71352部隊(duì)財(cái)務(wù)科　吳維國　彭乾清　安書通

淡馬錫的成功對我國國有經(jīng)濟(jì)突圍的啟示

71352部隊(duì)財(cái)務(wù)科吳維國彭乾清安書通

摘要：作為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展起著舉足輕重作用的國有企業(yè)，其改革發(fā)展的每一步都牽動著各界的關(guān)注，但卻始終不能步入正軌。而新加坡的政聯(lián)企業(yè)(國有企業(yè))在淡馬錫控股的管理下，取得了驕人的成果。本文從對新加坡淡馬錫公司成功原因的剖析開始，通過對中國國有企業(yè)改革私有化誤區(qū)的分析，為中國國有企業(yè)指出了一條突圍之路。

關(guān)鍵詞：淡馬錫 國有企業(yè) 資本運(yùn)營 市場化

1　新加坡淡馬錫模式成功運(yùn)營原因的剖析

政府投資設(shè)立企業(yè)，幾乎是各國政府發(fā)展、調(diào)控、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)和社會的一個重要手段。1974年，出于對經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會安全的戰(zhàn)略考慮，新加坡成立了由財(cái)政部全資注冊、直接向財(cái)政部負(fù)責(zé)、行使新加坡國有資本出資人的權(quán)利、管理新加坡的政聯(lián)企業(yè)(國有企業(yè))的淡馬錫控股公司。近年來，新加坡淡馬錫因管理政聯(lián)企業(yè)(國有企業(yè))的成效和業(yè)績，備受各方關(guān)注。

1.1 淡馬錫控股和新加坡政府的關(guān)系

作為獨(dú)立法人，淡馬錫代表國家行使國有資本的所有權(quán)，一方面是政府與企業(yè)間的隔離墻，另一方面也是雙方之間的傳動器。新加坡政府和淡馬錫的關(guān)系主要體現(xiàn)在淡馬錫控股公司董事會的設(shè)置上，淡馬錫的董事會擁有聘請或解雇總裁的責(zé)任和權(quán)力，以及制定總裁的獎勵方案的權(quán)力。

1.1.1 董事會的構(gòu)成體現(xiàn)了國家控制與市場運(yùn)作之間的平衡

淡馬錫董事會由政府官員、下屬企業(yè)領(lǐng)袖、民間人士三方共同組成，較好地體現(xiàn)了政府、企業(yè)、民間三方權(quán)利的均衡。董事會成員中除1～2名執(zhí)行董事外，其余董事都是獨(dú)立董事、外部董事。由此可見，淡馬錫董事會的特色就在于“多元化”下的平衡。三類成員在合作的同時相互制衡，較好地實(shí)現(xiàn)了國家股東與董事會，實(shí)質(zhì)上也就是國家控制和市場運(yùn)作之間的平衡。

1.1.2 官員董事這個群體內(nèi)部也存在多元與制衡

淡馬錫現(xiàn)任董事會的官員董事包括總統(tǒng)府資政、財(cái)政部常務(wù)秘書等人。在新加坡的憲政體制下，作為國家象征的總統(tǒng)超脫于總理領(lǐng)導(dǎo)的政府之外，所以總統(tǒng)代表一定程度上可以克制政府的私利沖動，而政府內(nèi)部不同部門的代表也形成了部門利益上的制衡關(guān)系，從而降低了官員董事實(shí)行集權(quán)專制的可能性。

1.1.3 官員董事的公正性和中立性

為了割斷與企業(yè)之間的利益關(guān)系，保證公正性和中立性，董事會中的官方成員不從淡馬錫領(lǐng)取物質(zhì)薪酬。為了激發(fā)這些官員董事的工作積極性，新加坡實(shí)行“經(jīng)營而優(yōu)則升遷”，根據(jù)公司經(jīng)營狀況對委派的董事實(shí)行職務(wù)升降。其他的董事則一般按照市場原則進(jìn)行物質(zhì)激勵。

1.1.4 董事會在市場活動中的獨(dú)立性

淡馬錫的董事會成員以及總裁的任免還必須由總統(tǒng)批準(zhǔn)，報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表定期報(bào)送給財(cái)政部審閱，除此之外，政府則只在關(guān)系淡馬錫某個關(guān)聯(lián)公司股份的并購和出售的問題時參與企業(yè)決策，在適當(dāng)考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營目的和績效指標(biāo)。任何投資項(xiàng)目都必須經(jīng)過事先評估，通常以能否盈利作為基本標(biāo)準(zhǔn)。政府一般不干涉企業(yè)的正常經(jīng)營。而依照新加坡法律的規(guī)定，如果淡馬錫董事會認(rèn)為政府指令不合理，更是有權(quán)予以駁回。

1.2 淡馬錫控股和政聯(lián)企業(yè)的關(guān)系

淡馬錫控股通過董事代表制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的監(jiān)管，各政聯(lián)公司的董事主要包括主席、政聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中，主席的任期最長不超過9年，董事最長任期不超過6年。同時，淡馬錫的董事會成員和新加坡財(cái)政部部長也會定期審查并訪問政聯(lián)企業(yè)，以加強(qiáng)對這些公司的監(jiān)管。所有政聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財(cái)政報(bào)表外，也定期匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。

淡馬錫控股公司將所有政聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即A類企業(yè)和B類企業(yè)，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市場發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動企業(yè)向國際市場發(fā)展。

淡馬錫主要是運(yùn)用股東的權(quán)力來影響下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針，但絕不干涉下屬企業(yè)的日常運(yùn)作和商業(yè)決策。

1.3 淡馬錫控股和市場的關(guān)系

淡馬錫控股(私人)有限公司始終重視適應(yīng)不同時期、不同市場情況發(fā)展的要求，不斷調(diào)整對所屬政聯(lián)企業(yè)的管理模式。比如，近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求就做出了將一部分政聯(lián)企業(yè)私營化的重要調(diào)整。淡馬錫這么做主要有以下幾點(diǎn)考量：一是通過對政府參股企業(yè)的私營化可以累積國家財(cái)政儲備；二是可以使上市公司在籌集資金時能有多種選擇，通過上市可以獲得巨額資金，以便改善公司的財(cái)務(wù)狀況；三是在提高公司知名度的同時，將公司的經(jīng)營管理置于市場規(guī)則的約束之下，刺激公司不斷提高經(jīng)營管理水平；四是通過上市的方法讓公眾擁有政聯(lián)企業(yè)的股份，這也是將國家財(cái)富分配給大眾的方式之一；五是可以使私營企業(yè)或政聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；六是可以使政府從經(jīng)營活動中淡出。

2　淡馬錫的成功對國有資本運(yùn)營的啟示

三十多年來，淡馬錫根據(jù)新加坡國內(nèi)和國際政治經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展變化而不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。面對洶涌而至的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，淡馬錫逐步形成了一個在新加坡、亞洲以及經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(OECD)國家三大板塊基本平衡的淡馬錫投資組合，淡馬錫的成功對國有資本的運(yùn)營具有重大的啟示作用。

2.1 產(chǎn)權(quán)在誰手里不是企業(yè)贏利與否的關(guān)鍵

現(xiàn)在有的人把國有資本運(yùn)營存在的困難和問題都?xì)w結(jié)到所有制問題，大搞管理層收購(MBO)，這是十分片面的。任何所有制都有優(yōu)劣，關(guān)鍵是如何去揚(yáng)長避短。淡馬錫的成功告訴我們，產(chǎn)權(quán)掌握在國家手里一樣可以贏利。

2.2 企業(yè)贏利靠的是公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化

就西方發(fā)達(dá)的資本主義國家而言，他們許多現(xiàn)代大企業(yè)大多都是委托聘用的經(jīng)理人員作為其代理人控制企業(yè)經(jīng)營，他們本身也并沒擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，但他們對于不屬于自己所有的他人財(cái)產(chǎn)，為什么能夠兢兢業(yè)業(yè)，盡智竭力呢？其奧妙在于有一個經(jīng)理市場和企業(yè)家職業(yè)利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。企業(yè)的直接管理者——經(jīng)理人是作為一種資本化的商品存在的。

2.3 真正把國有資本當(dāng)作資本來運(yùn)作

淡馬錫適應(yīng)市場的需要賣出一部分政聯(lián)企業(yè)，正說明它把國有資本當(dāng)作資本來運(yùn)作、來投資，投資就會有進(jìn)有退。這種把國有企業(yè)所有資產(chǎn)當(dāng)作一個大財(cái)團(tuán)來參與市場競爭的方式，是符合資本運(yùn)作的規(guī)律的，只要這個財(cái)團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)市場的需要，就能游刃有余地參加市場經(jīng)濟(jì)的競爭，國有經(jīng)濟(jì)就能發(fā)展，國有資本就能壯大。

3　以淡馬錫為樣板走出中國國有經(jīng)濟(jì)突圍之路

私有化不僅不能解決國企的弊病，還會造成國有資產(chǎn)的大量流失，甚至?xí)鹕鐣膭邮帯８鶕?jù)世界銀行和許多其他學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，俄羅斯在推行大規(guī)模私有化以后，政府給許多原大型企業(yè)的補(bǔ)貼比大規(guī)模私有化以前更多，而不是比以前少。東歐前社會主義國家也是一樣，大規(guī)模私有化后原國企的問題依然存在。國企作為中國經(jīng)濟(jì)的心腹之患，其突圍之路到底該怎么走，淡馬錫給我們提供了一個參考。

3.1 政府要從國情和市場規(guī)律出發(fā)，負(fù)起應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

中國的國有企業(yè)因其建立的特殊歷史條件，成立之初具有政府事業(yè)部門的職能和性質(zhì)。作為政府的辦事部門存在的國有企業(yè)，它的職工在一定程度上都具有政府公務(wù)員的身份。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，我國推行的是重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展的趕超戰(zhàn)略，重工業(yè)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，投資很多，創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會卻很少，政府為了滿足城市居民的就業(yè)需要，經(jīng)常是一個崗位可能會派兩三個工人去做，造成這些國企有大量的冗員。因?yàn)楫?dāng)時所有的工資都來自政府的財(cái)政預(yù)算，跟企業(yè)沒有關(guān)系，所以冗員在企業(yè)來說不是負(fù)擔(dān)。但改革開放以后，隨著國企改革政企分開的推進(jìn)，包括退休工人在內(nèi)，職工的負(fù)擔(dān)逐漸轉(zhuǎn)到企業(yè)來，這就變成一個巨大的負(fù)擔(dān)，國有企業(yè)按照市場化改革后，必將采取能上能下的職工聘任制度，裁員、失業(yè)將成為經(jīng)常性現(xiàn)象，為了給企業(yè)營造一個健康的外部環(huán)境，建立完善的高標(biāo)準(zhǔn)的社會保障體系勢在必行。

3.2 加快國有資本三個層次管理體制的推行和完善

為了從深層次上改變政企不分，政資不分，多頭管理的局面，理論界、學(xué)術(shù)界對于從建立國有資產(chǎn)管理委員會及其辦事機(jī)構(gòu)，到中間或中介性的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，再到生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)三個層次的國有資產(chǎn)管理體制的框架，在認(rèn)識上是統(tǒng)一的，那就是推行和完善國有資本三個層次的管理體制，其大致情況是：在省(直轄市)、自治區(qū)政府成立國有資產(chǎn)管理委員會，下設(shè)國有資產(chǎn)管理辦公室；在中間層建立資產(chǎn)經(jīng)營公司；下層是由企業(yè)群組成。這三個層次，上層通過國資委直接管理資產(chǎn)經(jīng)營公司，而不是靠各部門分工把關(guān)，這樣既能實(shí)現(xiàn)將政府各部門的社會經(jīng)濟(jì)管理職能與資產(chǎn)所有者職能分開，又直接加強(qiáng)了對資產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)，形成了有效的制約機(jī)制；在中間層建立了國有出資人制度，為資本運(yùn)營構(gòu)建合格的載體，使企業(yè)對投資主體負(fù)責(zé)，投資主體對出資人負(fù)責(zé)，出資人向政府負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)監(jiān)管職能與國有資產(chǎn)經(jīng)營職能的分離；在下層由國有獨(dú)資企業(yè)、國有控股、參股及合資企業(yè)群組成，這些企業(yè)根據(jù)國家法律擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，具有企業(yè)法人資格，依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、照章納稅、獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，并具體承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了國家終極所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，理順了政府與企業(yè)的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)政企分開。

3.3 堅(jiān)持市場化的國企改革方向，反對肓目私有化

對于那些在市場競爭中有生存能力的企業(yè)，盲目的私有化會造成國有資本的大量流失，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但即便是那些沒有足夠競爭力的企業(yè)，私有化也是解決不了問題的。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代建立的資本很密集的重工業(yè)，在中國融入世界市場經(jīng)濟(jì)體系后，不符合中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢，這一部分國企處在一個開放、競爭市場當(dāng)中，卻因?yàn)闆]有足夠的競爭力，成為了沒有自生能力的企業(yè)，只有靠國家的保護(hù)補(bǔ)貼才能維持。即便大規(guī)模私有化，在競爭性的市場中，還是沒有自生能力，虧損的問題還是解決不了。這些企業(yè)中，除了那些涉及國家機(jī)密和國防安全的企業(yè)國家要繼續(xù)進(jìn)行財(cái)政的扶持外，對其它企業(yè)要在市場化上下功夫。對那些資本密集，產(chǎn)品國內(nèi)市場大的企業(yè)，可以采用以市場換資本的方式，讓它們到海外去融資；如果產(chǎn)品沒有很大的國內(nèi)市場，就要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)勞動力比較密集、符合我國比較優(yōu)勢、又有很大國內(nèi)市場的產(chǎn)品；如果企業(yè)老化，連轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的工程技術(shù)力量和管理人員優(yōu)勢都沒有，就只好破產(chǎn)。

經(jīng)過二十多年的改革，中國國有企業(yè)的發(fā)展仍然不如人意。在這種情況下，有些學(xué)者把目光放到了私有化，而以國企私有化為目標(biāo)的MBO(管理層收購)也一度成為國企市場化的代名詞。但新加坡淡馬錫模式的成功告訴我們，市場化是國有企業(yè)突圍的方向，但市場化絕不是私有化，私有化也絕不是現(xiàn)代企業(yè)制度的前提。

參考文獻(xiàn)

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中圖分類號：F721.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(b)-104-03