陰鋒榮 呂丹

【摘 要】本文從房地產(chǎn)成本管理的意義出發(fā)，分析了企業(yè)加強(qiáng)房地產(chǎn)成本管理與控制中存在的問題，針對房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制的有效策略進(jìn)行詳細(xì)探究。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；控制問題

引言

目前，隨著國家一系列宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整政策的出臺(tái)，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間被壓縮，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該調(diào)整競爭思路，加強(qiáng)內(nèi)部精細(xì)化管理，從管理要效益，尤其是要加強(qiáng)成本控制，在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢，獲得更好的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)成本管理的意義

財(cái)務(wù)成本管理工作主要就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門通過一系列的相關(guān)措施，讓企業(yè)的成本在使用上達(dá)到最高的效率。企業(yè)效益要想取得進(jìn)一步的提升，財(cái)務(wù)的成本管理工作就必須要做好，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理工作直接就關(guān)系到了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

降低投入成本，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要工作。因此，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)投資時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極參與項(xiàng)目決策，并提供合理、有效的建議。事前對項(xiàng)目成本進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的預(yù)測，事中對發(fā)生的項(xiàng)目成本進(jìn)行相關(guān)的核算與控制，事后及時(shí)對項(xiàng)目成本進(jìn)行匯總、分析，這樣才能夠保證企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目正常實(shí)施、準(zhǔn)確核算，同時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的最大化。

加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理是整個(gè)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保證，科學(xué)與合理的做好企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理工作，是一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的前提。將房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理做好，將會(huì)提高整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)管理工作水平，也會(huì)提高企業(yè)的發(fā)展速度。因此，房地產(chǎn)的財(cái)務(wù)成本管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展是有著無可替代的意義[1]。

二、企業(yè)加強(qiáng)房地產(chǎn)成本管理與控制中存在的問題分析

1、缺乏事前的充分調(diào)研，投資分析手段較為單一，設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

由于房地產(chǎn)企業(yè)在之前一段時(shí)間經(jīng)歷了較長的房價(jià)上漲期，很多企業(yè)拿地后地皮價(jià)及周邊房價(jià)快速上漲，拿地基本都可以賺錢，導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)拿地非常兇猛，缺乏對成本的前期調(diào)研，或者前期調(diào)研流于形式化。例如部分企業(yè)在拿地后才會(huì)發(fā)現(xiàn)一些成本費(fèi)用項(xiàng)目沒有進(jìn)行考慮，對市政要求的隔離帶、景觀、河道整改、垃圾處理費(fèi)用等了解不深，未進(jìn)行考慮。一些企業(yè)在拿地的時(shí)候?qū)ν顿Y的可行性測算比較簡單，沒有成系統(tǒng)的合理有效投資分析指標(biāo)，對項(xiàng)目盈利指標(biāo)的測算較為簡單，項(xiàng)目投資前期對現(xiàn)金流的安全性沒有足夠的關(guān)注，難以在決策的時(shí)候保證足夠的科學(xué)性。拿地后前期的規(guī)劃設(shè)計(jì)對項(xiàng)目投資有很大的影響，很多企業(yè)沒有做好這個(gè)階段的成本控制，對一些技術(shù)指標(biāo)較為關(guān)注，忽略了市場經(jīng)濟(jì)的因素，就難以做好對項(xiàng)目的成本優(yōu)化。

2、施工階段變更設(shè)計(jì)，工程現(xiàn)場管理不到位，成本超支現(xiàn)象明顯

房地產(chǎn)施工階段是開發(fā)過程中時(shí)間最久、涉及面最廣、人員參與最多的階段，這個(gè)階段需要對施工現(xiàn)場進(jìn)行動(dòng)態(tài)的成本管理，確保項(xiàng)目可以在成本預(yù)算的范圍內(nèi)進(jìn)行建設(shè)，順利完成驗(yàn)收。但是在這個(gè)階段，一些項(xiàng)目難以進(jìn)行有效控制，隨意變更設(shè)計(jì)，容易造成項(xiàng)目的返工，而具體的設(shè)計(jì)變更又牽涉方方面面的人員和單位，導(dǎo)致工期難以控制。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理是需要利用合同臺(tái)賬等會(huì)計(jì)信息進(jìn)行現(xiàn)場的管理，但是一些企業(yè)合同臺(tái)賬沒有及時(shí)進(jìn)行更新，對成本的動(dòng)態(tài)反饋無法及時(shí)，部分項(xiàng)目現(xiàn)場管理粗放，質(zhì)量沒有保障導(dǎo)致返工，物資管理不夠精細(xì)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等，這些都是造成了現(xiàn)場成本支出超支的原因。

3、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法落后，意識(shí)不到位，體系不完善

目前，很多的房地產(chǎn)企業(yè)對成本的管理主要是依靠財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)決算，但是對事前的預(yù)算和事中的控制不到位，即使是財(cái)務(wù)的決算，房地產(chǎn)企業(yè)也沒有進(jìn)行仔細(xì)的事后分析，沒有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際成本總結(jié)出各個(gè)成本細(xì)項(xiàng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等，以前對房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本事后評估不夠重視，沒有組織專業(yè)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和積累，財(cái)務(wù)工作沒有實(shí)質(zhì)性突破。房地產(chǎn)畢竟是一個(gè)長期開發(fā)的項(xiàng)目周期，成本的控制是需要對整個(gè)流程的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，一些房地產(chǎn)公司對此沒有形成足夠的意識(shí)，認(rèn)為成本已經(jīng)難以控制，沒有形成高效開發(fā)、快速流轉(zhuǎn)的理念，成本控制基本缺乏足夠的動(dòng)力，一些成本管理制度形同虛設(shè)，沒有實(shí)質(zhì)的執(zhí)行，獎(jiǎng)罰不分明，權(quán)責(zé)不明確[2]。

三、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制的有效策略探究

1、加強(qiáng)成本核算科目的精細(xì)化設(shè)置，完善成本知識(shí)儲(chǔ)備

隨著國家各個(gè)領(lǐng)域的開放和外匯管制的放開，越來越多的國際資金將以自有企業(yè)或者借道國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)房地產(chǎn)市場，外國低利率資金的進(jìn)入將加劇國內(nèi)房地產(chǎn)市場的競爭，未來國內(nèi)的企業(yè)必須加強(qiáng)自身的成本管理，做好科學(xué)化管理，提升市場競爭力。國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)需要規(guī)范自己的成本核算科目，減少成本核算的隨意性，比照一些優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)對自己的成本核算科目進(jìn)行優(yōu)化，如萬科等，合理劃分工程成本核算對象，對跨期工程及跨期合同明確分?jǐn)偟脑瓌t等。對不同類型的項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)考慮其差別進(jìn)行詳細(xì)的分開核算，遵循因果關(guān)系原則、受益程度原則、公平合理原則、承受能力原則等進(jìn)行分?jǐn)?，周全合理的考慮成本分?jǐn)偪赡艽嬖诘膯栴}，根據(jù)項(xiàng)目的差異確定可行的分?jǐn)偡桨?，并將這些經(jīng)驗(yàn)整理成企業(yè)自身的會(huì)計(jì)處理方法以不斷優(yōu)化。

在具體的工作中，成本知識(shí)精細(xì)化管理應(yīng)當(dāng)成系統(tǒng)，按照已有的案例和經(jīng)驗(yàn)整理全成本的科目數(shù)據(jù)，以供全公司、項(xiàng)目公司等進(jìn)行參與。要完善這樣的成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)要完成對項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)的收集，如面積信息和房型信息等，對跨期的目標(biāo)成本、合同信息、工程量信息、項(xiàng)目預(yù)算、付款結(jié)算等相關(guān)的信息進(jìn)行歸集，落實(shí)到具體的責(zé)任部門和個(gè)人，制定各個(gè)過程的成本信息歸集的詳細(xì)時(shí)間安排，采用合理的方法，如可以利用計(jì)算機(jī)的技術(shù)，提煉出成本管理的工具。整理好這些知識(shí)，房地產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)組織交流知識(shí)，形成項(xiàng)目的定額成本標(biāo)準(zhǔn)，形成成本的管理能力，合理設(shè)計(jì)公司內(nèi)部的KPI指標(biāo)，明確各個(gè)崗位和項(xiàng)目的目標(biāo)。

2、加強(qiáng)各個(gè)階段的成本控制，形成全員、全程、全面的成本控制系統(tǒng)

在初始階段，要做好前期的調(diào)研，形成合理有效的投資分析評估體系，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，制定合理的成本控制體系。在這個(gè)階段，房地產(chǎn)公司要形成多專業(yè)背景的人員組成的聯(lián)合可行性研究小組，協(xié)同進(jìn)行成本的調(diào)研，將成本、設(shè)計(jì)、市場、開發(fā)、工程等專業(yè)的人員組織起來，綜合全面對項(xiàng)目進(jìn)行分析。對項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，了解土地的周邊市政配套設(shè)施和土地的屬性，通過這些調(diào)研工作，結(jié)合建設(shè)規(guī)模、目標(biāo)客戶、產(chǎn)品定位，編制全面合理的成本估算，當(dāng)然做好這些成本的估算后，企業(yè)仍然要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和公司的要求，制定包含靜態(tài)和動(dòng)態(tài)投資指標(biāo)的分析體系。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，房地產(chǎn)企業(yè)要選擇更容易被市場、客戶認(rèn)可的方案，避免成本的浪費(fèi)，對不同方案之間要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性考慮，做好成本的事前控制，提前進(jìn)行設(shè)計(jì)的優(yōu)化，控制成本的上限，結(jié)合國家的未來政策預(yù)期選擇合適的盈利性強(qiáng)的方案。在設(shè)計(jì)上可以選擇采用建筑方案和經(jīng)濟(jì)方案結(jié)合的招標(biāo)方法，對不同方案的設(shè)計(jì)理念、品質(zhì)、含鋼量、墻地比、附加值面積等進(jìn)行對比分析，根據(jù)經(jīng)濟(jì)性技術(shù)指標(biāo)和造價(jià)指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，并對達(dá)到目標(biāo)的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的積極性。

施工階段是成本控制的重要階段，這是成本控制的具體現(xiàn)場實(shí)施階段，這個(gè)階段需要嚴(yán)格按照已經(jīng)下達(dá)的成本目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，盡量減少執(zhí)行中的偏差，對一些不合理的設(shè)計(jì)變更要進(jìn)行否定，本著控制投資并加快進(jìn)度的要求，從全局出發(fā)，加強(qiáng)對設(shè)計(jì)變更的可行性和評審工作。在施工現(xiàn)場也需要對圖紙進(jìn)行事前的審查工作，對一些不合理的設(shè)計(jì)進(jìn)行反映，盡量在施工前就預(yù)先進(jìn)行改正，做好施工的事前管理。房地產(chǎn)企業(yè)要利用業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)IT公司，為房地產(chǎn)公司開發(fā)成本管理的信息化系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)的流程和特點(diǎn)，通過合理的機(jī)制將各個(gè)項(xiàng)目的成本實(shí)時(shí)反映至總部，總部及時(shí)對成本管理的情況進(jìn)行審核，做好對成本的動(dòng)態(tài)管理。

3、加強(qiáng)成本事后分析和考核的精細(xì)化管理，提升對成本的評估

要?jiǎng)?chuàng)新管理模式，讓項(xiàng)目人員由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)成主動(dòng)式的管理，讓項(xiàng)目人員可以參股自己管理的項(xiàng)目和總部的其他項(xiàng)目，激發(fā)項(xiàng)目管理人員的營運(yùn)能力，降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，將項(xiàng)目管理無法控制的成本歸集至總部，由總部的人員對這部分成本承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立成本專項(xiàng)考核的組織，由公司成本管理部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核的具體內(nèi)容，對總部和項(xiàng)目組的成本管理過程和效果進(jìn)行分別考核，并將考核的結(jié)果報(bào)總經(jīng)理審批，在考核的時(shí)候適當(dāng)對材料的價(jià)格波動(dòng)影響、公司決策造成的影響、法律法規(guī)的變化造成的影響等進(jìn)行排除，將成本專項(xiàng)考核的結(jié)合和獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤，提升這個(gè)考核的嚴(yán)肅性[3]。

結(jié)束語

房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目作為一項(xiàng)復(fù)雜系統(tǒng)的工程，加強(qiáng)項(xiàng)目的成本控制與管理至關(guān)重要，在項(xiàng)目成本管控這一動(dòng)態(tài)管理過程中，房地產(chǎn)企業(yè)要多方面、多角度加強(qiáng)成本的管控，只有實(shí)施全方位管理，才能使工程成本控制在合理范圍內(nèi)，從而降低房地產(chǎn)建設(shè)造價(jià)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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