邢雷

勝任力模型是時下人力資源管理領域炙手可熱的模型之一，很多企業(yè)都已經建立或準備建立本組織的勝任力模型，幾乎所有人力資源咨詢機構也都開展了相關業(yè)務。然而，對于“勝任力”，業(yè)界存在著很多認識上的分歧和爭論，反映在實踐中，就體現在勝任力模型建模和發(fā)展上的誤讀和使用。

從源頭看勝任力模型

勝任力概念的創(chuàng)立和發(fā)展經歷了一個長期的階段?？茖W意義上的勝任力研究，起源于20世紀初“科學管理之父”泰勒所進行的“時間與動作研究”（后來為“管理勝任力運動”）。泰勒認識到優(yōu)秀工人與較差工人在完成工作時的差異，他建議管理者用時間和動作分析方法，去界定工人的勝任力由哪些成分構成，同時采用系統(tǒng)的培訓和發(fā)展活動去提高工人的勝任力，進而提高組織效能。泰勒的研究思想產生了極其深遠的影響，至今的工作分析方法可以認為演化于“時間與動作研究”。

1958年，美國哈佛大學心理學家戴維·麥克利蘭出版了《才能與社會——人才識別的新角度》一書，闡述了人的某些個性特征與其所表現出來的工作取向（如工作態(tài)度、習慣）之間的聯(lián)系。1959年，羅伯特·懷特在《心理學評鑒》雜志上發(fā)表論文《再談激勵——勝任力的概念》，首次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有相關意義的“勝任力”一詞；1963年，他的另一篇文章《人際關系勝任力》，對勝任力與社會生活之間的關系作了更深入的分析和探索。

1973年，麥克利蘭發(fā)表《測量勝任力而非能力》一文，對以往智力和能力傾向測驗進行了批評，提出用測量勝任力來替代傳統(tǒng)智力測驗的觀點。麥克利蘭在文中指出，“我們在選拔一名警察時考察其是否能夠找出單詞間的相似之處，到底有何必要？”他認為“如果你想測試誰有可能成為一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此為樣本來篩選候選人”。也就是說，真正具有鑒別性的是員工的高績效行為特征，麥克利蘭將此稱為“勝任力”。這是一篇具有里程碑式意義的文章，構建了以“Competence（能力、技能）”而不是“Talent（與生俱來的才能）”為核心思想的體系，同時，也為后來勝任力的研究提供了理論依據。

勝任力界定在工作領域內

勝任力自起源以來，就有著非常明確的界定：就是對人在工作條件下所進行的分析，即要將工作做好所需哪些特質。其關注的是在工作情境下哪些能力有利于工作任務的達成，而且必須與工作績效具有直接關聯(lián)。

總的來看，勝任力關注、預測的是工作績效，而非與工作無關的其他領域的表現，如學業(yè)成就、生活成功等。由此，勝任力不是描述一個人所有的人格特質，而只是其中對于優(yōu)秀工作績效和一般工作績效有區(qū)分效度的關鍵特質。

例如，一個人的優(yōu)點是一種優(yōu)勢，或者缺點就一定有待改進。這種說法就一定正確嗎？有人可能有人緣而且喜歡和別人交流，而有人卻是一個糟糕的談判人員。但是，如果這些跟工作績效都沒有關聯(lián)，那應該在何種程度上對它們加以考量呢？顯然，在某些領域有所專長非常重要，但它必須對工作中的績效具有積極的促進作用才能稱之為勝任力。在使員工和組織把重點放在影響工作績效的技能、知識和個性特點方面，勝任力模型起著重要的作用。

勝任力與績效必須有因果關系

“特質論”和“行為論”向來是有關勝任力爭論的焦點。持“行為論”觀點的人認為，行為獨立于潛在特質。筆者認為，勝任力是通過行為來評定的。用心理測量學的術語來說，行為是名義變量，勝任力是潛變量。但是，行為不應被狹義地理解為簡單觀測到的舉止，一個人所說、所做、所想，都是行為。甚至可以認為，驅動這種行為的內在原因更重要，因為內在原因是解釋行為重復出現并且隨著情境發(fā)生調整的根本原因。

從特質與行為的關系看，特質引導行為，行為產生工作結果。整個程序是動機/特質—行為—結果。以成就動機為例（如圖1）。

這個模式是我們理解勝任力的關鍵，也是我們在進行勝任力觀察和評估時必須遵循的方法，即被訪者（或被測者）的行為本身不構成獨立的評價依據，而應探求引導行為的那些深層次特征。

考察勝任力必須包含意圖和行為兩方面。一方面，意圖是行為的起因和動力。意圖不僅能產生充沛的行動力，而且能使行為得以重復出現。例如，追求成功的動機，會變成引發(fā)持續(xù)學習、尋求知識的“源”動力；另一方面，行為中應包含意圖，才能被認為是勝任力的表現。例如，“參加公司組織的培訓”這個行為，如果不知道參加培訓的意圖，就無法考察被測者因此事展現的勝任力是什么，或許他只是借機逃避工作而想到培訓課堂上放松放松。同樣，不表現出行為的意圖也不能構成勝任力。比如，我們在測評中經常會聽到被測者自我陳述非?？是螳@得成功，但卻沒有為追求成功付出過相應的努力、表現出相關的行為。這樣停留在“想要、渴望、希望”的“單純”的意圖本身，也不是勝任力，“想”和“做”必須同時出現（如圖2）。

如何理解潛質的穩(wěn)定性和變異性

勝任力是人員績效最重要的基本要求。盡管我們追求人人平等，但同時也要承認，人各有別，每個人的才能各不相同，有些人在某些事情上比其他人有更多的才能。人的能力存在個體差異，主要表現在量、質、發(fā)展水平三個層面：“量”體現了能力發(fā)展水平的差異，即同齡人之間在相同條件下，從事同類活動所表現出的效果差異；“質”體現了能力類型的差異，即認知過程中心理品質的不同，在完成同一任務時，不同人的知覺、記憶、言語、思維等有所差異；發(fā)展水平體現了能力表現時間的差異，即在不同生命周期，人的潛能表現出來的時間差異。

勝任力的兩大模型早已為人們所熟知：冰山模型和洋蔥模型（如圖3）。除進一步描述出勝任特征的層次關系外，兩大模型實際上并沒有本質區(qū)別，來看看這兩個模型的幾大成分：

“動機”指個體對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的念頭。因此，動機“驅使并引導我們做抉擇”，于是我們就會在眾多目標或行動中心有所屬并且堅定不移。

“特質”指身體或心理的特性，或者對信息或情境的持續(xù)反應。“特質”是人格心理學的重要概念，在心理學中，特質論心理學家主要的興趣在于測量“特質”，即行為、思想和情緒的習慣性模式?！疤刭|”會影響行為，具有跨時間跨情境的相對穩(wěn)定性，并且具有個體差異性。

“自我概念”指個體關于自我的態(tài)度、價值及自我印象。自我概念一經形成，就具有拒絕改變的傾向。例如，一個人的自我概念是“管理者”，他就會自動產生想要影響他人的動機，他會學習各種管理相

關的知識和技能，并且在情境中表現出管理他人的行為，也就是說，他總會使自己表現得盡可能地“像”一個管理者。

“知識”指個體在特定領域的專業(yè)知識。例如，外科醫(yī)生擁有關于人體的神經及肌肉的專業(yè)知識，掌握關于各種外科用藥的知識，而對其他領域可能并不擅長。知識具有靜態(tài)性、穩(wěn)定性特點，只能探知一個人現在能力所及的范圍，而無法預知未來可能達到的程度。

“技能”指個體能運用專業(yè)知識去解決實際中具體問題的能力。例如，一位外科醫(yī)生具有完成一臺外科手術的技能。

按照冰山模型和洋蔥模型，知識和技能是看得見、表面的特性，自我概念、特質和動機，則是較隱藏、深層且位于人格中心的能力。動機和特質，在人格冰山的底層，難以探索與發(fā)展，自我概念介于知識與特質之間，態(tài)度與價值觀可以借由訓練、心理治療和正向的發(fā)展經驗來改變，但改變的時間可能較長也較困難。

實踐中，基于這一視角下的概念界定也引發(fā)了一些認識上的混淆，由于在勝任力實踐中的不同應用所確定的勝任特征有所差異，例如，人員選拔中側重于動機和特質，人員培訓和開發(fā)中側重于知識、技能，因此，會導致使用勝任力的標準缺乏一致性。筆者認為，盡管一個人的內在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和引導。換句話說，讓一個缺乏同理心的人變得會體諒別人是一件很難的事，甚至是不可能的。但是，與同理心相關的行為，例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮，則可以通過培訓與開發(fā)來培養(yǎng)。

門檻性素質、鑒別性素質和變革性素質

卓越的績效水平，而非僅是達標的績效水平，是大多數擁有基于勝任力系統(tǒng)的組織的目標。因此，勝任力特征在區(qū)分成就卓越者和績效達標者時必須是有效的和可信的。按照勝任力的顯現程度，勝任力模型應包含三種類型的勝任力（如圖4）：

“門檻性素質”即取得事業(yè)成功所必須具備的最基本的勝任力；

“鑒別性素質”即最能區(qū)分績效優(yōu)異者和普通者的勝任力；

“變革性素質”即管理者或員工一般比較缺乏的、有待提高的勝任力。

“門檻性素質”是完成工作所需最低限度的能力，只能區(qū)分績效合格和績效不達標，但不能區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般者。例如，銷售人員的門檻性素質包括基本的營銷知識、對產品的了解等；財務人員的門檻性素質包括財務知識等。

“鑒別性素質”是區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效者的關鍵性因素。例如，成就動機用以區(qū)分表現優(yōu)異和表現平平銷售人員的差異性素質，成就動機高的銷售人員會制定比公司所要求的目標還要高的行為標準，并且表現出相關的行為。

“變革性素質”體現了企業(yè)的一種牽引性，體現了組織、未來、行業(yè)發(fā)展對人員的期待，著眼點在未來。

我們可以把工作的完成狀態(tài)想象成一個連續(xù)體，從“剛剛知道怎么做”到“知道如何做得更好”，而

“能夠勝任這項工作”的狀態(tài)處于這個連續(xù)體中的某一點（如圖5）。

企業(yè)文化的關鍵作用和情境的特異性

按勝任力適應范圍可將其分為專業(yè)技術勝任力、可遷移勝任力和通用勝任力三種類別。

“專業(yè)技術勝任力”指某個特定角色和工作所需要的勝任力，是對員工完成職責在專業(yè)技能方面的要求。例如，軟件開發(fā)人員的專業(yè)勝任力，是指其在計算機語言和軟件工程方面的勝任力。

“可遷移勝任力”是指在企業(yè)內多個角色都需要的技巧和能力，但重要性程度和精通程度有所差異。例如，影響力、成就導向等。

“通用勝任力”是指適用于公司全體員工的勝任力，它是公司企業(yè)價值觀、文化及業(yè)務需求的表現，是公司內對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式。

需要強調的是，與勝任力相關的恰當行為取決于企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織員工所共享的、認同的行為方式。勝任力的表現方式與企業(yè)獨特的文化聯(lián)系在一起，企業(yè)文化是組織價值觀的具體體現，而價值觀是管理決策的潛在基礎。從實際意義上講，“正確”或是“錯誤”的行為，在不同的企業(yè)文化中是存在差異的。對于同樣的工作，一個工作的勝任力模型不一定適合所有的公司文化，差異不在于勝任力的陳述或定義等方面，而在于勝任力如何在不同的組織文化、價值觀或戰(zhàn)略背景中成功地表現出來。

行為具有情境性，是組織成員默會的情景知識，所以在不同的組織中，行為是有不同表現的，這些行為在組織情景中被解讀，才具有組織績效的意義。一些勝任能力，例如專注于顧客或者解決問題的技能，在許多企業(yè)中是共通的，但是與這些勝任能力相關的行為表現，在不同企業(yè)之間卻有很大的差別，同樣，這些行為表現在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級上，也是千差萬別的。例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大差別（盡管能力和個性特征可能是一樣的）。在同一組織內，兩份管理類的工作可能會面臨不同的挑戰(zhàn)，因而也就需要不同的技能。為使勝任能力模型盡可能有效，在開發(fā)時，就要明確地知道它所針對的具體職位。因此，勝任力模型一定要根據實際情況，基于高質量的研究，才會對企業(yè)真正有價值。

實踐中，勝任力模型在人力資源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關重要的作用，通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓與發(fā)展、績效評估和繼任計劃系統(tǒng)的重點放在那些與高績效最相關的行為上。從這個意義上看，勝任力模型給企業(yè)的人力資源能力管理提供了有力的“抓手”。

通過勝任力模型，組織對標桿人才進行了明確的定義，提供給組織一個人才管理的框架，描繪出工作的全面要求，確切傳遞給員工重要的信息，如本組織需要具有什么樣能力的人、何種行為是組織所贊許和提倡的，使員工的行為符合組織戰(zhàn)略及其價值觀，使員工理解高層管理的意圖，以及他們在各自的績效中應該把重點置于何處。 責編/寇斌