【摘 要】人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)經(jīng)營中的一個(gè)重要組成部分，而隨著人們對(duì)人才的重視，人力資源的開發(fā)與管理在企業(yè)中的地位也逐漸提升。于是，關(guān)于人力資源績效管理的問題就隨之而來，并成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。我國是在改革開放之后才從西方引進(jìn)人力資源績效管理，至今只經(jīng)歷了短短三十幾年的時(shí)間，因而許多問題是客觀存在的。而要想使人力資源管理更好地服務(wù)于我國企業(yè)的發(fā)展，就要找出其中的問題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。本文即針對(duì)這一點(diǎn)做了分析與探討。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源；績效管理；問題；對(duì)策

在企業(yè)維持正常經(jīng)營所倚賴的因素中，人力資源是其中最重要的一種，甚至很多企業(yè)已經(jīng)將人力資源的管理放到企業(yè)的戰(zhàn)略決策的高度。由此可見，在當(dāng)今激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理具有怎樣的意義。而績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，它的地位也逐漸在企業(yè)中得到凸顯。通過人力資源績效管理，企業(yè)將獲得持久的發(fā)展動(dòng)力和生命力。然而，許多企業(yè)對(duì)人力資源績效管理并沒有抱以足夠的重視，人力資源績效管理的作用也沒有得到完全的體現(xiàn)，甚至是出現(xiàn)了一些問題。從這個(gè)角度來看。對(duì)我國企業(yè)人力資源績效管理的問題及其對(duì)策進(jìn)行探討具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)人力資源績效管理概述

1.企業(yè)人力資源績效管理概念的產(chǎn)生與發(fā)展

企業(yè)人力資源績效管理產(chǎn)生于西方，其概念的提出源自于美國管理學(xué)家彼得·杜拉克的《管理的實(shí)踐》。在《管理的實(shí)踐》一書中，彼得·杜拉克指出，人是企業(yè)的唯一且真正的資源。自此之后，“人力資源”一詞就在世界范圍內(nèi)得到使用，并且有關(guān)人力資源的研究也逐漸在世界范圍內(nèi)展開。在研究的初級(jí)階段，懷特·巴特在《人力資源功能》這本書中將人力資源管理作為管理的普遍職能中的一種而進(jìn)行了探討，自此，人力資源管理的相關(guān)問題開始受到學(xué)者的關(guān)注；之后，彼得森在1979年出版的《人力資源管理》一書中，首次提出了關(guān)于績效考核的問題，并就企業(yè)人力資源績效管理的內(nèi)涵做了論述。從此之后，人力資源績效管理逐漸在企業(yè)管理中得到應(yīng)用。

2.企業(yè)人力資源績效管理的概念

企業(yè)人力資源管理的概念經(jīng)歷了模糊到清晰的變化過程。在人力資源績效管理理論的發(fā)展初期，人力資源績效管理一度與績效考核劃等號(hào)，二者之間沒有準(zhǔn)確的區(qū)分；而在經(jīng)歷了幾十年的研究之后，學(xué)界以發(fā)展的觀點(diǎn)對(duì)人力資源績效管理和績效考核做了明確的區(qū)分，認(rèn)為與績效考核相比，人力資源績效管理更為全面、有效。之所以說更全面是因?yàn)槿肆Y源績效管理不僅是對(duì)人力資源進(jìn)行考核，而且它還涉及到企業(yè)的其他方面，而績效考核的內(nèi)容明顯顯得單一；之所以說人力資源績效管理更為有效，是因?yàn)槿肆Y源績效管理是一種動(dòng)態(tài)管理，其管理方式具有動(dòng)態(tài)的屬性，即能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的改變。正是因?yàn)檫@些優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)人力資源績效管理才得到了廣泛的應(yīng)用，其理論研究才在世界范圍內(nèi)興起。從宏觀上來看，學(xué)者對(duì)人力資源績效管理的研究主要是從企業(yè)組織文化和企業(yè)組織戰(zhàn)略與人力資源績效管理之間的關(guān)系的角度來做研究，在這個(gè)角度的審視下，企業(yè)人力資源績效管理形成了系統(tǒng)，系統(tǒng)由績效溝通和輔導(dǎo)、績效計(jì)劃和設(shè)定績效目標(biāo)、績效診斷與反饋、建立員工績效檔案、績效的診斷與提高等幾個(gè)部分組成，每個(gè)組成部分都是績效管理所不能缺少的環(huán)節(jié)，共同發(fā)揮明確工作目的、聯(lián)系職工和企業(yè)管理的作用。

二、我國企業(yè)人力資源績效管理中存在著的問題

1.我國企業(yè)人力資源績效管理體系中的弊端

人力資源績效管理作為一種外來的管理理念，在中國的傳播時(shí)間并不長，因而很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源績效管理并沒有深入的了解，因而在人力資源績效管理體系中出現(xiàn)了一些問題。

第一，人力資源績效管理被簡單化，與績效考核劃上等號(hào)。受這種格調(diào)的影響，績效考核就成了人力資源績效管理的代名詞。這是因?yàn)樵S多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效管理并不能作為企業(yè)的一項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略，而只能在約束員工方面發(fā)揮作用。而這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視的是，人力資源績效管理是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)，它需要多個(gè)重要組成部分之間共同協(xié)作，而績效考核顯然并不具備這樣的特點(diǎn)，它只是績效管理中的一個(gè)部分。

第二，人力資源績效管理缺乏素質(zhì)高、能力強(qiáng)的人才。人力資源績效管理是一種新型的管理方法，它是對(duì)我國傳統(tǒng)管理模式的一種變革。而這種變革對(duì)人才的要求較高，管理人員必須具備現(xiàn)代化的企業(yè)績效管理理念和技術(shù)。但是，我國大多數(shù)企業(yè)在管理人員上并沒有滿足這個(gè)要求，許多高層管理人員對(duì)人力資源績效管理的認(rèn)識(shí)還停留在表層，認(rèn)為它只是人力資源管理方法的一種，而有的中層管理人員則在績效管理技術(shù)上有所欠缺，在處理不同績效結(jié)果的時(shí)候，缺乏技巧；基層員工則將人力資源績效管理工作局限于人力資源管理的日常工作中，并將工作重點(diǎn)放在文檔管理中。推論其原因，不外乎我國的人力資源績效管理的發(fā)展時(shí)間較短，相應(yīng)的人才培養(yǎng)工作尚不成熟，沒有接受過人力資源績效管理教育的人處在企業(yè)管理的頂端，且思想較為僵化，等等。

第三，績效管理中的溝通工作存在不足。在中國企業(yè)的人力資源績效管理中，往往存在著領(lǐng)導(dǎo)決定一切的現(xiàn)象，下級(jí)員工在辦事上完全依照領(lǐng)導(dǎo)的指示。這種情況導(dǎo)致下級(jí)員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間幾乎沒有工作上的溝通，下級(jí)對(duì)工作目標(biāo)的要求出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響管理工作的質(zhì)量。推開現(xiàn)象看本質(zhì)，造成這種情況的原因主要為領(lǐng)導(dǎo)和員工都忽視了合作伙伴思想。合作伙伴思想是指領(lǐng)導(dǎo)和員工在平等思想和參與思想的指導(dǎo)下，共同討論員工未來一段時(shí)期的績效目標(biāo)。而我國企業(yè)中正是缺乏這種平等思想，于是合作伙伴思想就難以得到體現(xiàn)。

第四，績效管理與個(gè)人回報(bào)之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。我國企業(yè)大多數(shù)都設(shè)有績效獎(jiǎng)金，目的是獎(jiǎng)勵(lì)績效優(yōu)良的員工。然而實(shí)際上，幾乎是75%的企業(yè)沒有將績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效聯(lián)系起來。最普遍的做法是，領(lǐng)導(dǎo)憑印象給員工發(fā)放績效獎(jiǎng)金，或者將獎(jiǎng)金品均分配，人人都有。在這種做法下，績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用完全沒有發(fā)揮出來。究其原因，領(lǐng)導(dǎo)和員工都忽視了員工是自己績效的主人這一點(diǎn)，是造成這個(gè)問題的最主要因素。所謂的員工是自己的績效的主人，即員工的績效是靠員工努力工作所取得的，而不是靠考評(píng)評(píng)比出來的。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都忽視了這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)將考核當(dāng)成懲罰員工的措施，而員工則將考核當(dāng)做獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)途徑。在這種思想的指導(dǎo)下，績效管理與個(gè)人回報(bào)之間的關(guān)聯(lián)性就沒有得到體現(xiàn)。endprint

2.我國企業(yè)人力資源績效考核中的問題

企業(yè)人力資源績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，然而我國企業(yè)人力資源績效考核面臨著一些困惑，給人力資源績效管理帶來一些不確定性。

首先，沒有確定考評(píng)對(duì)象。在企業(yè)人力資源績效考評(píng)工作中，一直面對(duì)著這樣一個(gè)問題，即考評(píng)對(duì)象是個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)。有的企業(yè)選擇將個(gè)體作為績效考評(píng)的對(duì)象，而有的企業(yè)則選擇將團(tuán)體作為績效考評(píng)的對(duì)象。事實(shí)上，這兩種方式都各有利弊。以個(gè)體為考評(píng)對(duì)象，則員工的工作積極性能夠得到提高，而在明確員工個(gè)人工作績效的前提下，員工的個(gè)人福利、晉升、薪酬等也就因此而有了參考依據(jù)，變得更為合理。但是，這種考評(píng)方式比較容易造成個(gè)人英雄主義的企業(yè)文化氛圍，團(tuán)隊(duì)精神將遭到破壞。以團(tuán)隊(duì)為考評(píng)對(duì)象，則有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使每一位員工都有集體榮譽(yù)感，從而共同奮進(jìn)。但是同樣的，這種考評(píng)方式也存在弊端，即個(gè)體的工作積極性不高，很多人抱著得過且過的心態(tài)工作。在這種利弊參半的情況下，很多企業(yè)不知如何取舍。

其次，沒有明確考評(píng)的指標(biāo)。人力資源績效的考評(píng)指標(biāo)主要有兩個(gè)基本的類別，即定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。定性指標(biāo)是指通過評(píng)價(jià)對(duì)象的客觀描述以及分析來得到評(píng)價(jià)結(jié)果的考核指標(biāo)，而定量指標(biāo)是指能夠精確衡量與設(shè)定績效目標(biāo)的考核指標(biāo)。這兩類指標(biāo)中，定性指標(biāo)的主觀性比較強(qiáng)，因而其公正性常遭受質(zhì)疑，但是它的優(yōu)點(diǎn)在于實(shí)施起來比較容易；而定量指標(biāo)在客觀性、真實(shí)性、公正性等方面均優(yōu)于定性指標(biāo)，但是它的現(xiàn)實(shí)可操作性不強(qiáng)?；谶@樣的情況，企業(yè)在選擇考評(píng)指標(biāo)時(shí)，又有許多困惑。

最后，沒有明確考評(píng)的實(shí)施方式。考評(píng)的實(shí)施是要給員工一定的自由讓他們自主選擇，還是采用統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制每一位員工參與進(jìn)來，是許多企業(yè)所面臨的問題。如果為員工準(zhǔn)備幾個(gè)備選方案讓他們自主選擇，則可以激發(fā)員工全方位的才能，但缺點(diǎn)就是不具備績效的可比性；而如果員工使用同一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，則員工之間的績效考評(píng)就有了可比性，公正性能夠得到體現(xiàn)，但是它同時(shí)也帶來限制員工發(fā)揮才能的缺點(diǎn)。因此，企業(yè)在選擇考評(píng)方式時(shí)又面臨著困惑。

三、我國企業(yè)人力資源績效管理中的問題的對(duì)策

針對(duì)我國企業(yè)人力資源績效管理中的問題，筆者提出了以下幾點(diǎn)對(duì)策，即樹立正確的績效管理理念、建立健全績效管理體系、制定與落實(shí)績效管理考評(píng)方法以及建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。下面筆者來做具體的論述。

1.樹立正確的績效管理理念

正確的績效管理理念是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)性條件，如果績效管理理念落后或錯(cuò)誤，那么企業(yè)基本上就不能在績效管理方面有所收獲，績效管理的作用也因此而無法發(fā)揮出來。由此可見，正確的績效管理理念的重要性。對(duì)此，一方面，企業(yè)可以開展專門的組織培訓(xùn)活動(dòng)，通過組織培訓(xùn)活動(dòng)來使正確的績效管理理念得到明確，并對(duì)現(xiàn)有的績效管理理念中的弊端進(jìn)行分析與探討，從而看清二者之間的差距。在做好這一點(diǎn)之后，就可以對(duì)本企業(yè)的績效管理實(shí)施方法著手進(jìn)行整改，并且使整改之后的績效管理更好地發(fā)揮“以罰促優(yōu)”的主動(dòng)監(jiān)督的作用。另一方面，企業(yè)要綜合考慮績效考核結(jié)果、績效評(píng)估結(jié)果以及績效反饋結(jié)果等，來找到人力資源績效考核中的問題，并將這些問題在員工面前進(jìn)行強(qiáng)化，使員工認(rèn)識(shí)到樹立正確的績效管理理念的重要性。

2.建立健全績效管理體系

人力資源績效管理體系包括了績效計(jì)劃、績效計(jì)劃的執(zhí)行過程、績效的評(píng)價(jià)與反饋、績效管理的更新和績效的重新簽訂等。一個(gè)完善的績效管理體系，對(duì)提高員工的工作積極性具有重要的作用，同時(shí)它還在明確員工的職責(zé)方面發(fā)揮功用，總而言之，績效管理體系是促進(jìn)人力資源績效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的必備條件。然而，實(shí)際上，很多企業(yè)的績效管理體系只包括績效計(jì)劃、績效計(jì)劃的執(zhí)行過程、績效的評(píng)價(jià)與反饋三項(xiàng)內(nèi)容，而績效管理體系的更新以及績效的重新簽訂沒有在績效管理體系中出現(xiàn)。這種不完善性使得企業(yè)的績效管理容易出現(xiàn)漏洞，同時(shí)關(guān)于人力資源績效管理的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。對(duì)此，企業(yè)首先要對(duì)自身的情況進(jìn)行充分的了解，以戰(zhàn)略眼光建立起切實(shí)可行的績效計(jì)劃，同時(shí)還要重點(diǎn)監(jiān)督績效計(jì)劃的執(zhí)行過程，使績效計(jì)劃在公開、透明的環(huán)境下得到執(zhí)行；除此之外，全面的正向反饋機(jī)制也需要建立起來，使績效計(jì)劃能夠更加符合企業(yè)以及員工的實(shí)際情況；最后，要常常更新績效體系，在績效管理出現(xiàn)問題并得到解決之后，就要對(duì)績效管理體系進(jìn)行更新，從而使績效管理體系保持最佳的狀態(tài)。需要注意的是，績效管理體系的建立與健全還要體現(xiàn)出激勵(lì)機(jī)制的重要性，使激勵(lì)機(jī)制成為員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。

3.制定與落實(shí)績效管理考評(píng)方法

績效管理考評(píng)方法的制定與落實(shí)，是績效管理真正發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)。前面已經(jīng)論述過，績效管理考評(píng)方法具有不確定性，無論是考評(píng)對(duì)象、考評(píng)指標(biāo)還是考評(píng)的實(shí)施方式，都沒有得到明確。因此，在制定績效管理考評(píng)方法時(shí)，要對(duì)以上三個(gè)因素做出相應(yīng)的處理。首先，在考評(píng)對(duì)象的選擇上，企業(yè)要根據(jù)工作的實(shí)際情況來確定是以個(gè)體為考評(píng)對(duì)象還是以團(tuán)體為考評(píng)對(duì)象。如果這項(xiàng)工作是某個(gè)員工出力最多、最辛苦，則以個(gè)體為考評(píng)對(duì)象，而如果這項(xiàng)工作是由團(tuán)隊(duì)來完成，并且每個(gè)人的工作量及工作強(qiáng)度相差不大，那么就以團(tuán)隊(duì)為考評(píng)對(duì)象。其次，在考評(píng)指標(biāo)的選擇上，企業(yè)首先要考慮采用定量指標(biāo)，因?yàn)樗鼙ＷC考評(píng)結(jié)果的公正性和客觀性。如果定量指標(biāo)在某些方面難以發(fā)揮作用，比如客戶的滿意度、服務(wù)質(zhì)量等，那么就可以換用定性指標(biāo)。最后，在考評(píng)實(shí)施方式的選擇上，企業(yè)最好采用多項(xiàng)溝通模式，即給予員工選擇權(quán)，讓員工在幾個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中選擇一個(gè)適合自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。通過這種方式，來鼓勵(lì)員工積極發(fā)揮自己的才能。而為了避免這種考評(píng)實(shí)施方式所帶來的考評(píng)不具可比性的問題，企業(yè)就要在考評(píng)項(xiàng)目上做出改進(jìn)，盡量縮小考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異性。

4.建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)之間競爭的一個(gè)重要指標(biāo)，這是因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠給企業(yè)創(chuàng)造良好的工作氛圍，同時(shí)也能夠使員工的整體素質(zhì)得到提升，在推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展方面具有重要的作用。企業(yè)文化象只無形的手，這只無形的手具有強(qiáng)大力量。如在風(fēng)中行走，順風(fēng)時(shí)會(huì)覺得腳下生風(fēng)，如魚得水，逆風(fēng)時(shí)你會(huì)步步維艱，卻看不到阻攔你進(jìn)步的東西，無論你前進(jìn)的腳步多么堅(jiān)實(shí)，總會(huì)被風(fēng)力拖住腳步，如此時(shí)仍然逆風(fēng)而上，再堅(jiān)實(shí)的步伐，總會(huì)有疲勞的時(shí)候。而事實(shí)也證明，任何一個(gè)得到幾百年傳承與發(fā)展的企業(yè)，它都擁有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)當(dāng)中建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化具有現(xiàn)實(shí)意義。而企業(yè)文化在解決人力資源績效管理的問題時(shí)，同樣能夠發(fā)揮作用。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化與人力資源績效管理之間有一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)，即員工。企業(yè)文化歸根結(jié)底是要在員工身上產(chǎn)生影響，而人力資源績效管理在本質(zhì)上則是對(duì)人的管理。在明確這一點(diǎn)之后，我們就可以發(fā)現(xiàn)，建成優(yōu)秀的企業(yè)文化之后，員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平能夠得到明顯的提高，而員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平的提高一方面將促使員工的工作能力得到提高，另一方面則將使員工的思想水平得到提高。員工的工作能力以及思想水平提高之后，就能夠更加妥善地處理績效管理工作，同時(shí)也能夠以平和的心態(tài)面對(duì)績效處理結(jié)果、面對(duì)職位的升降。因此，企業(yè)要重視優(yōu)秀企業(yè)文化的建設(shè)，可以通過開展文化建設(shè)實(shí)踐活動(dòng)的方式來達(dá)到這一目的，比如定期在企業(yè)開展文娛活動(dòng)，鼓勵(lì)員工積極參與到活動(dòng)中來，從而重新審視企業(yè)與自己之間的關(guān)系，明確企業(yè)的發(fā)展就是自己的發(fā)展這一觀點(diǎn)。

四、結(jié)語

企業(yè)人力資源績效管理所發(fā)揮的積極作用不容小覷，特別是它在提升員工的工作積極性方面具有重大的意義。因此，在今后的發(fā)展道路上，我國企業(yè)要積極對(duì)人力資源績效管理進(jìn)行有益的探索，在探索的過程中找出它的問題，并根據(jù)問題提出相應(yīng)的對(duì)策。只有這樣，我國企業(yè)才能夠在這場激烈的經(jīng)濟(jì)競爭中獲得勝利。

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作者簡介：

李雪婷（1979-），女，山西長治人，工作單位：北京澳特舒爾保健品開發(fā)有限公司，職務(wù)：人力資源總監(jiān)，研究方向：企業(yè)人力資源管理。endprint