在分析創(chuàng)新和全球化之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，課題組對具有創(chuàng)新精神的中國全球化領(lǐng)軍者的研究，揭示了可供其他中國全球化企業(yè)借鑒的幾種最佳實踐。具有創(chuàng)新精神的中國全球化領(lǐng)軍者通常在發(fā)展進程中會采取以下四個主要措施：將創(chuàng)新視為全球化進程中重要的戰(zhàn)略元素；制定有針對性的創(chuàng)新戰(zhàn)略以應(yīng)對全球范圍內(nèi)的挑戰(zhàn)；正確處理國內(nèi)外創(chuàng)新實施運營層面的矛盾，包括制定正規(guī)標準化的創(chuàng)新流程和體系、建立本土化的創(chuàng)新團隊、充分授權(quán)海外創(chuàng)新團隊、培育創(chuàng)新的企業(yè)文化；培養(yǎng)促進全球化發(fā)展的長期的創(chuàng)新能力。

將創(chuàng)新視為全球化進程中重要的戰(zhàn)略元素

在回復(fù)調(diào)研時，近半數(shù)的領(lǐng)軍者認為創(chuàng)新是公司戰(zhàn)略層面最重要的因素，這一比例遠遠高于其他全球化企業(yè)（圖表10）。在對這些領(lǐng)軍者的訪談中，我們發(fā)現(xiàn)，在許多企業(yè)中，尤其是創(chuàng)始人具有相關(guān)技術(shù)背景的企業(yè)中，創(chuàng)新不僅僅是海外戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一環(huán)，而且植根于企業(yè)的核心DNA之中，受到了企業(yè)管理層的高度重視，并得以在整個企業(yè)中得到推行。

為了滿足如今競爭日益激烈的國內(nèi)外市場中的客戶需求，中國全球化企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品方面創(chuàng)新，還需要在服務(wù)、技術(shù)和業(yè)務(wù)模式（包括管理流程和管控模式）方面開展創(chuàng)新。研究還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)軍者對海外市場中的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重視程度均高于國內(nèi)市場：重視海外市場產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍者比例分別為90%和81%（圖表11），高于國內(nèi)市場的84%和77%。與之相比，其他中國全球化企業(yè)更看重國內(nèi)市場中的各類創(chuàng)新（圖表11）。

在接受達沃斯的訪談時，來自全球跨國企業(yè)的高管承認，在國內(nèi)外市場中均面臨著來自中國企業(yè)強有力的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。據(jù)這些高管表示，中國企業(yè)過去只是在某些產(chǎn)品上具有競爭力，但近年來，隨著他們開始圍繞服務(wù)和業(yè)務(wù)模式開展創(chuàng)新，中國企業(yè)在創(chuàng)新方面的影響已經(jīng)不容小覷。

例如，海爾將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新作為其過去幾年中的工作重點，而東軟也注重技術(shù)和產(chǎn)品的雙重創(chuàng)新。東軟最近推出的全新醫(yī)療平臺不僅僅是簡單的IT技術(shù)創(chuàng)新，還是一種新的合作醫(yī)療服務(wù)模式的創(chuàng)新。東軟在全國范圍內(nèi)建設(shè)該平臺，旨在通過連接起基層醫(yī)療機構(gòu)、大型醫(yī)院、消費者等各相關(guān)主體，打造新的健康醫(yī)療服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。

制定有針對性的創(chuàng)新戰(zhàn)略以應(yīng)對全球范圍內(nèi)的挑戰(zhàn)

在如今千變?nèi)f化且整體難以預(yù)測的海外業(yè)務(wù)環(huán)境下，有針對性地制定創(chuàng)新戰(zhàn)略對于企業(yè)全球化的成功十分必要。中國全球化企業(yè)通常在國內(nèi)外市場中面臨著不同的創(chuàng)新挑戰(zhàn)（圖表12）。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)并滿足當?shù)乜蛻粜枨?，中國全球化企業(yè)必須采用多元化的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

根據(jù)思略特咨詢公司每年的“全球創(chuàng)新1000強”研究，企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略大致可分為三類，每類企業(yè)都會采取不同的方式來管理其研發(fā)流程以及與客戶和市場的關(guān)系。每家企業(yè)都會采取三種創(chuàng)新模式中的一種：即圖表13中所示的需求搜尋者、市場閱讀者和技術(shù)推動者。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)市場中，29%的中國全球化企業(yè)是采用需求搜尋者戰(zhàn)略的先行者，同時23%為采用市場閱讀者戰(zhàn)略的跟隨者（圖表14）。事實上，在國內(nèi)市場中采用需求搜尋者創(chuàng)新戰(zhàn)略的中國企業(yè)比例高于27%的全球平均水平——考慮到中國市場的激烈競爭，這一現(xiàn)象也許不足為奇。然而，在海外市場中，38%的中國企業(yè)采取了市場閱讀者戰(zhàn)略，25%的中國企業(yè)采取了需求搜尋者戰(zhàn)略，跟隨者的數(shù)量明顯超過了先行者。這一對比顯示，中國全球化企業(yè)在國際舞臺上作為后來者，在海外市場往往比在國內(nèi)市場中采取更為謹慎的策略。

研究還發(fā)現(xiàn)，無論是在國內(nèi)還是國際市場中，技術(shù)推動者戰(zhàn)略都是中國企業(yè)的重要選擇。這一選擇表明，中國企業(yè)正在大力投資開發(fā)先進技術(shù)。除此之外，這些企業(yè)盡可能貼近客戶，并勇于接受中國創(chuàng)新模式的風險。

深入分析具有創(chuàng)新精神的中國全球化企業(yè)領(lǐng)軍者在國內(nèi)外市場中所采用的創(chuàng)新戰(zhàn)略后發(fā)現(xiàn)，與其他中國全球化企業(yè)不同，這些在國內(nèi)市場中采取需求搜尋者戰(zhàn)略的創(chuàng)新領(lǐng)軍者，在海外市場中通常也會采取類似的先行者戰(zhàn)略。與此同時，在國內(nèi)市場中采取技術(shù)推動者戰(zhàn)略的創(chuàng)新領(lǐng)軍者，在進軍海外時通常會扮演跟隨者的角色，即采取市場閱讀者戰(zhàn)略（圖表15）。轉(zhuǎn)而采用跟隨者戰(zhàn)略，是為了應(yīng)對海外市場中來自產(chǎn)品和技術(shù)方面的新挑戰(zhàn)和不斷加劇的競爭。此外，該戰(zhàn)略還能使企業(yè)在實現(xiàn)突破或創(chuàng)新式變革前，逐步熟悉海外的競爭格局并了解國外市場消費者的需求。

正確處理國內(nèi)外創(chuàng)新實施運營層面的矛盾

單憑制定適當?shù)膭?chuàng)新戰(zhàn)略，并不能確保中國企業(yè)全球化的成功。課題組對中國全球化領(lǐng)軍者的全面研究顯示，處于相同行業(yè)中的企業(yè)可能會采取類似的創(chuàng)新戰(zhàn)略，但獲得的結(jié)果卻完全不同。接受訪談的領(lǐng)軍者企業(yè)的高管紛紛表示，如果沒有切實可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略實施計劃，創(chuàng)新戰(zhàn)略將只是難以付諸實施的空談。

此次研究還提出了一系列的問題，例如：中國全球化企業(yè)如何能建立適當?shù)膭?chuàng)新實施運營模式，從而滿足國內(nèi)外市場消費者的不同需求？中國全球化企業(yè)如何平衡創(chuàng)新在母國和東道國之間、標準和創(chuàng)新之間、控制和授權(quán)之間運營層面的矛盾？

研究發(fā)現(xiàn)，具有創(chuàng)新精神的中國全球化領(lǐng)軍者通常在發(fā)展進程中會采取以下四個主要措施：制定正規(guī)、標準化的創(chuàng)新流程和體系，建立本土化的創(chuàng)新團隊，充分授權(quán)海外創(chuàng)新團隊，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化。

A.制定正規(guī)、標準化的創(chuàng)新流程和體系

正規(guī)的流程以及其相關(guān)的操作規(guī)程和商業(yè)規(guī)則，能夠?qū)⑵髽I(yè)運營中明確的運營原則和指導(dǎo)方針制度化。具有創(chuàng)新精神的全球化企業(yè)必須決定，是需要將海外運營中的創(chuàng)新流程實現(xiàn)標準化還是保持其靈活性？如果實現(xiàn)標準化，哪些流程應(yīng)該完全標準化，哪些流程能允許一定的靈活性？

在訪談中，一些來自跨國企業(yè)的高管指出，中國企業(yè)在創(chuàng)新方面一直以來的“試錯”態(tài)度常常有助于其迅速適應(yīng)市場變化，但與此同時也為海外創(chuàng)新帶來了相當大的風險。創(chuàng)新流程的標準化由此也成為中國企業(yè)面臨的重要問題。事實上，調(diào)研分析結(jié)果顯示，領(lǐng)軍者在運營中實現(xiàn)創(chuàng)新流程標準化的比例顯著高于其他的中國企業(yè)（圖表16）。

作為在基因測序方面領(lǐng)先的中國企業(yè)，華大基因在亞太、歐洲和非洲均設(shè)有分支機構(gòu)。為了進一步促進其全球化發(fā)展，華大基因正嘗試推動基因測序和檢測儀器裝備規(guī)范化發(fā)展。通過與深圳市標準技術(shù)研究院等多家機構(gòu)合作，華大基因制定了基因排序的標準體系，解決了不同排序標準造成的問題，推動了研發(fā)流程的標準化。

作為領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)，信息與通信解決方案供應(yīng)商華為建立了獨有的產(chǎn)品開發(fā)流程并使之成為管理全球研發(fā)體系的必備工具，為華為全體軟件開發(fā)工程師建立了統(tǒng)一的標準，并為整個華為研發(fā)部門制定了一套公共語言。通過實現(xiàn)開發(fā)流程和管理工具的標準化，華為在印度、美國、瑞典和俄羅斯的各家辦事處能同時開展研發(fā)；此外，應(yīng)用科學的管理方法還使得華為能夠有效地管理和協(xié)調(diào)遍布全球的各個研發(fā)機構(gòu)。

我們注意到，當?shù)貓F隊面臨著不同的挑戰(zhàn)和難以預(yù)測的市場環(huán)境，通常比企業(yè)總部更為了解當?shù)厍闆r以及如何對流程做出相應(yīng)調(diào)整。領(lǐng)軍者充分認識到這一點，并表示會適當?shù)卣{(diào)整其創(chuàng)新流程和程序，以適應(yīng)當?shù)氐臉I(yè)務(wù)環(huán)境。

B.建立本土化的創(chuàng)新團隊

對于任何一家全球企業(yè)而言，人才都是作為管理母國和東道國之間沖突的最重要因素之一。此次所訪談的中外企業(yè)高管均強調(diào)，人才在任何一家企業(yè)的全球化發(fā)展過程中都發(fā)揮著舉足輕重的作用。

但在調(diào)研的中國全球化企業(yè)中，幾近半數(shù)企業(yè)的員工本土化率不足5%。相比來看，領(lǐng)軍者在海外市場中的員工本土化率顯著高于其他的中國企業(yè)。研究企業(yè)整體的員工本土化率時，我們發(fā)現(xiàn)，在全球化領(lǐng)軍者中，超過三分之一的企業(yè)的當?shù)貑T工本土化率不低于50%，接近一半的企業(yè)的員工本土化率不低于25%。這些數(shù)據(jù)與其他的中國全球化企業(yè)形成了鮮明的對比，后者中很少有企業(yè)（僅為5%）的當?shù)貑T工本土化率不低于50%，僅有15%的企業(yè)的員工本土化率不低于25%（圖表17）。

更高的員工本土化率，使得領(lǐng)軍者在雇傭全球研發(fā)創(chuàng)新人才方面更為靈活。

在分析研發(fā)和創(chuàng)新人員的本土化率時，研究得出的數(shù)據(jù)十分相似：在全球化領(lǐng)軍者中，近三分之一的企業(yè)的研發(fā)人員本土化率不低于50%，接近一半的企業(yè)的研發(fā)人員本土化率不低于25%。與之相比，在其他的中國全球化企業(yè)中，很少有企業(yè)（僅為5%）的研發(fā)人員本土化率不低于50%，僅有15%的企業(yè)的研發(fā)人員本土化率不低于25%（圖表18）。

完美世界是員工本土化案例方面十分醒目的一個例子，公司許多海外團隊全部都由本土人才組成，只有一到兩位高管來自中國總部。

另一個有說服力的案例是華為位于印度的研發(fā)中心，這是該公司最大的海外研發(fā)中心之一。印度研發(fā)中心成立于1999年，其間培養(yǎng)了數(shù)百名中國技術(shù)人員，這些人員已回到中國成為了重要的專家。與此同時，該中心還招聘并培養(yǎng)了大量的印度本土人才，這些本土人才目前已經(jīng)成為該中心的主力軍。海外研發(fā)團隊的本土化及當?shù)睾蛧鴥?nèi)員工之間的有效交流，助力華為全球化發(fā)展。

C.充分授權(quán)海外創(chuàng)新團隊

管控作為控制和授權(quán)問的制衡之道。成功的全球化企業(yè)必須考慮如何在保持足夠的控制力度的同時，對海外創(chuàng)新團隊進行授權(quán)，從而實現(xiàn)效率最大化并及時應(yīng)對不斷變化的當?shù)厥袌霏h(huán)境。與其他的全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍者在對創(chuàng)新團隊的授權(quán)上做得更為出色（圖表19）。值得一提的是，這些受訪的領(lǐng)軍者認為，當?shù)刂R是海外創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

完美世界對其海外創(chuàng)新團隊充分授予經(jīng)營權(quán)，僅在出現(xiàn)一些例外情況時才會進行干預(yù)。每家海外分支都被視為獨立的當?shù)毓径强偛康母綄贆C構(gòu)，并擁有足夠的業(yè)務(wù)運營決策權(quán)。

東軟一直致力于將其海外研發(fā)部門發(fā)展成為企業(yè)新的創(chuàng)新引擎，而非僅僅是中國總部的附庸。海外研發(fā)中心能夠順利地獲得先進的技術(shù)，擁有靈活的預(yù)算和足夠的運營操作空間。

D.培育創(chuàng)新的企業(yè)文化

接受訪談的領(lǐng)軍者企業(yè)高管反復(fù)提及，只有在給予員工足夠空間、激發(fā)他們的創(chuàng)新激情、在公司內(nèi)部形成創(chuàng)新文化氛圍的情況下，企業(yè)的海外創(chuàng)新中心才能真正建立起來并成為企業(yè)創(chuàng)新的引擎。

我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)軍者在培育企業(yè)創(chuàng)新文化方面開展了大量的工作。所有的領(lǐng)軍者都將創(chuàng)新作為企業(yè)文化中最重要的要素或前三重要的要素之一。許多領(lǐng)軍者已經(jīng)將創(chuàng)新的理念作為了公司核心價值體系的一部分。例如，無論是在內(nèi)部還是在與全球行業(yè)領(lǐng)先者的合作中，東軟都秉承“開放式創(chuàng)新”戰(zhàn)略，倡導(dǎo)并建立起一套學習和分享的企業(yè)創(chuàng)新文化氛圍。

培養(yǎng)促進全球化發(fā)展的長期的創(chuàng)新能力

研究發(fā)現(xiàn)，全球化領(lǐng)軍者往往在打造可持續(xù)的創(chuàng)新能力時注重長遠布局，并不要求創(chuàng)新投入有立竿見影的回報。事實上，接受訪談的領(lǐng)軍者企業(yè)高管紛紛表示，對海外創(chuàng)新中心的投入帶來的是長期的效益而非短期的回報。盲目地追求短期回報有悖初衷，甚至會壓制企業(yè)的創(chuàng)造力或削弱創(chuàng)新的競爭力。

課題組的研究將創(chuàng)新能力分為四個階段，分別是構(gòu)思、構(gòu)思轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化。通過對接受調(diào)研的全球化領(lǐng)軍者和其他企業(yè)的比較，我們發(fā)現(xiàn)，開放式創(chuàng)新、對市場潛力的持續(xù)評估、客戶參與、全球產(chǎn)品投放等獨特的創(chuàng)新能力可以為企業(yè)全球化的成功助一臂之力（圖表20）。

作為中國一家民營的電子公司，小米在近年來經(jīng)歷了快速的發(fā)展，2014年估值超過400億美元。小米不尋常之處在于和消費者在生產(chǎn)、服務(wù)和銷售的各個環(huán)節(jié)的互動。公司成立了小米粉絲群，是一個基于消費者參與的龐大社群。小米的粉絲俱樂部不僅協(xié)助公司通過口碑營銷提升知名度，還有效幫助公司了解消費者需求并開發(fā)更適合客戶需求的產(chǎn)品。

完美世界在美國建立了游戲平臺，展示來自公司世界各地的產(chǎn)品。該平臺為消費者提供了大量的游戲以供選擇，并通過消費者的選擇來測試新產(chǎn)品，了解當?shù)厥袌鰧π掠螒虻慕蛹{程度，從而獲得第一手的客戶數(shù)據(jù)。