文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（13）

文：谷朝峰

（3）評(píng)估

評(píng)估是預(yù)算流程的終點(diǎn)，它是對(duì)預(yù)算編制數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析展示，包括運(yùn)用固定表分析方式、多維分析方式、圖形化展示等有形的分析工具。當(dāng)然評(píng)估的最終目的只有一個(gè)，就是績(jī)效考核。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)大部分的4S店在執(zhí)行與評(píng)估層面做得不夠好。這里所謂好壞的標(biāo)準(zhǔn)并不是說(shuō)每季度或每月是否開(kāi)了基于預(yù)算進(jìn)度表進(jìn)行評(píng)估的經(jīng)濟(jì)分析會(huì)。其實(shí)，這種一兩個(gè)小時(shí)的會(huì)不能解決任何實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，平時(shí)該怎么散漫還會(huì)怎么散漫，平時(shí)該怎么沒(méi)思路還會(huì)怎么沒(méi)思路，這種會(huì)只不過(guò)是令4S店的管理層們會(huì)議前后緊張幾天罷了。而正確的執(zhí)行與評(píng)估應(yīng)體現(xiàn)在每一天，體現(xiàn)在管理層真正潛意識(shí)地去“對(duì)標(biāo)與問(wèn)責(zé)”。

筆者在某4S店擔(dān)任總經(jīng)理期間，要求各部門(mén)負(fù)責(zé)人都把預(yù)算分解的核心KPI指標(biāo)的達(dá)成情況每天以短信的形式發(fā)送給筆者。如出現(xiàn)了不達(dá)標(biāo)，則部門(mén)經(jīng)理往往在第一時(shí)間會(huì)接受到我的個(gè)別訪談，如果非客觀原因引發(fā)的進(jìn)度不同步，部門(mén)經(jīng)理則面臨相關(guān)的問(wèn)責(zé)程序。當(dāng)然，部門(mén)經(jīng)理也可以復(fù)制筆者的方法去問(wèn)責(zé)他的下屬，這樣就形成了一個(gè)“倒逼效應(yīng)”，促發(fā)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)潛意識(shí)地將“預(yù)算”執(zhí)行到底。其實(shí)，也就是將有效的管理行為執(zhí)行到底。

由此可見(jiàn)，預(yù)算管理提供了一套整合管理職能的有效方法，可謂之企業(yè)管理的指揮基地。預(yù)算流程完整地體現(xiàn)了管理中，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。預(yù)算管理工作在整個(gè)企業(yè)管理工作中，就如同是“綱”與“目”的關(guān)系。綱舉目張，建立以預(yù)算為中心的管理體系，是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。

也許你現(xiàn)在可以真正體會(huì)到預(yù)算的重要性了。正確的預(yù)算認(rèn)知還包括以下對(duì)比式功能定義：預(yù)算管理不是預(yù)測(cè)，而是對(duì)策；預(yù)算管理不是斗爭(zhēng)，而是溝通；預(yù)算管理不是指標(biāo)，而是系統(tǒng)；預(yù)算管理不是單向執(zhí)行，而是上下協(xié)調(diào)；預(yù)算管理不是作秀節(jié)目，而是一種承諾；預(yù)算管理不是總經(jīng)理的事情，而是全員的事情；預(yù)算管理不是幾天的事情，而是全年365天的事情。

可能，有些較真的管理層還是不服氣，舉出如下2個(gè)理由反駁。

①不是我不想管的問(wèn)題，而是我的上司總是干預(yù)我的管理工作。

②不是我管不好的問(wèn)題，員工對(duì)工資要求太過(guò)苛刻，純粹是員工素質(zhì)問(wèn)題。

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在已不必回答了，答案就在對(duì)預(yù)算管理流程的詮釋中。

第35張圖：供應(yīng)商及合作方評(píng)估體系（圖35a）

表1 價(jià)格評(píng)估表

4S店總經(jīng)理的辦公室并不總是接待送來(lái)80％利潤(rùn)的VIP客戶，至少有2種客人是總經(jīng)理接待起來(lái)比較頭疼的。第一種是供應(yīng)商或合作商代表上門(mén)推銷(xiāo)或催討成本款。第二種是客戶上門(mén)討說(shuō)法的顧客，譬如說(shuō)安裝的精品出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，或在4S店購(gòu)買(mǎi)的保險(xiǎn)信貸產(chǎn)品理賠或扣款服務(wù)出了問(wèn)題。

總經(jīng)理辦公室的這些不速之客現(xiàn)象，充分地說(shuō)明了它們的4S店在供應(yīng)商及合作商體系建設(shè)方面存在問(wèn)題。

供應(yīng)商及合作方評(píng)估體系圖充分詮釋說(shuō)明了，如何對(duì)那些與4S店業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商及合作商進(jìn)行全方位管理的概念。如圖35a所示，這個(gè)體系包括：價(jià)格評(píng)估、資質(zhì)評(píng)估、標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估、質(zhì)量控制、服務(wù)控制和關(guān)系維系。

所謂價(jià)格評(píng)估（表1）的量化值為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)系數(shù)，即3個(gè)以上參與競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商報(bào)價(jià)的平均值除以該經(jīng)銷(xiāo)商的供貨價(jià)格，該比值越大說(shuō)明價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。

與此類(lèi)似，資質(zhì)評(píng)估的量化值為資質(zhì)評(píng)估系數(shù)，是由品牌排名、行業(yè)內(nèi)供貨規(guī)模和資質(zhì)文件齊全評(píng)定3種指標(biāo)，按加權(quán)平均的方法得出的計(jì)算值。

標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估的量化值為標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估系數(shù)，是由營(yíng)銷(xiāo)方案支持、產(chǎn)品培訓(xùn)支持、施工流程標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)保期約定、不合格產(chǎn)品損失約定、檢查合格標(biāo)準(zhǔn)等）4種指標(biāo)，按加權(quán)平均的方法得出的計(jì)算值。

質(zhì)量控制評(píng)估的量化值為質(zhì)量控制評(píng)估系數(shù)，是由內(nèi)返率、外返率和客戶抱怨率3種指標(biāo)，按加權(quán)平均的方法得出的計(jì)算值。

服務(wù)控制評(píng)估的量化值為服務(wù)控制系數(shù)，是由供貨及時(shí)率、技術(shù)支持響應(yīng)率和問(wèn)題處理效率3種指標(biāo)，按加權(quán)平均的方法得出的計(jì)算值。

關(guān)系維系評(píng)估的量化值為關(guān)系維系系數(shù)，是由制度達(dá)成率、組織活動(dòng)響應(yīng)率和員工滿意度3種指標(biāo)按加權(quán)平均的方法得出的計(jì)算值。

這6個(gè)大指標(biāo)的加權(quán)平均值就得到供應(yīng)商的整體評(píng)估量化值—供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估系統(tǒng)。

依靠這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估系數(shù)，我們可以選擇出參與競(jìng)爭(zhēng)的最優(yōu)供應(yīng)商，也就避免了他們不斷到你總經(jīng)理辦公室打擾了。取而代之的，是總經(jīng)理的對(duì)標(biāo)簽字行為?？偨?jīng)理是否在部門(mén)申請(qǐng)單上簽字，將取決于以下這些實(shí)用的評(píng)估工具。

①汽車(chē)裝具供應(yīng)商準(zhǔn)入評(píng)估明細(xì)表。

②售后養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品準(zhǔn)入評(píng)估明細(xì)表。

③外協(xié)供應(yīng)商評(píng)估表。

④備件供應(yīng)商評(píng)估表。

⑤售后養(yǎng)護(hù)用品供應(yīng)商評(píng)估表。

⑥資產(chǎn)類(lèi)供應(yīng)商評(píng)估表。

⑦辦公家具類(lèi)供應(yīng)商評(píng)估表。

⑧IT類(lèi)商品供應(yīng)商評(píng)估表。

⑨電器類(lèi)供應(yīng)商評(píng)估表。

⑩勞保用品供應(yīng)商評(píng)估表。

?招待用品供應(yīng)商評(píng)估表。

?辦公用品供應(yīng)商評(píng)估表。

?車(chē)間耗材供應(yīng)商評(píng)估表。

?工具設(shè)備供應(yīng)商評(píng)估表。

?油漆輔料供應(yīng)商評(píng)估表。

?服務(wù)外包供應(yīng)商評(píng)估表。

另外，類(lèi)似像信貸業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和二手車(chē)業(yè)務(wù)等合作商，也可以此模式為參考進(jìn)行相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估。

需要說(shuō)明的，價(jià)格評(píng)估直接決定4S店相關(guān)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，因此也往往成為4S店管理層重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。這本身沒(méi)有錯(cuò)，然而需要加一個(gè)前提，即質(zhì)量保障落實(shí)到位，而資質(zhì)評(píng)估、標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估、資料控制、服務(wù)控制和關(guān)系維系則是用來(lái)衡量產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量程度的。如果服務(wù)質(zhì)量不到位，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作效率和公司商譽(yù)的下降，從而影響公司潛在利潤(rùn)的產(chǎn)生。如果產(chǎn)品質(zhì)量不到位則更為糟糕，返修、擴(kuò)大性損失以及各種經(jīng)濟(jì)性賠償往往會(huì)接踵而至，當(dāng)然更失去了客戶信任，從而直接影響公司的利潤(rùn)了。

這些認(rèn)識(shí)，也是為什么我們把對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估放入到4S店如何實(shí)現(xiàn)增值這一板塊論述的原因。

供應(yīng)商及合作方評(píng)估體系的有效運(yùn)作，需要流程強(qiáng)有力的支持，其中最核心的流程控制點(diǎn)為合同批準(zhǔn)及公章使用制度，筆者在方面的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)采購(gòu)類(lèi)合同或業(yè)務(wù)性合同進(jìn)行的雙級(jí)控制管理，基本原則為“公章基于合同，合同基于評(píng)估體系”。具體而言，就是集團(tuán)要求所屬公司涉及資產(chǎn)類(lèi)、裝具精品類(lèi)、服務(wù)外包類(lèi)、生產(chǎn)耗材類(lèi)、日常辦公類(lèi)的產(chǎn)品服務(wù)供貨方，必需事先簽訂相應(yīng)合同/協(xié)議，合同/協(xié)議中至少包含供貨方的資質(zhì)證明、質(zhì)保期約定、不合格產(chǎn)品損失約定、施工流程標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和定期評(píng)估方案等內(nèi)容，合同/協(xié)議需經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)評(píng)估中心進(jìn)行供方評(píng)審,通過(guò)后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總經(jīng)理審批后才能簽訂。

而對(duì)于集團(tuán)公司所屬公司及部門(mén)相關(guān)涉及金融信貸、保險(xiǎn)公司、二手車(chē)合作等衍生業(yè)務(wù)，也基本執(zhí)行是相似的申批流程。

最后，順便提一下為什么我們需要服務(wù)合作商。如圖35b所示模型，在企業(yè)自身進(jìn)行當(dāng)前能力水平和差異化價(jià)值的評(píng)估時(shí)，很多情況下他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)定位在圖35b所示的左上角位置。這個(gè)ZONE（區(qū)域）的狀態(tài)表明，企業(yè)會(huì)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而必須要去做相應(yīng)的業(yè)務(wù)，然而當(dāng)前公司的能力水平卻達(dá)不到。針對(duì)這種現(xiàn)象，其對(duì)應(yīng)的策略就是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，獲得新技能，或者可以理解為借他人（專(zhuān)家）的力量去完成這種轉(zhuǎn)變。這就派生出服務(wù)外包或合作的概念。

事實(shí)上，現(xiàn)在有個(gè)更專(zhuān)業(yè)的概念叫需求性資源整合。不同于沖動(dòng)與即興外包，資源整合描述了一個(gè)機(jī)構(gòu)如何通過(guò)采取長(zhǎng)期、全局的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)其想要達(dá)成的目標(biāo)。這種新興模式承認(rèn)服務(wù)價(jià)值鏈的存在，以及服務(wù)商之間相互依賴的關(guān)系。其顯著特點(diǎn)是，能對(duì)所有服務(wù)進(jìn)行連貫一致的管理，以獲得最佳的經(jīng)營(yíng)成果。

第36張圖：資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)圖（圖36a）

筆者很贊同中國(guó)某著名財(cái)務(wù)管理專(zhuān)家的觀點(diǎn)：企業(yè)的實(shí)質(zhì)，是利用現(xiàn)金的流動(dòng)性推動(dòng)資產(chǎn)的盈利性的過(guò)程。從這個(gè)意義上來(lái)講，資產(chǎn)的流動(dòng)性出現(xiàn)了問(wèn)題，資產(chǎn)不但不能實(shí)現(xiàn)盈利，而且還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的消失。

1.企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)方式

企業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)圖非常直觀地揭示了企業(yè)資金鏈的來(lái)龍去脈。整個(gè)企業(yè)資金鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)是從左上角的資本注入開(kāi)始的，用于投資的現(xiàn)金或資產(chǎn)都可以稱之為資本（都是基于增值的目的）。資本轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金用于支付4S店運(yùn)營(yíng)用的成本，即庫(kù)存車(chē)、備件、生產(chǎn)服務(wù)設(shè)備和人員工資等，同時(shí)也就產(chǎn)生我們所說(shuō)的“資產(chǎn)球”。這個(gè)“資產(chǎn)球”通過(guò)銷(xiāo)售、維修流程會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，也就是說(shuō)又派生出了“現(xiàn)金球”?！艾F(xiàn)金球”資金回籠后，可以再形成新的資本注入，繼續(xù)推動(dòng)“資產(chǎn)球”與“現(xiàn)金球”的派生（圖36b），如此反復(fù)。

在通常以年為單位的財(cái)務(wù)結(jié)算周期過(guò)后，企業(yè)就可以對(duì)右下角產(chǎn)生“股東權(quán)益”進(jìn)行分配了（即分紅）。當(dāng)然，有些風(fēng)險(xiǎn)激進(jìn)型的大股東采取不分配繼續(xù)投資資產(chǎn)擴(kuò)大規(guī)模，以求取得更大的收益。

事實(shí)上，企業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)圖提供的是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的資金流轉(zhuǎn)模式，也是一般4S店經(jīng)理人所直觀面對(duì)的環(huán)境，可將其稱之為產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)小循環(huán)。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)涉及的是會(huì)計(jì)賬戶（Accounting ），主管一般是公司的會(huì)計(jì)。決定企業(yè)命運(yùn)的還有另外一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)環(huán)境，它直接從左上角的資本注入，從右下角的分紅位置取得資本投資收益，可將其稱之為大循環(huán)。資本運(yùn)營(yíng)涉及的是公司財(cái)務(wù)部門(mén)（Corporation Finance）,主管往往是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）。集團(tuán)性質(zhì)公司的高層管理往往更看重資金大循環(huán)的運(yùn)營(yíng)效率，他們每天思考的問(wèn)題經(jīng)常是平衡長(zhǎng)期投資收益和股本金的變化與調(diào)整。

如果站在4S店總經(jīng)理的角度，仔細(xì)研究小循環(huán)運(yùn)營(yíng)中應(yīng)規(guī)避的資金風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，左側(cè)注入的資金是關(guān)鍵點(diǎn)，它是維系資金鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。從圖36a中也可以看到，資金的來(lái)源有3個(gè)，即外來(lái)投資、自身盈利產(chǎn)生資本能力注入和自身短期借款。

在此有必要為明確一下4S店核心層的職責(zé)分工。

2.總經(jīng)理職責(zé)

總經(jīng)理職責(zé)為自身盈利能力而戰(zhàn)，所謂自身盈利能力，用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)就是現(xiàn)金流。現(xiàn)金流代表公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金，或者說(shuō)是資金營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)，它是償還貸款、融資投資或支付股息的基礎(chǔ)。

凈業(yè)務(wù)現(xiàn)金流=年度凈利+折舊-應(yīng)收款項(xiàng)目增加-庫(kù)存增加+應(yīng)付款項(xiàng)增加+短期借款+投資增加

這個(gè)公式看上去很復(fù)雜，但好在經(jīng)理人只要明確進(jìn)行現(xiàn)金流管理的任務(wù)就可算是過(guò)關(guān)。所謂任務(wù)，第一是要確保資產(chǎn)球能產(chǎn)生多的現(xiàn)金球，也就是說(shuō)資產(chǎn)的盈利能力要強(qiáng)；第二是要確保在一年的業(yè)務(wù)周期中，能盡可能多地產(chǎn)生資金球。

3.董事會(huì)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)

董事會(huì)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)為自身短期借款而戰(zhàn)，確保公司的運(yùn)營(yíng)資金充足。

營(yíng)運(yùn)資金=流動(dòng)資金-流動(dòng)負(fù)債

營(yíng)運(yùn)資金是用來(lái)滿足日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求的，包括當(dāng)月銷(xiāo)售車(chē)輛進(jìn)貨、備件進(jìn)貨、工具設(shè)備需求以及其他運(yùn)營(yíng)需求所需的現(xiàn)金。

董事會(huì)要為外來(lái)投資而戰(zhàn)，確保在資金小循環(huán)存在問(wèn)題的時(shí)候應(yīng)急啟動(dòng)資金大循環(huán)，爭(zhēng)取外來(lái)的“天使資金”。當(dāng)然，從利好的角度而言，為保證公司以規(guī)模擴(kuò)大換取獲利更大的“B計(jì)劃”，也可以適時(shí)加大財(cái)務(wù)杠桿效用。

其實(shí)，在市場(chǎng)不景氣的環(huán)境下，爭(zhēng)取外來(lái)投資是比較難的。外來(lái)投資者也非等親閑之輩，他們只需用一個(gè)投資公式。

總投資回報(bào)率=最低收益率+風(fēng)險(xiǎn)彌補(bǔ)率+投資回報(bào)率

在框定你所在企業(yè)的商業(yè)模式后，結(jié)論自然就會(huì)水落石出了。一般凈資產(chǎn)回報(bào)率低于15％的投資項(xiàng)目，他們不會(huì)感興趣的。這種評(píng)估方式，和企業(yè)自我評(píng)估資產(chǎn)收益率方式有神似之處。

資產(chǎn)收益率=利息率+風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)-預(yù)測(cè)增長(zhǎng)率

短期借款和外來(lái)投資相對(duì)于4S店而言，都屬于公司負(fù)債，只要是負(fù)債，就涉及到公司的資金安全。理論上分析，負(fù)債多或少不能用好與壞來(lái)定義，只需要控制在一個(gè)合理的區(qū)間就好。一般而言，服務(wù)型企業(yè)的負(fù)債資產(chǎn)比不應(yīng)大于1/2，而且流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比例最好大于1。

4. 營(yíng)運(yùn)資金預(yù)警管控

不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，總經(jīng)理最擔(dān)心的還是營(yíng)運(yùn)資金，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金能否為當(dāng)月的整車(chē)、備件以及設(shè)備工具的采購(gòu)資金計(jì)劃形成有力的支撐，是總經(jīng)理每個(gè)工作日所面對(duì)的頭等大事。為了保障營(yíng)運(yùn)資金的充足，筆者在4S店的實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理中，實(shí)施了營(yíng)運(yùn)資金預(yù)警管控體系。簡(jiǎn)單地講，就是“三計(jì)劃一控制”。

所謂控制是嚴(yán)格控制應(yīng)收帳款的產(chǎn)生，控制應(yīng)付帳款的支出速度。而“三計(jì)劃”是指對(duì)STD整車(chē)、備件和設(shè)備工具采購(gòu)計(jì)劃的資金計(jì)劃。

第一，將整車(chē)的采購(gòu)資金要根據(jù)年度商務(wù)計(jì)劃分解到每月、每周，由專(zhuān)人（銷(xiāo)售信息員）負(fù)責(zé)信息匯總跟蹤，以保障采購(gòu)任務(wù)的完成。

第二，將備件的采購(gòu)資金也要根據(jù)合理的庫(kù)存和備件周轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解到每月、每周進(jìn)行，由專(zhuān)人（備件計(jì)劃員）負(fù)責(zé)信息匯總跟蹤，以保障采購(gòu)任務(wù)的完成。

第三，設(shè)備工具的采購(gòu)要根據(jù)實(shí)際需要，由技術(shù)經(jīng)理每月度提前做出評(píng)估，適時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，以完成生產(chǎn)需要或廠家的要求。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車(chē)輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專(zhuān)業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來(lái)，從汽車(chē)維修一線做起，積累了豐富的汽車(chē)維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車(chē)故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國(guó)技術(shù)綜合測(cè)評(píng)20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專(zhuān)家級(jí)技師。2004起先后從事汽車(chē)4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車(chē)行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)。