徐弗光? 雷輝

在過去的幾年里，零售行業(yè)受到淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司的致命沖擊，哀鴻遍野。自2009年“雙11”火爆之后，“只要業(yè)內(nèi)相聚，沒有不‘問候’馬云的。”但那又怎樣呢？消費者最終選擇用腳投票是市場經(jīng)濟的鐵律。

從2011年起，排浪式關(guān)店風(fēng)潮席卷各地：東方家園等家居賣場連續(xù)倒閉；百盛商業(yè)集團2012年的單店銷售額增幅不到2011年同期的1/4；2013年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國，同年外資商超關(guān)店達18家……

同時，店鋪租金價格以每年12%的速度下滑。

在所有亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，零售服務(wù)業(yè)也許是最水深火熱的。在這樣的背景下，我們更容易讀懂名創(chuàng)優(yōu)品。

從2013年11月至今，名創(chuàng)優(yōu)品在全球已開業(yè)了1100多家生活方式集合店，預(yù)計到年底銷售規(guī)模可實現(xiàn)50億元，成為當(dāng)下零售冬天里逆勢成長的一個典型案例。

我們坐在廣州和業(yè)廣場25樓，對面坐著名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人兼大中華區(qū)CEO葉國富。他抓住了中國實體零售崩塌和電商信譽崩塌的契機，硬生生創(chuàng)造出另一種實體店業(yè)態(tài)。與之同時，在外貿(mào)大幅縮減優(yōu)質(zhì)供應(yīng)線，內(nèi)銷經(jīng)驗缺乏的歷史當(dāng)口，名創(chuàng)優(yōu)品又通過三高三低（高品質(zhì)、高效率、高科技，低成本、低毛利、低價格），積累起品牌勢能，由高打低如水銀瀉地般一舉擊穿市場空隙。

葉國富是如何憑借獨特的經(jīng)營手法為中國企業(yè)家融入全球化蹚出新的可能？

死線與生機

葉國富在中國做零售行業(yè)做了十年，行業(yè)冷暖變遷感受至深。

從2010年開始，中國諸多頗具規(guī)模的零售企業(yè)難逃業(yè)績急速下滑的命運，整個中國零售業(yè)的蕭條窘?jīng)r可窺一斑，葉國富的企業(yè)也不能幸免。與此同時，電子商務(wù)叫囂塵世，電商大佬馬云甚至發(fā)話：電商將基本取代實體零售。

此時，葉國富身邊的很多企業(yè)家朋友，在互聯(lián)網(wǎng)大潮中要么固守傳統(tǒng)，要么跟隨大流掘金電商，要么干脆結(jié)業(yè)退休……實體零售真的面臨死線？

“互聯(lián)網(wǎng)思維”滿天飛的時候，葉國富想要自己出去看一看。

從2008年到2013年，葉國富頻繁地在美國、丹麥、日本、韓國等零售業(yè)比較發(fā)達的國家實地考察學(xué)習(xí)，親身體驗了在全球經(jīng)濟衰退的背景下，那些受國人大為追捧的平價產(chǎn)品。同行的人都在拼命掃貨，而葉國富卻對“精品低價”模式產(chǎn)生了興趣。

在美國的宜家，一雙質(zhì)量很好的拖鞋售價僅1.9美元。按照收入和匯率水平同比，中國消費者難以同樣的價格購進同等品質(zhì)的商品。而在丹麥、韓國等國家，這種優(yōu)質(zhì)生活水準主導(dǎo)了市場消費趨勢。后來，到了日本，葉國富發(fā)現(xiàn)那里有更多這樣的零售商店，商品價格僅在100日元到500日元之間，東西都非常好，而且絕大部分是中國生產(chǎn)的。200日元相當(dāng)于人民幣多少錢？12元。如果能在中國以12塊錢出售這么好的東西，不被搶購一空才怪。

葉國富也很欣賞日本實體店的極致概念，但心中的疑惑更大了。

為什么美國日本等發(fā)達國家的實體零售店鋪不害怕電商沖擊？或者說美國日本沒有像阿里巴巴和京東等龐大且成功的電商企業(yè)？

隨著葉國富在日本調(diào)研的深入，這個疑惑漸漸被解開了。在日本人的眼里根本沒有線上線下明確分開的概念。道理很簡單，日本實體店不僅為消費者提供性價比超高的產(chǎn)品，而且服務(wù)和環(huán)境都很好，比起網(wǎng)購下單等待，身邊的實體店鋪更加方便。所以發(fā)達國家在全球電商迅速發(fā)展之際，實體零售依然占據(jù)市場主導(dǎo)地位，像亞馬遜、樂天等電商只是補充。

葉國富頗受觸動：為什么中國的電商與實體店勢如水火？為什么中國制造已經(jīng)達到了國際水準，中國品牌卻仍然做不到“精品低價”？為什么消費者在國內(nèi)享受不到“精品低價”的產(chǎn)品，享受不到掃貨的樂趣呢？

——皆因線下太高價太暴利了，消費者被逼走了，最終自作孽不可活。拿服裝來講，一件生產(chǎn)成本僅需幾十塊的襯衫，賣你幾百塊是正常，狠點的能整到上千塊。就是實體店的高價暴利的野蠻，把中國的消費者都整到線上去了，線下實體零售的生意每況愈下，最終出現(xiàn)此起彼伏的排浪式倒閉。

這也許是實體零售的死線，但葉國富看到了其中的生機?！拔蚁氚堰@種‘又好又便宜’的模式搬到中國來?！?/p>

師夷長技以自強

機緣巧合，在2013年年初，葉國富有幸在日本通過朋友介紹認識了日本的青年設(shè)計師三宅順也先生。三宅順也是個服飾設(shè)計師，他對日本的優(yōu)質(zhì)低價有著深刻且獨到的見解，深深打動和影響了葉國富。

三宅順也常反思：“設(shè)計的本質(zhì)是什么？”他認為：“設(shè)計的目的是改變?nèi)祟惖纳鏍顩r，倡導(dǎo)一種美好的、積極的、健康的生活方式。設(shè)計是源自對生活最本質(zhì)的需求，而這種需求是合理的、不以破壞自然環(huán)境為代價，更不是奢靡的。設(shè)計要‘回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)’， 要倡導(dǎo)對生活的向往和對大自然的尊重的生活哲學(xué)，要用簡約而不枯燥乏味的設(shè)計美學(xué)引導(dǎo)消費者樹立健康的消費觀，來摒棄那些浮夸的設(shè)計和流于表面的虛浮追求?！?/p>

同時三宅順也認為：“既然設(shè)計是尊重自然的、樸實的和不浮夸的，那么產(chǎn)品價格也不能浮夸，應(yīng)面向大眾。否則設(shè)計再好，質(zhì)量再優(yōu)，也偏離了當(dāng)初設(shè)計這個品牌‘讓每一個消費者都能輕松地購買美好的產(chǎn)品’的初衷?！?/p>

后來葉國富與三宅順也聯(lián)合創(chuàng)立的名創(chuàng)優(yōu)品一開始就注入了“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的基因。如今，從名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場的表現(xiàn)來看，三宅順也的設(shè)計理念得到了有力的印證，品牌發(fā)展迅速，得到廣大消費者的認同。

葉國富常假設(shè)：“如果能把我的中國最好的供應(yīng)鏈資源對接到他優(yōu)質(zhì)低價的獨到思想，完全可以把三百日元的產(chǎn)品直接降至二百日元。這種優(yōu)勢即便在市場成熟的日本也非常有市場，更別談價格體系扭曲的中國市場了?！?/p>

眾所周知，日本是個非常傳統(tǒng)的國家，年輕人最大的夢想是服務(wù)一家企業(yè)一輩子，而不是創(chuàng)辦一家企業(yè)。年輕人創(chuàng)業(yè)在日本甚至?xí)蝗藧u笑或者指責(zé)。

雖然三宅順也懷揣創(chuàng)業(yè)夢想多年，甚至也曾多次來華考察供應(yīng)鏈，但最終還是因缺乏對中國供應(yīng)鏈資源整合和把控的底氣放棄了夢想。

也正是基于葉國富和三宅順也的資源互補關(guān)系，多次促膝長談后，最終他們達成了共識，開啟了聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的征程。2013年7月他們分頭籌措資金，到了9月領(lǐng)取了日本營業(yè)執(zhí)照，就這樣名創(chuàng)優(yōu)品誕生了。

在拿到了日本公司營業(yè)執(zhí)照之后，葉國富與三宅順也就各自分工，三宅順也負責(zé)品牌、產(chǎn)品設(shè)計和日本公司的運營，而葉國富則負責(zé)中國供應(yīng)鏈整合和中國公司的運營。

分工完成后，他們倆躊躇滿志，準備大干一場，分別忙開去了。

花開兩朵各表一枝，此時三宅順也帶領(lǐng)著他的團隊在日本著手進行名創(chuàng)優(yōu)品品牌理念和店鋪形象以及產(chǎn)品等設(shè)計工作，同時也按照日本法律和商業(yè)慣例運營著日本公司。

再說回葉國富，在與三宅順也敲定品牌名稱和在申請營業(yè)執(zhí)照時，立馬聯(lián)系國內(nèi)團隊在中國注冊商標，做好保護，避免被人搶注而付出不必要的成本。

葉國富表示，必須厘清品牌與商標是兩個不同的概念，品牌是市場概念，商標是法律概念，商標的注冊時間并不等同于品牌誕生時間。例如家喻戶曉的王老吉，品牌起源于1828年清道光年間，而其第一次申請注冊商標的時間是1911年。同時中國存在搶注商標勒索品牌商的不良風(fēng)氣，靠搶注商標發(fā)財?shù)拇笥腥嗽?，而日本則不存在這種現(xiàn)象。更何況三宅順也由一個設(shè)計師直接轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，缺乏商業(yè)運營經(jīng)驗，因此他按日本人思維和社會風(fēng)氣來經(jīng)營，在名創(chuàng)優(yōu)品逐漸發(fā)展壯大后才對其商標進行注冊申請也是可以的。這就產(chǎn)生了大家看到的中國商標申請時間比日本的早了半年的故事。

暗戰(zhàn)廣交會

葉國富回國后首要解決的問題是誰可以穩(wěn)定供給“又好又便宜”的商品。

日本百元店等業(yè)態(tài)出售的絕大部分商品不都是中國生產(chǎn)的嗎？這些人在哪里？

葉國富劍指廣交會。

廣交會，即廣州交易會，是中國最大的進出口商品交易會。這里是中國經(jīng)濟的風(fēng)向標，也是達到“國際標準”的中國高端制造盛會。

可是當(dāng)他帶領(lǐng)其團隊殺到廣交會時，以為近水樓臺先得月，人家卻給他來了個狠狠的當(dāng)頭一棒。

“我們的塑料制品專供日本市場，去年一年的訂單是8000萬美元?！睂Ψ降恼Z氣也談不上不友善，但對“8000萬美元”的咬字特別清楚。

葉國富聽懂了，言下之意自然是起訂量的金額就不能太少，否則不用說了。他忍不住告訴這位老板：我們品牌在日本和中國開店，甚至全球開店，特別是在中國要開上千家店。未來做到這個數(shù)也沒問題。

老板一聽，下了逐客令：這不可能。請你們先出去，我們還有很多客人要談。

這就是2013年10月的第114屆廣交會，葉國富已經(jīng)記不清這是他當(dāng)天帶隊拜訪的第多少家供應(yīng)制造商了。他只記得當(dāng)時腳底已經(jīng)隱隱生痛，而上一次這樣在一線“沖刺”還是十年前。

在他創(chuàng)業(yè)之初，為了找到更好更便宜的貨源，每天起早摸黑奔波在各種交通工具上。十年快車，如今他已是賽曼投資基金的董事長，也是名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人兼大中華區(qū)CEO。但這些身份在廣交會上，卻什么也不能代表。

人家給了不少難堪，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)遍地都是，但為什么葉國富要鍥而不舍地鐘情于廣交會上的外貿(mào)企業(yè)呢？特別是那些只給日本、歐美商家供貨的外貿(mào)企業(yè)。

“外貿(mào)工廠的制造標準，往往高于內(nèi)銷工廠。”葉國富發(fā)現(xiàn)，其實中國制造的水準早就達到了“國際標準”，只不過這些企業(yè)通常只接外單。葉國富和三宅順也一致認為：“只有一流供應(yīng)商才可以生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，才能完美地契合名創(chuàng)優(yōu)品優(yōu)質(zhì)生活理念?！?/p>

后來，葉國富耍了一個“詭計”，輕松地破解了難題。

廣交會的“潛規(guī)則”不少：被當(dāng)成同行而受到敵視，說做內(nèi)銷被報高價，甚至因為他們有人說中文，就被一些“只接外單”的企業(yè)直接拒之門外……這些難不倒葉國富。

被攔在門口？他們就讓日本伙伴出面去談生意；不愿談內(nèi)銷？他們就先談日本門店的貨，建立起關(guān)系后再談中國門店的貨……到名創(chuàng)優(yōu)品第一家門店在中國開業(yè)時，他們已經(jīng)“淘”到了300家不同品類的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

采訪聊到興頭上，葉國富轉(zhuǎn)身到辦公桌上取出了一本外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)品銷售畫冊。這是他三年前從廣交會上帶回來的。他翻到其中一頁，向我們細細介紹這套餐具設(shè)計如何簡潔優(yōu)雅、品質(zhì)如何上乘，而這家企業(yè)以前只為日本、歐美市場供貨，后來又成了名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)商。自豪之情溢于言表。

到了一年之后的2014年春交會，名創(chuàng)優(yōu)品的門店在全國的遍地開花令其即使嚴格按日本總部品控標準也可輕易遴選到近千家一流外貿(mào)供應(yīng)商。曾經(jīng)向葉國富下逐客令的那位老板，也主動走到了名創(chuàng)優(yōu)品的展臺前，成為他們最好的供應(yīng)商之一。

美好生活方程式

2013年，第一家名創(chuàng)優(yōu)品的門店在廣州花都建設(shè)路步行街開業(yè)，人流如織，但葉國富和他的團隊卻大跌眼鏡。沒人埋單。更準確的說是看熱鬧的人多，購買的人少。當(dāng)天的銷售額竟然才2萬元，僅是預(yù)估的6萬元的三分之一。

更可怕的是，當(dāng)時的很多顧客拿起了店內(nèi)的商品看了看，隨手就丟下了。很多人一副不屑一顧的表情，甚至還嗤之以鼻。

消費者不埋單。對于名創(chuàng)優(yōu)品運營團隊來講是一個致命的問題。

葉國富連夜召集高層開會，共同商討對策。會議總結(jié)認為這種模式正好順應(yīng)中國消費市場升級的機遇，名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)質(zhì)低價前景大好，關(guān)鍵在于是否能快速和很好被消費者認同。

葉國富決定拿出一個億的資金用3個月時間全國開始測試和摸索名創(chuàng)優(yōu)品店鋪開在哪里最合適。

第二家店和第三家店分別在廣州一流的購物中心中華廣場，以及某工業(yè)園附近的小型商業(yè)街落點。又出乎葉國富意料的是，中華廣場的銷售額大大高出了小型商業(yè)街。

按名創(chuàng)優(yōu)品的定位，針對的是中低收入消費者。葉國富的初衷是“讓中低收入人群也可以輕松享受好產(chǎn)品”，為何選址在中低收入?yún)^(qū)域的店銷量反而上不去呢？

后來經(jīng)過種種分析，找到了最主要的原因。“為什么這么便宜？”是當(dāng)時消費者們最大的疑惑。

葉國富意識到，這是中國零售商業(yè)在過去多年來累積的信任危機：“國人被坑怕了。”當(dāng)時名創(chuàng)優(yōu)品的商品主流價格在10元到30元之間，如此優(yōu)惠的價格竟令不少消費者抱著懷疑態(tài)度，令銷售陷入僵局。

首先要改變的，是中國消費者的消費習(xí)慣與生活方式。什么叫生活方式？不因為便宜而消費，因為適合、因為認同而消費。

當(dāng)生活方式有了方程式，求解是很容易的事情。針對中高端消費群體更容易理解“生活方式”的事實，葉國富在一流購物中心和各大商業(yè)街打造名創(chuàng)優(yōu)品旗艦店，引導(dǎo)主流消費對名創(chuàng)優(yōu)品的認同。在“攻陷”這一消費群體后，由消費者口口相傳，最終在消費者的心智中開辟出專屬的領(lǐng)地，并形成獨一無二的品牌印象。

慢慢地，信用建立起來了，口碑出來了，生意一日比一日好了起來。半年后，名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪就徹底火了起來，一些特別火爆門店不得不讓顧客分批進入，排長龍埋單。

敢用一億元砸市場，葉國富認定名創(chuàng)優(yōu)品的模式有市場。

并且，為了平衡服務(wù)的一致性與市場占有率，名創(chuàng)優(yōu)品不做加盟，只接受投資，這種創(chuàng)新的模式，還為名創(chuàng)優(yōu)品帶來了經(jīng)營自主權(quán)的最大化，甚至可以在門店間調(diào)貨消化庫存。

以量制價，以質(zhì)取勝

“如何確保貨架上的商品暢銷？”這是葉國富常思考的一個問題。

商品暢銷的前提是消費者樂于購買，樂于購買的動力是優(yōu)質(zhì)創(chuàng)意和低價；商品暢銷的背后是三高三低（高品質(zhì)、高效率、高科技，低成本、低毛利、低價格），實現(xiàn)的要素是以量制價以質(zhì)取勝。如果不能巧妙地找到這個平衡點，任何鼓吹的情懷都是空話。

名創(chuàng)優(yōu)品的平衡點在哪里呢？

首先，產(chǎn)品必須夠多夠好。在名創(chuàng)優(yōu)品300多平方米左右的店鋪，有3000多個單品，且每個品類不會超過3個SKU。產(chǎn)品的類別涵蓋了日常生活的方方面面，餐具、玩具和地毯、雨傘、收納箱等日用品，耳機、充電寶、藍牙音箱等電子產(chǎn)品，以及太陽鏡、香水等時尚消費品，眼線筆、指甲油等化妝品，還有飲料、零食等食品……都是流行感、設(shè)計感、功能性和實用性兼具的基礎(chǔ)商品，以滿足更大眾化的顧客需求。葉國富親自帶隊在廣交會上找來全球數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)商，則成為這些產(chǎn)品品質(zhì)的第一道保證。

同時產(chǎn)品在設(shè)計完畢后，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)經(jīng)常派人去現(xiàn)場進行跟蹤管理，嚴格按照日本品質(zhì)管理體系在生產(chǎn)源頭上把關(guān)，這樣無論是款式還是品質(zhì)都得到保證。

再者，產(chǎn)品必須足夠便宜。眾所周知，傳統(tǒng)零售通常采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說是沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應(yīng)方，經(jīng)營風(fēng)險比較小。因為廠家要規(guī)避因退貨轉(zhuǎn)嫁來的風(fēng)險就必須抬高供貨價，環(huán)環(huán)相扣，最終轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。與此同時，傳統(tǒng)零銷普遍采取代理和多級經(jīng)銷商制，層層加價抽取傭金便更無低價可言。

名創(chuàng)優(yōu)品一方面是規(guī)模采購降低成本，“哪怕當(dāng)時只有一家店，一個單品我仍是以萬為單位下訂單，同時買斷制供貨，賣不賣得動與供應(yīng)商無關(guān)，把所有的壓力都壓我們自己身上，但也正是這種壓力倒逼我們自己在開發(fā)產(chǎn)品時要下足苦功，確保每個都是爆款，超高性價比?！比~國富賭的是規(guī)模效應(yīng)，他早就準備在短時間內(nèi)用大量資金在中國開店，快速鋪開。而由此大大降低的采購成本，將成為最大的價格優(yōu)勢。

另一方面就是產(chǎn)品直接到店，且放棄暴利，公司毛利僅為8%左右。名創(chuàng)優(yōu)品約有80%商品從800多家中國工廠中直接訂制采購，因此能保證價格上的優(yōu)勢，且工廠幾乎全部為外銷企業(yè)。更為重要的是，名創(chuàng)優(yōu)品如今在全國設(shè)有七大倉，產(chǎn)品不會經(jīng)過任何分銷層級。再加上低毛利，就保證了店里70%的產(chǎn)品可以標價10元還有得賺。“10元是一個黃金價位?！比~國富認為，這一定價不會讓中國消費者產(chǎn)生任何購買負擔(dān)，輕松消費，解放一代年輕人。

“優(yōu)質(zhì)低價”就能走量，就能讓這一模式快速滾動起來。最后，在這種快速滾動下，就容易找到“寶貝”中的“爆款”。名創(chuàng)優(yōu)品每7天會上一次新品，21天全店貨物就可以流轉(zhuǎn)遍。一來緊跟潮流，二來保證新鮮感，也讓供應(yīng)商直面市場反應(yīng)。

“產(chǎn)品都掛在店里，品質(zhì)好不好，賣得怎么樣都一目了然?！碑?dāng)門店每7天的銷售情況反饋出哪些產(chǎn)品暢銷；哪些滯銷后，名創(chuàng)優(yōu)品就可以保留爆款，淘汰末位商品，也就淘汰產(chǎn)品跟不上的供應(yīng)商——“爆款”是精益求精的第二道保證。

當(dāng)自拍桿一火起來時，名創(chuàng)優(yōu)品馬上就上架了自拍桿，反應(yīng)速度之快，完全可以和互聯(lián)網(wǎng)上的淘寶店相媲美。目前名創(chuàng)優(yōu)品“爆款中的爆款”是一種圓錐形玻璃瓶裝飲料，這是在篩選了差不多50家玻璃廠、80家灌裝廠后才成功量產(chǎn)的。很顯然，名創(chuàng)優(yōu)品這一“新實業(yè)”體已經(jīng)將由制造商到消費者的一個供應(yīng)過程，轉(zhuǎn)變成由消費者到制造商的一個反向過程。

以往，傳統(tǒng)零售不但層級多，賬期還長，而葉國富采取了快速結(jié)算，一次性買斷的方式與供應(yīng)商合作。庫存的風(fēng)險轉(zhuǎn)到了名創(chuàng)優(yōu)品這邊，就很容易吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商自己找上門來。七天換新，也給了更好的供應(yīng)商“上位”的機會。

據(jù)葉國富透露，如今一些國際品牌如歐萊雅已經(jīng)開始與名創(chuàng)優(yōu)品談合作。實體渠道并沒有被互聯(lián)網(wǎng)消解，它只是需要升級了，因為名創(chuàng)優(yōu)品撕掉了零售價格虛高的最后一層紙！

互聯(lián)網(wǎng)+的N種新可能

名創(chuàng)優(yōu)品在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代逆市崛起，卻帶來了另一種可能性。

比如名創(chuàng)優(yōu)品的微信公眾號，到9月底將突破935萬的粉絲，他們甚至沒有做過推廣?！邦櫩唾I了我們的東西之后，覺得產(chǎn)品很好，價格很便宜，在這里獲得了非常好的購物體驗，會主動問我們的微信號是什么，后來為了方便顧客就把二維碼放到店里?！比~國富說，他們前期根本沒有認真運營公眾號，但很快就積累了幾十萬粉絲。這才引起了管理層的注意。

社交時代，粉絲從“被動接受者”轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆諅鞑ブ鲗?dǎo)權(quán)的“主動參與者”。他們不但是市場消費的主體，同時也是引領(lǐng)市場潮流的意見領(lǐng)袖。為了回饋廣大粉絲的支持，葉國富創(chuàng)新性地在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“掃碼送袋”活動，用一個小小的購物袋引發(fā)了粉絲量的爆發(fā)式增長，締造了“互聯(lián)網(wǎng)+”自媒體運營奇跡?，F(xiàn)在，他們通過公眾號，向年輕消費者推送很多日韓、歐美的流行和生活資訊，同時普及相關(guān)的產(chǎn)品知識。線上線下的交織，到今年國慶節(jié)，粉絲預(yù)計能夠突破1000萬。

名創(chuàng)優(yōu)品的粉絲基本是18到28歲核心的互聯(lián)網(wǎng)人群，都是來自于已經(jīng)深度體驗過線下門店的顧客，這樣的優(yōu)質(zhì)粉絲，比起很多單純線上的粉絲要忠誠得多。這群粉絲不僅自愿成為名創(chuàng)優(yōu)品的宣傳員，同時還是名創(chuàng)優(yōu)品生活方式理念的擁護者，為名創(chuàng)優(yōu)品零廣告時代夯實了粉絲基礎(chǔ)。

名創(chuàng)優(yōu)品的從線下到線上，給互聯(lián)網(wǎng)+孕育了N種可能。

借船還是造船，哪個更適合中國企業(yè)家走出去？

名創(chuàng)優(yōu)品在創(chuàng)立之初就確立了全球思維，全球輸出日本設(shè)計，無縫對接全球采購戰(zhàn)略，服務(wù)全球消費者。名創(chuàng)優(yōu)品不僅在大陸市場逆勢成長，與此同時開始從中國香港、中國澳門、日本東京、阿聯(lián)酋迪拜以及東南亞地區(qū)輻射全球。

葉國富給我們記者拋出了這樣一個問題：“中國當(dāng)代企業(yè)家如何走向世界？”

全球的大環(huán)境大家都知道，為什么中國企業(yè)到國外參展沒人看？葉國富認為“在此大環(huán)境下，少則三十年、五十年，長則一百年，除茶葉、餐飲、陶瓷之外，中國的品牌根本走不出去，更別談跨越大西洋、太平洋走向歐美走向世界。直白點，大陸的品牌跨過香江到達香港都遭人嫌棄?！蓖瑫r葉國富也補充說像李書福收購沃爾沃這樣走向世界對于中國很多民營中小企業(yè)家來講很不現(xiàn)實。

葉國富認為中國本來就是一個制造業(yè)大國，如果中國企業(yè)家能夠把國外先進管理理念、研發(fā)技術(shù)和品牌的一艘艘船借進來，然后搭載上國內(nèi)優(yōu)秀的制造供應(yīng)商，就能有助于解決國家稅收、人民的就業(yè)和中國的企業(yè)僅為代工工具等問題，利民利業(yè)利國。這是中國企業(yè)家走向世界的有效途徑。目前，名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品除食品外，絕大部分是由日本總部設(shè)計和按日本標準品控，嚴格遴選中國數(shù)一數(shù)二的供應(yīng)商，然后通過名創(chuàng)優(yōu)品的渠道銷往世界各地，當(dāng)然絕大部分利潤裝進了中國企業(yè)家口袋。

葉國富把名創(chuàng)優(yōu)品模式稱之為“借船出?！?。“我們能不能跟日本合資？跟美國合資？我們?nèi)ソ杷掖?，把這艘船開出香江，開出馬六甲海峽，開到大西洋、太平洋，走向歐美？這個是中國企業(yè)和中國企業(yè)家要思考的問題。我們目前沒有能力造船，我們能不能借別人的能力？我們不要老是去代工，幫別人添磚加瓦，我們能不能改變一下我們自己的命運？我們整個企業(yè)界，都要思考這個問題?！?/p>

葉國富憑借獨特的經(jīng)營手法為中國企業(yè)家如何融入全球化提供了最好的案例。

德魯克在他96歲，快去世前的一年，接受華爾街日報記者的采訪。記者說你活了90多歲，寫了90本書，你也快死掉了，你告訴我，商業(yè)的真諦是什么？德魯克說了一句話“只有鞋子是真實的”。葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品的成功也許就是一個最好的佐證或者注腳。

葉國富說，他最佩服的企業(yè)家是王石，因為這是一位真正為“更美好的生活”而努力的企業(yè)家。即便不再年輕，也始終不斷和那些美好生活方式靠近，最終也讓自己變得美好起來。美好，是一種善意。而名創(chuàng)優(yōu)品的嘗試，正是葉國富對更美好生活的一點善意……