南寧威寧投資集團(tuán)有限責(zé)任公司　王麗萍

集團(tuán)管控模式的選擇及實(shí)際應(yīng)用

南寧威寧投資集團(tuán)有限責(zé)任公司王麗萍

摘要:近年來(lái)，集團(tuán)管控越來(lái)越受到企業(yè)家的關(guān)注，集團(tuán)管控的能力時(shí)刻影響著集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。然而，不同的企業(yè)適用于不同的管控模式，如何選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ揭渤蔀榱思瘓F(tuán)管控的重點(diǎn)。本文對(duì)集團(tuán)管控的幾種模式進(jìn)行了詳細(xì)介紹，并對(duì)影響選擇集團(tuán)管控模式的因素進(jìn)行了分析，得出了選擇標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)Z集團(tuán)進(jìn)行了實(shí)證分析，將其下屬的13家企業(yè)劃分至不同的管控模式，針對(duì)不同管控模式提出了其管控的要點(diǎn)。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)管控管控模式實(shí)證分析

一、管控模式的理論基礎(chǔ)

管控作為集團(tuán)化管理的重要職能，是指根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行控制與調(diào)整，提高系統(tǒng)的確定性，將系統(tǒng)維持在一個(gè)特定狀態(tài)的手段，即通過(guò)管理與控制使系統(tǒng)朝著某一目標(biāo)前進(jìn)，并最終達(dá)成該目標(biāo)。在我國(guó)，一些集團(tuán)公司往往只是具備了集團(tuán)的框架與形式，而缺少對(duì)集團(tuán)成員科學(xué)、有效的管理與控制。究其原因，可以包括一下幾點(diǎn)：一是集團(tuán)的下屬企業(yè)與集團(tuán)管控設(shè)置的目標(biāo)并不一致；二是集團(tuán)管控的制度、流程不完善，未能對(duì)集團(tuán)管控體系提供良好的支撐；三是集團(tuán)公司管理層的專(zhuān)業(yè)水平不足，影響了管控的效率。

目前，集團(tuán)管控的模式主要分為三類(lèi)，分別是戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型及操作管控型。

戰(zhàn)略管控型是指集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，對(duì)下屬公司上報(bào)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)，同時(shí)審批其財(cái)務(wù)預(yù)算，但并不頻繁參與到下屬公司的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)中。下屬公司需要根據(jù)自身特點(diǎn)，制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的節(jié)奏。使用此類(lèi)管控模式的集團(tuán)公司，其下屬企業(yè)的相關(guān)性應(yīng)比較高，且總部的規(guī)模通常不大。

財(cái)務(wù)管控型，顧名思義，即通過(guò)財(cái)務(wù)手段對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控。集團(tuán)公司根據(jù)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，結(jié)合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行增加或減少投資。下屬公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)具有較大的自主權(quán)，集團(tuán)總部基本不會(huì)對(duì)其進(jìn)行干涉。這種管控模式適合一些下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小的集團(tuán)。

操作管控型，是三種管控模式中集權(quán)程度最高的。這種管控模式下，集團(tuán)總部會(huì)介入下屬企業(yè)的管理，從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多方面參與到下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。采用這種管控模式，集團(tuán)總部必須具備一定數(shù)量的職能人員，同時(shí)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性必須較高。

此外，除了以上三種比較主流的分類(lèi)，根據(jù)集團(tuán)所處狀態(tài)的不同，還可以采用兩種混合的管控模式，也可理解為選擇一種處于過(guò)渡期的管控模式。例如戰(zhàn)略操作型，就是操作管控型向戰(zhàn)略管控型過(guò)渡的一種管控模式。

二、管控模式的選擇

集團(tuán)選擇管控模式時(shí)，應(yīng)考慮多方面的影響因素。而影響管控模式選擇的因素很多，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模與所處的發(fā)展階段、總部的管控能力及企業(yè)文化等等。這些因素并不單獨(dú)存在，而往往是相互影響，相互制約。本文將下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)發(fā)展階段及集團(tuán)總部的資源能力作為選擇集團(tuán)管控模式的標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位，是指下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略的重要程度。具體來(lái)說(shuō)，可以按照長(zhǎng)期與短期兩個(gè)時(shí)間段進(jìn)行劃分。從長(zhǎng)期考慮，該業(yè)務(wù)是否能夠成為集團(tuán)未來(lái)的核心業(yè)務(wù)；從短期考慮，目前該業(yè)務(wù)的收入與利潤(rùn)同集團(tuán)相比，占比大小如何。根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位分為：核心、重點(diǎn)、從屬;業(yè)務(wù)發(fā)展階段，是衡量集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。下屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否完整、收入是否穩(wěn)定是判斷其業(yè)務(wù)發(fā)展所在階段的標(biāo)準(zhǔn)。將業(yè)務(wù)發(fā)展階段分為：起步、成長(zhǎng)、成熟;發(fā)展階段越靠后，越傾向于分權(quán)的管理模式?？偛抠Y源能力，是指集團(tuán)總部所具有的資源對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度的高低。該能力可分為三個(gè)層次：高、中、低，總部提供的支持越多，則集權(quán)的程度應(yīng)越高。

將三種管控模式與集團(tuán)管控模式的標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)應(yīng)，可以得到表2-1。由于具有三個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行實(shí)際選擇中，可以先對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位進(jìn)行劃分，再考慮業(yè)務(wù)發(fā)展階段及總部資源能力。

表2　-1管控模式選擇的關(guān)系表

對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位屬于核心的下屬企業(yè)，適用于管理操作型、戰(zhàn)略管理型或介于兩者過(guò)渡階段的管控模式；對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位屬于重點(diǎn)的下屬企業(yè)，可以再根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段及總部資源能力進(jìn)行選擇，選擇范圍跨越管理操作型至財(cái)務(wù)管理型。對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位屬于從屬的下屬企業(yè)，采用戰(zhàn)略管理型、財(cái)務(wù)管理型或介于兩者過(guò)渡階段的管控模式。

三、實(shí)證分析

Z集團(tuán)于2013年年底正式成立，下屬13家企業(yè)，業(yè)務(wù)內(nèi)容涵蓋公共資產(chǎn)管理、國(guó)資租賃、基建、場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)、農(nóng)貿(mào)、農(nóng)批、商業(yè)零售、便利店、百貨、糧油儲(chǔ)備、酒店經(jīng)營(yíng)、鄉(xiāng)村旅游、住宅與商業(yè)地產(chǎn)、教育等多個(gè)方面，是具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司。

對(duì)集團(tuán)下屬的13家企業(yè)進(jìn)行了初步調(diào)研，得到了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、總部資源能力3個(gè)方面的評(píng)價(jià)情況，如表3-1所示，并對(duì)其管控模式進(jìn)行選擇。

表3　-1評(píng)價(jià)情況

根據(jù)表3-1的評(píng)價(jià)結(jié)果，先對(duì)戰(zhàn)略地位處于核心的4家下屬企業(yè)進(jìn)行模式選擇，如圖3-1所示。A、B、D企業(yè)應(yīng)采用戰(zhàn)略操作型，C企業(yè)采用戰(zhàn)略管控型。

圖3-1戰(zhàn)略地位屬于核心的下屬企業(yè)管控模式選擇

如圖3-2所示，在戰(zhàn)略地位屬于重點(diǎn)的7家企業(yè)中，E、K企業(yè)選擇戰(zhàn)略管控型，F(xiàn)、H、I、J選擇戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型，G采用財(cái)務(wù)管控型。

圖3-2戰(zhàn)略地位屬于重點(diǎn)的下屬企業(yè)管控模式選擇

戰(zhàn)略地位屬于從屬的L、M兩家企業(yè)，根據(jù)圖3-3所示，應(yīng)選擇財(cái)務(wù)管控型。

圖3-3戰(zhàn)略地位屬于從屬的下屬企業(yè)管控模式選擇

綜上所述，該集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)采取多種管控模式，除操作管控型外，其他4種管控模式均有涉及，故集團(tuán)公司應(yīng)采取復(fù)合型的管控模式。

四、管控要點(diǎn)

以上4種集團(tuán)管控模式在應(yīng)用時(shí)，管控的側(cè)重點(diǎn)各不相同。對(duì)于戰(zhàn)略操作型的企業(yè)，總部應(yīng)該采取重點(diǎn)控制與過(guò)程控制相結(jié)合，有點(diǎn)有面，為下屬企業(yè)提供有力的支持與幫助。對(duì)于戰(zhàn)略管理型的企業(yè)，總部的管控關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、資金等多個(gè)方面，對(duì)于其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)控制。對(duì)于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型的企業(yè)，總部可以采用“重兩頭，輕中間”的方式，不對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)多干預(yù)，而是將重心移向戰(zhàn)略、計(jì)劃及業(yè)績(jī)考核、審計(jì)等方面。對(duì)于財(cái)務(wù)管理型的企業(yè)，總部管控的重點(diǎn)突出，在投資、審計(jì)、資金及業(yè)績(jī)考核方面下功夫，而不在干涉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

總而言之，無(wú)論是采取何種管控模式，成功集團(tuán)管控不是一成不變的。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)以往工作的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，把握市場(chǎng)的變化，及時(shí)對(duì)管控模式做出調(diào)整和完善[5]。只有做到因地制宜地管理與控制下屬企業(yè)，才能更好地促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)健康、有序的發(fā)展。

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