閆艷

摘 要：作為企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，控制環(huán)境是企業(yè)能夠健康運(yùn)營的前提保障。控制環(huán)境包括內(nèi)部控制環(huán)境和外部控制環(huán)境，其中，內(nèi)部控制環(huán)境的影響占據(jù)主導(dǎo)地位。三鹿奶粉事件是內(nèi)控失敗的典型案例，在內(nèi)部控制環(huán)境上存在諸多值得反思的地方。本文首先對內(nèi)部控制環(huán)境的發(fā)展過程進(jìn)行梳理，然后結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的四要素對典型案例三鹿奶粉事件進(jìn)行分析，最后為內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)提出相應(yīng)的完善和改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部環(huán)境；典型案例

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、企業(yè)制度的變遷，內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的重要性日益凸顯。尤其是近年一些大型企業(yè)的破產(chǎn)，比如三鹿集團(tuán)，更加引起社會各界對內(nèi)部控制的關(guān)注。為了尋求防御風(fēng)險的有力屏障和保障企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的保護(hù)傘，企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部控制建設(shè)，其中內(nèi)部控制的一個基礎(chǔ)要素內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)尤為重要。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制中其他要素能否有效運(yùn)行，對企業(yè)整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施及其職能的發(fā)揮產(chǎn)生著重大、持久的影響。

一、內(nèi)部控制環(huán)境的發(fā)展過程

內(nèi)部控制是組織運(yùn)營和管理活動發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是科學(xué)管理的必然要求。內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架等四個階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風(fēng)險管理整合框架演變的趨勢。其中控制環(huán)境理論出現(xiàn)在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和內(nèi)部控制整合框架階段，此外，在風(fēng)險管理整合框架階段由控制環(huán)境擴(kuò)展為內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制環(huán)境作為企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)的設(shè)置以及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等”。內(nèi)部控制環(huán)境主要由四個要素組成，公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化。

二、內(nèi)部控制環(huán)境的典型案例分析

三鹿集團(tuán)奶粉事件雖然逐漸淡出人們關(guān)注的視線，但結(jié)合這一典型案例來探討目前企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境如何去建設(shè)的問題，依然有一定的研究意義。

作為國內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，河北石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司在乳制品加工企業(yè)中排名第三。1996年，三鹿集團(tuán)成立，由田文華擔(dān)任三鹿集團(tuán)董事長、總經(jīng)理和黨委書記。2006年，作為全球最大乳品原料出口商的新西蘭恒天然集團(tuán)也加入三鹿集團(tuán)，成為其第二大股東。參與國際知名雜志《福布斯》關(guān)于“中國頂尖企業(yè)百強(qiáng)”的評選中位居乳品行業(yè)第一位。2007年，三鹿集團(tuán)被評為最具社會責(zé)任感企業(yè)。但2008年9月11日，三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜三聚氰胺有毒物質(zhì)，該事件被曝光以后，導(dǎo)致三鹿集團(tuán)被迅速推向破產(chǎn)邊緣。2009年l月22日，三鹿事件一案一審宣判，田文華被判無期徒刑。2009年2月12日，三鹿集團(tuán)正式宣告破產(chǎn)。

反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，三聚氰胺只是事件的導(dǎo)火索，而其背后的內(nèi)部運(yùn)營風(fēng)險管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)祝旅驷槍θ辜瘓F(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境，從內(nèi)部環(huán)境四要素進(jìn)行剖析：

1.公司治理結(jié)構(gòu)未能形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制

三鹿集團(tuán)的大股東是石家莊乳業(yè)有限公司，享有56%的控股權(quán)，而且該公司96%左右的股份由900多名老職工擁有，第二大股東是新西蘭恒天然集團(tuán)，持有三鹿集團(tuán)43%的股權(quán)，另外，田文華既是三鹿集團(tuán)的董事長同時又擔(dān)任總經(jīng)理，任職長達(dá)21年。顯然，三鹿集團(tuán)股權(quán)高度集中、大股東公司股權(quán)分散，而且董事長與總經(jīng)理之間沒有任何制衡，內(nèi)部人控制就不可避免，治理結(jié)構(gòu)失衡。

2.內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督止于形式

在企業(yè)中，理應(yīng)成立內(nèi)部審計(jì)部門，配置相應(yīng)的審計(jì)人員，確保審計(jì)部門獨(dú)立行使權(quán)力，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用。出于保證內(nèi)部控制有效性的需要，企業(yè)更要發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督部門應(yīng)有的作用。三鹿集團(tuán)通過在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務(wù)站、派出駐站人員來實(shí)施內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督。派出駐站人員是內(nèi)部控制中實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督的重要手段之一。然而，在實(shí)際執(zhí)行過程中，駐站員并沒有實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督檢查程序，為奶農(nóng)弄虛作假，在原奶中添加三聚氰胺埋下隱患。

3.人力資源政策方面存在巨大的缺陷

據(jù)調(diào)查分析可知，三鹿集團(tuán)奶源部的員工中幾千人來自于農(nóng)村，即奶源地，可見三鹿集團(tuán)人力資源政策制定不完善的突出表現(xiàn)之一即是用人不當(dāng)。另外，三鹿集團(tuán)稱其在三年多的時間里對原奶在收購環(huán)節(jié)中被摻入三聚氰胺毫不知情，許多人對此表示懷疑，顯然管理層難咎其責(zé)。、

4.社會責(zé)任感欠缺

企業(yè)文化是靈魂，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭力，還可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。三鹿集團(tuán)將為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈努力作為企業(yè)文化的靈魂。三鹿集團(tuán)的資料顯示，多年來三鹿集團(tuán)切實(shí)堅(jiān)持履行社會責(zé)任。對于三鹿集團(tuán)的文化及其履行的社會責(zé)任，沒有人給予完全的否定。但是三鹿集團(tuán)產(chǎn)品中卻含有大量三聚氰胺，給嬰幼兒及其他消費(fèi)者帶來巨大的身心傷害，給中國奶業(yè)造成惡劣的影響。由此可見，三鹿集團(tuán)并沒有將社會責(zé)任銘記于心，選擇了背道而馳。

三、內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

通過典型案例分析，不難發(fā)現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的特定要素或內(nèi)容對于未來出現(xiàn)重大缺陷的影響較為顯著。另外，筆者還意識到內(nèi)部環(huán)境對其他要素具有剛性約束，其他要素對內(nèi)部環(huán)境也有優(yōu)化的需求?；谶@兩點(diǎn)考慮，從以下四個方面來進(jìn)行完善：

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)

（1）拆解國有股，構(gòu)建股權(quán)制衡機(jī)制在。公司治理結(jié)構(gòu)方面，我國上市公司普遍存在股權(quán)高度集中，國有股一股獨(dú)大，由此導(dǎo)致的內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較嚴(yán)重。企業(yè)可以通過分解原大股東的持股份額，讓更多的有實(shí)力的投資者成為上市公司的大股東，從而在股權(quán)配置上趨向平衡以及形成制衡，進(jìn)一步提高股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公司治理水平。

（2）健全董事會治理機(jī)制。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，需要布置一個合理的董事會，進(jìn)而增加對大股東的制衡以及加強(qiáng)對經(jīng)理層的監(jiān)督，董事會要保證獨(dú)立于經(jīng)理層，避免董事會成員與經(jīng)理人員的重疊。另外，還要按照一定比例配備獨(dú)立董事，最重要的是切實(shí)保證獨(dú)立董事權(quán)力的發(fā)揮。

2.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)不僅起到監(jiān)督作用，更能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一些建設(shè)性意見。因此，企業(yè)不僅要重視內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，并且關(guān)注如何配置相關(guān)人員，最重要的是要保持機(jī)構(gòu)工作的獨(dú)立性。為了真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用，筆者認(rèn)為重視人員配備這一環(huán)節(jié)更為有力。建設(shè)一支由各部門基層操作人員組成的隊(duì)伍，定期開會，及時發(fā)現(xiàn)問題，加強(qiáng)溝通，提出意見，及時向管理層反映，真正確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。另外，為了使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)真正起到監(jiān)督作用，還可以實(shí)行崗位輪換制度。

3.改善人力資源政策

目前，大部分企業(yè)都有比較全面的人力資源政策，為了更加完善人力資源政策，筆者認(rèn)為可以從重視管理人員的選拔這一環(huán)節(jié)出發(fā)，其中管理者的理念與風(fēng)格尤其重要。“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。”這一定義充分體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全員控制理念，而不是傳統(tǒng)意義上的內(nèi)部控制主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層控制。由此看來，管理層在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的同時還要帶領(lǐng)企業(yè)所有成員參與內(nèi)部控制。據(jù)了解，大多數(shù)企業(yè)都是在外界對自己各種需求的壓力下，被迫實(shí)施的內(nèi)部控制。但現(xiàn)在，在真正想要做大做強(qiáng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，管理人員要學(xué)會轉(zhuǎn)變自己的理念，即從“被動控制”到“主動控制”，這種理念的完美轉(zhuǎn)變將會使企業(yè)走的更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

4.完善企業(yè)文化

企業(yè)文化作為一種柔性的內(nèi)部控制方式，通過人的意識滲透形成一定的價值觀、經(jīng)營理念，從而影響人的行為?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是一種以領(lǐng)導(dǎo)為核心的企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)文化，忽視了員工應(yīng)該參與到企業(yè)文化建設(shè)中。由此可見，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏社會責(zé)任感，那么員工們會紛紛效仿，企業(yè)成為一盤散沙。所以，在當(dāng)代企業(yè)，不僅要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的社會責(zé)任意識，更要注重培養(yǎng)員工的社會責(zé)任意識，使員工明晰自己的行為，為社會負(fù)責(zé)。

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