殷杰

摘 要：在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)為了控制成本，獲得專業(yè)化、高質(zhì)量的服務(wù)或技術(shù)，通過價(jià)值鏈重組，將企業(yè)內(nèi)部一部分業(yè)務(wù)對外承包，已經(jīng)成為世界范圍的一種普遍現(xiàn)象。本文擬從韓國航空配餐公司業(yè)務(wù)外包管理的現(xiàn)狀和特點(diǎn)出發(fā)，提出其對我國航空配餐企業(yè)外包管理的啟示。

關(guān)鍵詞：航空配餐；外包管理；成本管理

韓國仁川機(jī)場目前共有兩家配餐公司，其中一家配餐公司建筑面積3.6萬平方米，擁有正式員工約1250人，外包業(yè)務(wù)員工1500人，日均配餐量約60000份；另一家配餐公司建筑面積2.1萬平方米，擁有正式員工約180人，外包業(yè)務(wù)員工770人，日均配餐量約32000份。從外包人員比例看，外包業(yè)務(wù)量較大。

一、韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務(wù)外包流程

1.制定業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案。對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理。首先明確了原材料采購、生產(chǎn)制作、品控、運(yùn)控、研發(fā)、人力、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)等為公司核心業(yè)務(wù)，不能外包。其次，根據(jù)其他業(yè)務(wù)與核心主業(yè)的關(guān)聯(lián)度、對外包業(yè)務(wù)的控制程度以及外部市場成熟度等標(biāo)準(zhǔn)，合理確定業(yè)務(wù)外包的范圍。第三，對于納入外包范圍的業(yè)務(wù)，詳細(xì)測算人工成本，對比外包成本，提出業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案。

2.評估和審核實(shí)施方案。公司成本計(jì)價(jià)部門根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，對實(shí)施方案進(jìn)行深入評估及復(fù)核，對比分析該業(yè)務(wù)項(xiàng)目在自營與外包情況下的風(fēng)險(xiǎn)和收益，確定外包的合理性和可行性，方案報(bào)管理層審批。

3.選擇承包方簽訂業(yè)務(wù)外包合同。綜合考慮多種因素，合理確定外包底價(jià)。通過招標(biāo)方式選擇承包方并與之簽訂外包合同。

4.合同履行及年度考核評價(jià)。嚴(yán)格監(jiān)督每項(xiàng)外包業(yè)務(wù)的實(shí)施過程，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題；對外包商定期進(jìn)行考核評價(jià)，考核結(jié)果列為合同續(xù)簽的因素之一。

5.外包合同續(xù)簽。根據(jù)外包業(yè)務(wù)實(shí)施情況，每年復(fù)核并調(diào)整外包業(yè)務(wù)范圍。

二、韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理主要特點(diǎn)

1.韓國業(yè)務(wù)外包市場成熟，航空配餐企業(yè)在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，在管理中擁有主動(dòng)權(quán)。為保持主導(dǎo)地位，他們每年會(huì)對外包業(yè)務(wù)進(jìn)行重新評估，當(dāng)某一業(yè)務(wù)外包商人員超過一定數(shù)額時(shí)，將考慮拆分業(yè)務(wù)，重新招標(biāo)。

2.外包范圍廣。主要有后勤保障業(yè)務(wù)（保潔、洗滌、安保、綠化等）；運(yùn)營支持業(yè)務(wù)（收貨、倉儲(chǔ)、冷庫、房屋建筑物基礎(chǔ)設(shè)施維保、車輛設(shè)備維保、餐具餐車清洗、餐具包裝等等）；裝配運(yùn)輸業(yè)務(wù)（餐食裝擺、機(jī)供品整配、庫房管理、餐食裝卸運(yùn)輸服務(wù)等等）。

3.外包業(yè)務(wù)邊界清晰，較少出現(xiàn)推逶扯皮現(xiàn)象。各類外包業(yè)務(wù)除由外包商負(fù)責(zé)管理外，均有本公司合同員工負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行、品控員工負(fù)責(zé)質(zhì)量抽查。

4.通過門禁系統(tǒng)和服裝顏色用于管理不同業(yè)務(wù)的外包人員；通過精確計(jì)算外包業(yè)務(wù)各工序的人工投入，控制成本。

5.外包業(yè)務(wù)成本依工序和工作量確定，隨公司配餐量和配餐航班數(shù)而變化，將固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，改善了成本結(jié)構(gòu)。

三、對我國航空配餐企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理的啟發(fā)

1.轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)外包戰(zhàn)略管理。航空配餐企業(yè)通過做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)對外發(fā)包，提高企業(yè)競爭力，已成為基本趨勢。因此，我們應(yīng)將外包管理置于企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”觀念，克服“肥水不流外人田”的思想。在制定企業(yè)職能戰(zhàn)略過程中，引入業(yè)務(wù)外包管理理念，積極尋求與其他企業(yè)進(jìn)行合作，思考如何利用外部資源，提高企業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

2.夯實(shí)基礎(chǔ)，做好業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和分析。在今后的航空配餐樓建設(shè)中，應(yīng)高度重視業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，將流程設(shè)計(jì)置于工程設(shè)計(jì)的前端，同時(shí)，在流程設(shè)計(jì)中考慮業(yè)務(wù)外包的可能性，為業(yè)務(wù)外包預(yù)留空間。做好業(yè)務(wù)流程的分析，把研發(fā)、采購、運(yùn)控、生產(chǎn)、航機(jī)、質(zhì)量、安全、人力、財(cái)務(wù)、市場營銷、客戶服務(wù)列為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，把主要精力和資源投入到核心業(yè)務(wù)中，在條件具備時(shí)，有計(jì)劃、有步驟地將其他業(yè)務(wù)外包。

3.慎重研究，妥善處理外包時(shí)機(jī)。業(yè)務(wù)外包是社會(huì)化大生產(chǎn)過程中新的分工協(xié)作形式，是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)間相互競爭的必然結(jié)果。從韓國配餐企業(yè)外包業(yè)務(wù)范圍來看，航空配餐企業(yè)可對外發(fā)包的業(yè)務(wù)很廣泛，因此，在選擇非核心業(yè)務(wù)外包時(shí)，應(yīng)首先分析研究那些外包市場成熟、競爭充分，運(yùn)營商管理能力強(qiáng)、服務(wù)質(zhì)量高的業(yè)務(wù)，評估業(yè)務(wù)外包的可行性與合理性，確保這些業(yè)務(wù)外包后，能夠降低企業(yè)成本，提升業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高管理效率。

4.把握主動(dòng)，建立外包控制機(jī)制。非核心業(yè)務(wù)外包后，需要航空配餐企業(yè)對外包業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的控制能力，牢牢掌握外包業(yè)務(wù)管理的主動(dòng)權(quán)。因此，在事前控制方面，應(yīng)及時(shí)建立外包服務(wù)商信用評定體系，對外包服務(wù)商的經(jīng)營及資信情況進(jìn)行全面了解；健全業(yè)務(wù)外包競爭機(jī)制，與有實(shí)力、有資質(zhì)、有信用的企業(yè)合作；制定業(yè)務(wù)外包規(guī)范合同，明確雙方權(quán)利與義務(wù)。在現(xiàn)場控制方面，建立定期服務(wù)質(zhì)量報(bào)告制度和不定期服務(wù)質(zhì)量抽查制度，對重點(diǎn)流程要能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保服務(wù)質(zhì)量在業(yè)務(wù)外包過程中不受影響。在事后控制方面，對業(yè)務(wù)外包出現(xiàn)的問題根據(jù)其影響，采取糾正過失、修改標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)束外包等處理方式，建立糾錯(cuò)機(jī)制，形成有效控制；嚴(yán)格限制單項(xiàng)外包業(yè)務(wù)規(guī)模，根據(jù)業(yè)務(wù)流程分析結(jié)果，適當(dāng)拆分外包人員較多的業(yè)務(wù)。

總之，受制于食品原料價(jià)格、人工成本及水電能源價(jià)格逐年上漲的影響，我國航空配餐企業(yè)紛紛尋找控制成本、提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的途徑，韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務(wù)外包起步早，管理相對成熟，借鑒韓國同行的業(yè)務(wù)外包管理經(jīng)驗(yàn)，通過價(jià)值鏈成本分析，將符合條件的業(yè)務(wù)對外承包，將相對固定的人工成本轉(zhuǎn)化為隨業(yè)務(wù)量變化的外包成本不失為一種有效控制成本的方法，值得我們推廣應(yīng)用。