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一、引言

平衡計分卡方法綜合了關注了事業(yè)單位的短期目標實現(xiàn)以及長遠發(fā)展戰(zhàn)略需求。從這種發(fā)展的長期性看，平衡計分卡能夠有效的促進事業(yè)單位績效評估的有效性和合理性發(fā)展。平衡計分卡在國外的應用已然十分普遍，其重要的經(jīng)驗需要進一步的借鑒，但如何把國外的實踐經(jīng)驗結(jié)合到中國事業(yè)單位實際情況中，更加的促進平衡計分卡在事業(yè)單位績效管理中的實施和效果完善，逐漸成為績效管理的重點關注內(nèi)容之一。

二、平衡計分卡原理

上世紀九十年代，哈佛商學院的學者ROBER發(fā)表了與當時主流的績效管理方式完全不同的方法：平衡積分卡法。這種方法此后一度被哈佛管理評論為70多年以來的最重要影響力的管理工具之一。對比傳統(tǒng)的財務評價方法，平衡計分法多發(fā)生在事后的評價，對組織不具有正向的組織前瞻性引導，在純粹的工業(yè)革命和后續(xù)的大發(fā)展期間這種評價方式是適應當時的生產(chǎn)力發(fā)展和生產(chǎn)關系的維持的。但伴隨著工業(yè)革命進行的程度逐漸深入，企事業(yè)單位等的組織結(jié)構(gòu)逐漸復雜化、員工類別、工作成績的不同衡量方法必然會有一定的爭議，這種不平衡性的績效考核必然會影響員工積極性，進而影響企業(yè)或者單位的正常運行。平衡積分卡認為，對于員工的績效考核方式主要包含四個方面內(nèi)容：學習與成長、業(yè)務流程、顧客以及財務等。

平衡積分卡（簡稱BSC）的特征反映了五類重要平衡關系，第一是財務、非財務衡量方法之間的平衡；第二是長期目標與短期目標之間的平衡；第三是外部和內(nèi)部的平衡；第四是結(jié)果和過程平衡；以及管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等方面。對于事業(yè)單位的服務性特征，其運營績效評價更加不能以財務來進行評價，因此在我國事業(yè)單位的績效管理中的作用不言而喻。平衡計分卡能夠?qū)⑹聵I(yè)單位性質(zhì)中的特定使命以及需要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成全方位的運作目標以及績效目標，作為正常的執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控工具，同時管理方法以及溝通工具的時效性得以保障。

三、事業(yè)單位績效考核需求分析

（一）績效考核。

所謂績效評價，指的是企業(yè)或者事業(yè)單位人力資源管理人員以既定的方法和統(tǒng)一的考核標準進行員工的思想品德、業(yè)務能力、工作效果、從業(yè)態(tài)度以及行為特點等方面進行綜合性評估。績效考核無論是對于企業(yè)還是對于事業(yè)單位，均是人力資源管理的重要工作。

（二）事業(yè)單位的性質(zhì)分析。

事業(yè)單位是相對于企業(yè)單位而言的。事業(yè)單位是指有正式公務員駐扎工作的單位，其開設目標并不是以盈利為目標，一般而言，事業(yè)單位是國家機構(gòu)的分支。其多以政府職能、公益服務為宗旨進行公益性活動的單位或職能部門。事業(yè)單位能夠參與社會事務的管理，同時也在管理中履行了服務職能。事業(yè)單位的基本特征為依法設立、公益性質(zhì)服務、非營利性以及社會性組織四個方面。我國事業(yè)單位的主要職能不是追求經(jīng)濟利益，其根本核心是為了正常履行公共職能，這些意味著事業(yè)單位績效管理在實施平衡計分時，需要對其加以修正后再利用。

（三）事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)實難點。

事業(yè)單位的性質(zhì)決定了對其進行績效考核管理存在現(xiàn)實的難點。第一，對單位人員的考核缺少量化形式，缺少考核方案的科學性以及考核方式操作性差，對管理人員而言通過考核難以確定本單位人員的客觀情形。第二，事業(yè)單位領導對考核本身不重視，將精力主要放在業(yè)務上，這種自上而下的放松容易導致整體職工對績效考核流域形式化的應對。第三，績效考核缺少系統(tǒng)的考核機制，一般而言，僅在年終評優(yōu)的時候?qū)β毠みM行總體性評價，在平時并不給以積極的臨時考察。這種一次性的考核在一定程度上存在著結(jié)果的不真實性，不能較好的反映年度員工的實際工作效果和成就。第四，對于已經(jīng)獲得的考核結(jié)果，并沒有進行對應的研究和運用發(fā)展，對于考核反映出的問題也沒有及時制定修改和補救方案，或是針對性的溝通交流。年度考核的評優(yōu)獎勵是一時的，并不能發(fā)揮長效獎勵的優(yōu)勢，對普通員工也不能展示考核的長期鼓勵效果。

四、事業(yè)單位平衡積分卡的績效管理體系構(gòu)建過程分析

（一）明確組織戰(zhàn)略目標。這一步的關鍵之處在于如何獲取準確有效的戰(zhàn)略目標設定，這需要眾多的真實有效的情報作為決策依據(jù)。主要以調(diào)查形式對組織內(nèi)外的環(huán)境以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)的全面分析，為組織總體戰(zhàn)略確定提供可靠的依據(jù)；與此同時還需要和組織負責人進行溝通，將宏觀整體戰(zhàn)略目標分解為部門工作。

（二）明確具體工作指標。BSC的基本流程有社會效益、內(nèi)部流程、學習與成長、財務四類。以上四類應涵蓋了各部門的全部工作任務。對四類目標分別明確各自的業(yè)績指標以及每年、每季度、每月的績效考核指標數(shù)值。

（三）加強組織內(nèi)部溝通。指標評價體系得以完整建成后，可以通過各種渠道保障成員對組織規(guī)劃和目標的近期目標、戰(zhàn)略部署、遠期規(guī)劃等明確下來，對于成員的合理建議和意見需要及時聽取和采納，積極修正衡量的指標。

（四）做好指標評價體系的實施與控制。在實施過程中，需要嚴格依照既定指標來對應貫徹落實，對于遇到的問題要周期性的對指標進行考察研究。

五、事業(yè)單位在平衡積分卡應用中的對策分析

（一）決策層對BSC的重視程度有待提升。

BSC是一項系統(tǒng)的工程，實施起來其變革管理也相當復雜。事業(yè)單位決策人員通過BSC能較完整的描述實施戰(zhàn)略，積極參加組織成員的各項事務。與此同時，決策者擁有戰(zhàn)略選擇以及權衡取舍的權力，能主動制定組織戰(zhàn)略。決策者的全程參與推進施行以及改革資源的保障是BSC的關鍵支撐。

（二）財務指標與非財務指標在事業(yè)單位中不易量化。

事業(yè)單位需要對衡量指標予以歸類選型，減少無效指標的衡量，排除多余指標，優(yōu)化管理效果。對于以經(jīng)濟優(yōu)先的部門，可以考慮顧客、財務、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新四個方面進行。對于非經(jīng)濟部門則選用三方面的角度，剔除開財務角度進行組織目標、服務對象、內(nèi)部管理等。依據(jù)不同部門產(chǎn)出目標的可量化水平來確定不同的角度、不同的指標進行權重確立。

（三）欠缺必要的制度與組織保障。

BSC在某種程度上是單位的戰(zhàn)略管理體系，必須依靠精準有力的戰(zhàn)略管理制度配合才能發(fā)揮出積極作用。一旦管理制度出現(xiàn)分散或者統(tǒng)一的系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略意圖不相匹配，這種作用將不能正常發(fā)揮。所以可以采取的應對措施是在領導機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)進行高層次的管理人員擔當實施組或委員會的領導，應該涵蓋人力資源部或者某部門的副組長或稍低的職務，進而確?？冃Ч芾淼暮侠砘?/p>

（四）戰(zhàn)略目標模糊，同組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)較難。

大部分的事業(yè)單位缺少清晰準確的戰(zhàn)略陳述，大多數(shù)只是將服務對象的愿望進行簡單的羅列與整合，這些讓組織處于方向不明的境地，容易造成有限資源的浪費。所以，單位的組織戰(zhàn)略和價值定位需要重新確立和認知，查找新的重點，進而制定合理的關鍵績效指標。

六、結(jié)束語

平衡計分卡一方面是典型的績效評價體系，另一方面，也是重要的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其核心在于提供一種全新的評價理念和績效評估工具。不同于企業(yè)的盈利性追求，事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)不一致，但對于平衡計分卡的改進和因地適宜的引用，也能起到事半功倍的管理效果，能夠通過績效管理調(diào)整工作積極性以及為保障單位組織戰(zhàn)略提供有力保障。

[1]保羅·尼文.平衡計分卡一戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)[M].胡玉明.中國財政經(jīng)濟出版社，2003.

[2]侯坤.績效管理制度設計[M].中國工人出版社，2004.