隨著職級(jí)的提升，管理者身上所肩負(fù)的責(zé)任越來(lái)越大。然而許多管理者卻在升職之后陷入了困惑，表面上職級(jí)賦予了他們更多的權(quán)力去實(shí)現(xiàn)身肩的責(zé)任，但實(shí)際工作中，如果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不夠，那么再高的職級(jí)也可能會(huì)變成擺設(shè)。如何提升自己的影響力，從而有效地駕馭權(quán)力并使其發(fā)揮真正作用，是每一個(gè)高管成長(zhǎng)路上的必修課。來(lái)自INSEAD商學(xué)院的教授Martin Gargiulo認(rèn)為，善用人脈、學(xué)會(huì)分權(quán)、打造外向型團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者建立影響力的關(guān)鍵所在。

善用你的人脈

通過(guò)正式的組織結(jié)構(gòu)去解決問(wèn)題，常常會(huì)讓人有事倍功半，處處受限之感。實(shí)際上，你在公司遇到的許多難題不一定非要通過(guò)正式的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)去解決，采用非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（informal networks），有時(shí)可以幫你更快地解決問(wèn)題。

以公司的中層管理者為例，他們可以調(diào)動(dòng)的資源以及影響力通常較為有限，他們沒有權(quán)力去決定部門重組等組織架構(gòu)上的調(diào)整，也無(wú)法改變公司現(xiàn)行的激勵(lì)計(jì)劃。在這種時(shí)候，如果無(wú)法通過(guò)正式的組織結(jié)構(gòu)所賦的權(quán)力去解決問(wèn)題，那就要善用自己的人脈——即你在公司的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，去影響更高一級(jí)的決策者來(lái)推動(dòng)變革。這種非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還可以幫你搭建和不同部門間的溝通橋梁，從而更快地解決那些需要跨部門協(xié)作的問(wèn)題。

非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還可以為你帶來(lái)更為多元化的視角和認(rèn)識(shí)。我接觸的不少領(lǐng)導(dǎo)會(huì)存在這樣的誤解，他們認(rèn)為人脈關(guān)系的精髓在于認(rèn)識(shí)更多的人，但實(shí)際更為重要的是認(rèn)識(shí)不同的人。如果領(lǐng)導(dǎo)者的人脈圈里所聚集的都是和自己同一類型的人，那么他們?cè)诮涣餍畔r(shí)很可能會(huì)對(duì)公司現(xiàn)狀得出一致的判斷，然而這種“一致”最后卻常常被證明是可怕的“偏見”。和多個(gè)同一類型的人交流只會(huì)帶給你“兼聽”的幻覺，但實(shí)際上你所聽到的只是組織內(nèi)部的一種聲音，由于這種聲音在很大程度上契合了你之前的預(yù)判，因此反而會(huì)讓你在一意孤行的路上越走越遠(yuǎn)。如果想要打破這一怪圈，正確的做法是同時(shí)在組織內(nèi)部建立強(qiáng)紐帶和弱紐帶，和你的核心團(tuán)隊(duì)保持強(qiáng)紐帶關(guān)系，同時(shí)嘗試和其他部門建立弱紐帶聯(lián)系，這種全方位的人際網(wǎng)絡(luò)才能幫你做出更正確的判斷。

適當(dāng)分權(quán)

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，過(guò)度的責(zé)任心常常會(huì)讓自己分身乏術(shù)，他們的工作清單上通常有一長(zhǎng)串的事情等著自己親自處理，卻無(wú)法放心地將它們交給其他人去完成。我接觸的不少高管都存在這一問(wèn)題，細(xì)究下去我會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們之所以無(wú)法完全相信別人，通常是因?yàn)檫^(guò)去他們?cè)谑跈?quán)時(shí)所得到的工作反饋無(wú)法令人滿意，并因此給公司帶來(lái)了頗為嚴(yán)重的損失，因此摧毀了他對(duì)下屬的信任。但是一個(gè)不會(huì)分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)終究走不了多遠(yuǎn)，想要更有效地發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，你就必須重建信任，最好的方法就是，先試著把一些影響不大的項(xiàng)目交給那些有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)去完成，然后再慢慢培養(yǎng)彼此間的默契和信任。

還有一類領(lǐng)導(dǎo)之所以喜歡將所有事情都大包大攬，并不是因?yàn)閾?dān)憂下屬能力不行，而是因?yàn)樗麄冇休^強(qiáng)的控制欲，想要事無(wú)巨細(xì)地掌握所有問(wèn)題的答案。而實(shí)際上，只要建立有效的匯報(bào)機(jī)制，學(xué)會(huì)正確地發(fā)問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)們就可以在短時(shí)間內(nèi)掌握到想要了解的信息。同時(shí)從另一個(gè)角度來(lái)看的話，只有在公司內(nèi)部大膽地進(jìn)行分權(quán)，整體的運(yùn)作才會(huì)更有效率，這也是我們所提倡的“分布式領(lǐng)導(dǎo)”（distributed leadership）方式，即更少依賴于領(lǐng)導(dǎo)本人的單一力量，更多調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性。

我們不妨來(lái)看看西南航空的例子。公司在成立初期曾因大規(guī)模的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而陷入窘境，為此他們只能被迫賣出手頭僅有的四架飛機(jī)中的一架。對(duì)一個(gè)僅有三架飛機(jī)的航空公司來(lái)說(shuō)，如何保證載客的數(shù)量呢？這樣的問(wèn)題單憑CEO一個(gè)人的力量是很難解決的，最后公司上下齊心協(xié)力攻克了這一難題。從行李搬運(yùn)到機(jī)組成員，在大家的共同努力下，西南航空成功將一架飛機(jī)從落地到 待客就緒的時(shí)間由45-60分鐘縮短到了10分鐘，這創(chuàng)造了航空業(yè)的效率奇跡，憑借這一轉(zhuǎn)變，西南航空也在日后成功躋身最成功的航空公司行列。

打造外向型團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)者若想更高效地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必不可少。那么什么才是真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢？除了傳統(tǒng)意義上所指的有才干、有合作精神、執(zhí)行力高、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等對(duì)內(nèi)的衡量標(biāo)準(zhǔn)外，INSEAD的教授Bresman還提出了外向型團(tuán)隊(duì)（X-Teams）的理念。

外向型意味著團(tuán)隊(duì)在做好內(nèi)部工作的同時(shí)，也可以考慮到外部因素的變化。一方面他們能夠從公司內(nèi)部的思維中跳脫出來(lái)，深入市場(chǎng)取得最新資訊，了解利益相關(guān)方的動(dòng)態(tài)，并把這些信息結(jié)合到團(tuán)隊(duì)工作中；另一方面他們也能夠從部門的框框中跳脫出來(lái)，積極在組織內(nèi)部爭(zhēng)取管理層的支持，使團(tuán)隊(duì)工作受到重視并得到更好的落實(shí)。擁有一支這樣的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者才能更高效地在組織內(nèi)外發(fā)揮自己的影響力。