gè)舒適的平臺(tái)以供員工成長(zhǎng)，讓員工感受到組織的溫暖，對(duì)組織有依賴感與歸屬感。企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力與激勵(lì)藝術(shù)。

綜上所述，只有使員工對(duì)組織有歸屬感，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，采用多樣化的激勵(lì)方式，實(shí)行個(gè)別化差異化的激勵(lì)方式，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)藝術(shù)，這樣才能真正發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從根本上激發(fā)員工的潛力，發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

（作者單位：西安財(cái)經(jīng)學(xué)院行知學(xué)院）