華中科技大學(xué)管理學(xué)院 朱婧

平衡計(jì)分卡法在樂百氏公司的應(yīng)用

華中科技大學(xué)管理學(xué)院 朱婧

摘 要：本文基于平衡計(jì)分卡的理論研究，結(jié)合樂百氏公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡失敗的案例，分析失敗案例實(shí)施中存在的問題，探究導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用失敗的原因，最后提出對企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的借鑒與建議，對于企業(yè)引入和應(yīng)用平衡計(jì)分卡有著很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 應(yīng)用 建議

1 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

卡普蘭和諾頓在有關(guān)平衡計(jì)分卡的專著中提到“，平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”[1]。

將平衡積分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)。

1.1 彌補(bǔ)了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的短視缺點(diǎn)

除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡計(jì)分卡還結(jié)合了內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長這三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，從而彌補(bǔ)了單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。不僅如此，平衡計(jì)分卡方法還實(shí)現(xiàn)了其他多方面的平衡：第一，它把顧客與股東視為外部因素，把員工、管理者和內(nèi)部流程視為內(nèi)部因素，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)外部與內(nèi)部的平衡；第二，顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長屬于超前指標(biāo)，財(cái)務(wù)信息屬于反映歷史的滯后指標(biāo)，平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注導(dǎo)致過程的驅(qū)動因素和未來成長發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)了超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡；第三，評價(jià)績效的指標(biāo)可以分為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的結(jié)果性指標(biāo)和其他驅(qū)動性指標(biāo)兩大類，平衡計(jì)分卡方法展現(xiàn)了學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)逐層驅(qū)動的內(nèi)在關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了兩大指標(biāo)之間的平衡。

1.2 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)行動與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性

平衡計(jì)分卡結(jié)合了員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)用平衡計(jì)分卡能夠?qū)崿F(xiàn)從上到下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、溝通與管理，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確到個(gè)人與部門，將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略性組合。

1.3 平衡積分卡提高了企業(yè)整體管理水平，使得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展得到保證

由于平衡計(jì)分卡使用了多元化指標(biāo)對企業(yè)績效進(jìn)行綜合評價(jià)，具體的實(shí)施過程是從企業(yè)戰(zhàn)略開始逐級分解，將企業(yè)整體的長期目標(biāo)逐步分解為部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)等短期目標(biāo)。這樣不僅使得企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展得到保證，同時(shí)也關(guān)注了短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，避免了為了短期利益影響企業(yè)長期利益的行為。

但是平衡計(jì)分卡并不是一種完美的企業(yè)戰(zhàn)略與績效評價(jià)體系，其不足之處有以下幾點(diǎn)。

(1)平衡記分卡只包含了財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長這四個(gè)層面，沒有考慮到實(shí)際公司經(jīng)營活動中的其他方面，例如忽視了一些外部利益相關(guān)者如債權(quán)人和政府的影響。

(2)平衡記分卡法沒有明確指出指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算方法，也沒有規(guī)定評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。完全憑借個(gè)人的主觀臆斷來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也因人而異。而且對于同一行業(yè)的不同企業(yè)或者同一企業(yè)的不同時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營績效受到評價(jià)指標(biāo)的影響也是不一樣的，因此按照這種帶有主觀看法和一成不變的方法計(jì)算得出的評價(jià)結(jié)果并不能完全準(zhǔn)確反映出企業(yè)的績效。

(3)平衡記分卡包含的指標(biāo)數(shù)量過多，而且這些指標(biāo)需要大量經(jīng)過分析和加工的信息支撐，因此對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了很高的要求，否則就要耗費(fèi)大量的時(shí)間和人工，使企業(yè)成本增加。除此之外很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，在進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候也會遇到困難。

2 案例分析

樂百氏(廣東)食品飲料有限公司是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)之一，是居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國達(dá)能集團(tuán)成員。樂百氏致力于生產(chǎn)、經(jīng)營健康飲料產(chǎn)品，在全國各大城市設(shè)有二十九個(gè)分公司或辦事處，市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國城鄉(xiāng)。

2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達(dá)能集團(tuán)收購后，進(jìn)入了經(jīng)營戰(zhàn)略及內(nèi)部管理的調(diào)整階段。1999年銷售收入達(dá)到了23個(gè)億，但從2000年開始，市場占有率開始下滑，銷售收入還不到18個(gè)億，而且由于娃哈哈市場的強(qiáng)勢進(jìn)攻及各品牌大規(guī)模的市場擴(kuò)張，市場份額一直呈下滑的趨勢。在平衡計(jì)分卡引入前，在達(dá)能總部的倡導(dǎo)下，公司在廣州的總部在7月開始實(shí)施了績效目標(biāo)考核制度。但是由于該項(xiàng)制度的出臺比較倉促，在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)等具體執(zhí)行的很多方面有待進(jìn)一步完善。并且公司為了順應(yīng)市場要求和本公司發(fā)展需要，在8月進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，隨著部門的重組和職責(zé)的重新劃分，原有的考核指標(biāo)體系和考核流程等受到了較大的沖擊，迫切需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。為了更好地完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司，利用其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和作為外部中介機(jī)構(gòu)的客觀視角，對公司現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。普化永道咨詢公司經(jīng)過與樂百氏集團(tuán)公司管理層的溝通和協(xié)商，確定了本次項(xiàng)目的范圍，具體包括以下方面。

(1)確認(rèn)樂百氏集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此確定公司的核心成功因素；

(2)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法為集團(tuán)公司總部的11個(gè)部門設(shè)計(jì)部門層面的績效考核指標(biāo)體系；

(3)為集團(tuán)公司總部25個(gè)關(guān)鍵崗位設(shè)立績效考核指標(biāo)；

(4)為集團(tuán)公司總部另外28個(gè)關(guān)鍵崗位復(fù)核績效考核指標(biāo)；

(5)設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核的流程、關(guān)鍵步驟以及相關(guān)文件；

(6)把績效管理的最佳實(shí)踐方法傳授給公司，有利于績效管理體系的有效實(shí)施。

然后進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)置，樂百氏的遠(yuǎn)景目標(biāo)是通過成功的產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)以及敏捷的市場反應(yīng)，成為中國最優(yōu)秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費(fèi)者創(chuàng)造健康生活，同時(shí)為公司和員工創(chuàng)造最大的利益。樂百氏公司于當(dāng)年的12月份開始正式使用平衡計(jì)分卡，并作為考核標(biāo)準(zhǔn)每月進(jìn)行業(yè)績回顧與行動改進(jìn)。但持續(xù)執(zhí)行了半年后，由于各方面的原因而無法進(jìn)行下去，耗資100多萬的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系，就此宣布平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗。經(jīng)過分析失敗的主要原因分如下。

2.1 外部客觀條件分析

2001年中國飲料市場增長迅猛但同時(shí)行業(yè)內(nèi)非常動蕩，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：(1)整體大幅度增長，行業(yè)格局重新洗牌；(2)終端競爭加劇，不再依賴傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)；(3)新企業(yè)大量進(jìn)入。在競爭對手迅速崛起占領(lǐng)市場，市場競爭白熱化的情況下，樂百氏從2000年開始由于銷售渠道滲透于終端的反應(yīng)欠佳，在銷售已經(jīng)下滑的情況下，制定的百分之二十五遠(yuǎn)高于市場增長率的目標(biāo)很是冒險(xiǎn)。

2.2 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

(1)企業(yè)并購帶來的不確定性，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡從一開始就不平衡。在并購的初期，并購雙方還處在磨合期，對企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)還沒達(dá)到共識的情況下，平衡計(jì)分卡的模型只能作為一個(gè)框架。從案列中企業(yè)制定的指標(biāo)來看更偏重于短期的銷售業(yè)績增長；(2)內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，各事業(yè)部孤身作戰(zhàn)，缺失協(xié)同效應(yīng)；(3)把平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略工具僅用于員工績效考核；(4)員工的知識結(jié)構(gòu)與能力欠缺成為平衡計(jì)分卡實(shí)施的障礙；(5)平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)難以收集。

3 借鑒與建議

雖然樂百氏公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡最終失敗，但是仍然有一些地方值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。

3.1 定位市場，明晰戰(zhàn)略

不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不盡相同，一般包括盈利能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)規(guī)模、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、用戶服務(wù)、人力資源、社會責(zé)任等。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，首先要制定清晰科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體要結(jié)合自身特點(diǎn)，突出主業(yè)優(yōu)勢，找準(zhǔn)市場定位，明確發(fā)展方向。

3.2 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

處于不同行業(yè)背景的企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，各自的發(fā)展戰(zhàn)略也不同，影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素也不同。因此企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡法之前，首先需要找到影響本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，然后根據(jù)關(guān)鍵成功因素來設(shè)計(jì)相關(guān)的評價(jià)指標(biāo)。

以上兩點(diǎn)是樂百氏公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡做得比較好的地方，但是最終的結(jié)果仍是失敗的，分析樂百氏公司失敗的原因，總結(jié)出企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問題。

3.2.1 合理設(shè)置指標(biāo)

由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況的日益復(fù)雜，平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)也要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷修改，使用一成不變的指標(biāo)不能完全準(zhǔn)確地評價(jià)企業(yè)績效。在這種情況下，就需要提出新的指標(biāo)以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。另外非財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在難以量化的問題，如顧客滿意程度等難以量化的指標(biāo)嚴(yán)重影響了績效考核的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

3.2.2 正確認(rèn)識平衡計(jì)分卡

樂百氏公司的管理層僅僅將平衡計(jì)分卡視為一種績效評價(jià)工具，用來考核員工的績效，而沒有從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識平衡計(jì)分卡，這種認(rèn)識是存在誤區(qū)的。再加上員工不太了解熟悉平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識，專業(yè)水平不高，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。

管理層需要認(rèn)識到平衡計(jì)分卡不僅僅是一種績效評價(jià)工具，更是一種戰(zhàn)略管理工具。它的構(gòu)建模式是自上而下的，所以只有高層管理者重視和支持平衡計(jì)分卡后，企業(yè)才能成功實(shí)施平衡計(jì)分卡。一旦高層管理者下定決心實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，企業(yè)全體員工的積極性也能被調(diào)動起來，從而推動平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。除此之外，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還要得到企業(yè)全體員工的參與和認(rèn)可。因此為了更好地推廣平衡計(jì)分卡，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都能掌握平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識，提高自身的專業(yè)水平，并將自己的工作內(nèi)容和平衡計(jì)分卡掛鉤，從而更好地認(rèn)識平衡計(jì)分卡和應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

3.2.3 持續(xù)地修正與完善

在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，由于外部環(huán)境的改變和內(nèi)部環(huán)境的變化，需要對指標(biāo)和措施進(jìn)行持續(xù)的修正與完善。

(1)外部環(huán)境的改變

宏觀上，影響企業(yè)的外部環(huán)境主要有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化與自然環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境。微觀上，對企業(yè)產(chǎn)生影響的因素也有很多，例如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)與競爭、市場需求狀況等。如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了改變，企業(yè)就需要對相關(guān)評價(jià)指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整來適應(yīng)這些非預(yù)期性的變化。

(2)內(nèi)部環(huán)境的變化

在平衡計(jì)分卡法下，影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的因素包括經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程等，其中任何一項(xiàng)的變化都會影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。例如，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)的生命周期階段可以用產(chǎn)品的周期階段來表示，分為開發(fā)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。只有了解產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段，才能決定企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中應(yīng)采取的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略發(fā)生了變化，相應(yīng)的衡量指標(biāo)也要隨之進(jìn)行及時(shí)的修正與完善。還有企業(yè)在經(jīng)營過程中為了擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和提高市場份額會進(jìn)行兼并和收購等，在這種情況下，由于組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會因此改變，所以平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系也就要隨之進(jìn)行調(diào)整。此外，企業(yè)改進(jìn)了內(nèi)部流程以及更新了管理信息系統(tǒng)后也需要對相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行修正和完善。

參考文獻(xiàn)

[1] Robert S.Kaplan and David P.Norton.平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動[M].廣東:廣東經(jīng)濟(jì)出版社, 2004.

[2] 高小康,錢俊明.平衡計(jì)分卡研究現(xiàn)狀和未來展望[J].經(jīng)營管理者,2013(28).

中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-178-03