王蔚

【摘 要】 隨著山西煤炭企業(yè)兼并重組的完成，山西煤炭行業(yè)形成了集團(tuán)化的企業(yè)模式。不同于以往單獨(dú)企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理方式，煤炭集團(tuán)公司需要按照現(xiàn)行的經(jīng)營管理模式制定合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，并切實(shí)有效地在各級(jí)子公司中執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，才能為集團(tuán)的正常運(yùn)營提供真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。文章分析了山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中存在的問題，并提出了一些具體的建議。

【關(guān)鍵詞】 山西煤炭集團(tuán)； 公司內(nèi)部控制； 財(cái)務(wù)控制

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）12-0054-03

一、引言

隨著煤炭資源整合的逐步完成，山西煤炭企業(yè)的重組使得煤礦“多小散亂”產(chǎn)業(yè)格局得到根本改變，形成了以同煤集團(tuán)、焦煤集團(tuán)、陽煤集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、煤銷集團(tuán)、潞安集團(tuán)等為代表的煤炭行業(yè)的大礦時(shí)代，集團(tuán)化和多元化成為煤炭企業(yè)發(fā)展的主要方向。以大型煤炭集團(tuán)公司為主的山西煤炭行業(yè)格局對(duì)進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)資源連片開發(fā)，開展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，保護(hù)礦區(qū)生態(tài)環(huán)境有著積極的意義。

在煤炭價(jià)格高起時(shí)期，煤炭集團(tuán)公司有了較快的發(fā)展，經(jīng)營的多元化使得集團(tuán)公司行業(yè)跨度大，企業(yè)的經(jīng)營地點(diǎn)分散，集團(tuán)公司下屬各級(jí)公司層級(jí)較多，管理難度大。隨著2012年國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化，煤炭價(jià)格持續(xù)走低，煤炭集團(tuán)公司的業(yè)績受到了嚴(yán)重的打擊，集團(tuán)公司內(nèi)部的運(yùn)營和管理問題也逐漸暴露出來。因此，建立和實(shí)施集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度成為規(guī)范集團(tuán)管理的重要方法，特別是建立集團(tuán)式的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度成為煤炭集團(tuán)公司首先要關(guān)注的內(nèi)部控制制度。目前，大部分煤炭集團(tuán)公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及配套指引的要求逐步建立了一系列規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，但不同于以往的單個(gè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理模式，煤炭集團(tuán)不但要制定制度，還要從集團(tuán)整體考慮，如何使集團(tuán)內(nèi)各級(jí)公司有效地執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，并及時(shí)收集信息，不斷完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。本文在考察山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的建立和執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，對(duì)煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了分析，并對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題提出了建議。

二、山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀分析

山西省內(nèi)的各家煤炭集團(tuán)公司經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，不斷吸收兼并各類小型煤礦和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，多數(shù)煤炭集團(tuán)公司都形成以煤炭采掘?yàn)榛A(chǔ)的煤、電、化工等跨行業(yè)的多元化經(jīng)營模式。按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，煤炭集團(tuán)公司形成了行業(yè)分類與區(qū)域劃分相結(jié)合的集團(tuán)化組織管理形式。在這個(gè)集團(tuán)組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，大部分煤炭集團(tuán)設(shè)置了以集權(quán)為主、適度分權(quán)的相對(duì)集權(quán)的內(nèi)部控制模式；將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，通過建立并實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。但是集團(tuán)公司在具體實(shí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)，仍存在以下問題：

（一）對(duì)子公司投資管理方面的信息溝通不暢

由于各煤炭集團(tuán)公司規(guī)模大，下設(shè)子公司的級(jí)次過多，有的子公司級(jí)次已達(dá)七級(jí)，投資鏈長，投資管理信息溝通渠道不暢，逐級(jí)收集、傳遞信息較為滯后。過長的投資鏈容易導(dǎo)致集團(tuán)總部母公司對(duì)二級(jí)子公司的投資管理信息掌握比較全面，但二級(jí)以下子公司不能逐級(jí)向上反饋本級(jí)公司的投資管理情況。例如，一些層級(jí)較低的子公司未能按照規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度實(shí)行投資決策控制，上報(bào)投資方案，到年終財(cái)務(wù)決算時(shí)母公司才知道二級(jí)以下的子公司對(duì)外投資成立了新的子公司或發(fā)生股權(quán)收購。各類投資管理信息未能及時(shí)反饋給母公司，母公司無法從集團(tuán)角度考慮整體的投資和融資計(jì)劃，也很難考核各公司投資項(xiàng)目的盈利能力。由于信息溝通不暢，在日常管理中無法收集足夠的信息，從而也無法有效地實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制管理。

（二）子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作和會(huì)計(jì)信息化存在缺陷

1.會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作中人員素質(zhì)偏低，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作是集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要體現(xiàn)，各煤炭集團(tuán)總部母公司都十分重視會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，從集團(tuán)整體情況看，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作基本有序進(jìn)行，但仍有子公司放松日常管理，使會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不同程度地存在一些不足之處。集團(tuán)公司基本上建立了常態(tài)化的培訓(xùn)與再教育機(jī)制，但由于在煤礦資源整合中收購的子公司會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍偏低，人員配置不足，使不相容職務(wù)無法有效分離；部分較小的子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，財(cái)務(wù)人員知識(shí)更新不夠，使業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理缺乏專業(yè)性；甚至有的子公司在會(huì)計(jì)核算中還存在會(huì)計(jì)科目設(shè)置及使用不規(guī)范，憑證附件不齊全、填制不規(guī)范，審核及審批程序執(zhí)行不到位，內(nèi)部牽制制度執(zhí)行不到位，會(huì)計(jì)檔案管理不規(guī)范等問題。

2.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏一致性

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，煤炭集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息化程度不斷提高，為集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提供了一定的優(yōu)勢。但是，現(xiàn)行的某些集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)未能形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)間存在一定差異影響了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效性。例如，集團(tuán)內(nèi)部子公司的物資經(jīng)銷系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)為兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，兩個(gè)系統(tǒng)在初始化設(shè)置時(shí)，供應(yīng)商及客戶名稱的設(shè)置不一致，有的用全稱，有的用簡稱，簡稱的方式也不同，給兩個(gè)系統(tǒng)核對(duì)造成困難，兩個(gè)系統(tǒng)未能定期核對(duì)給年終決算帶來很大的核對(duì)工作量。

（三）子公司未能嚴(yán)格執(zhí)行銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

大部分煤炭集團(tuán)公司已按照《內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》建立了較為完善的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控控制制度，但下屬子公司在具體執(zhí)行過程中，未能嚴(yán)格按照制度執(zhí)行相關(guān)程序。例如，雖然集團(tuán)公司規(guī)定了較為完善的應(yīng)收票備查登記制度和應(yīng)收賬款管理制度，但一些子公司在登記應(yīng)收票據(jù)時(shí)，仍存在以下問題：備查簿信息登記不完整，對(duì)背書單位、被背書單位等信息未做備查登記；將解付或背書后的票據(jù)登記記錄刪除，賬面記錄的票據(jù)在備查簿中未登記，甚至未設(shè)置備查簿。在實(shí)際執(zhí)行應(yīng)收賬款管理制度時(shí)，一些子公司并未建立客戶信用管理制度，對(duì)客戶授信期及授信額度無具體規(guī)定；未建立賬齡分析、定期核對(duì)及催收制度，對(duì)應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款均未定期進(jìn)行賬齡分析，未指派專人對(duì)賬齡較長的客戶進(jìn)行定期核對(duì)及催收。

三、對(duì)于完善山西煤炭集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的建議

（一）完善集團(tuán)公司內(nèi)部各級(jí)子公司之間的信息溝通

1.控制子公司級(jí)次

組織架構(gòu)是公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制活動(dòng)的平臺(tái)，母子公司財(cái)務(wù)級(jí)次的確定是財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。按照“一級(jí)企業(yè)一級(jí)財(cái)務(wù)”的規(guī)定，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理級(jí)次應(yīng)當(dāng)控制在“有效”范圍，要逐級(jí)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的有效控制，不出現(xiàn)“鞭長莫及”的情況，規(guī)避過長投資鏈條和龐大產(chǎn)業(yè)背后隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這也是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。

2.確定信息收集范圍及方式并及時(shí)處理、更新及分析信息

各級(jí)子公司根據(jù)管理范圍及工作量，將投資信息管理的責(zé)任落實(shí)到部門及人員，信息收集所涉及的部門包括董事會(huì)辦公室、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營管理部門等。橫向確立與本級(jí)相關(guān)部門的溝通方式，縱向理順上傳信息的溝通渠道。根據(jù)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的需要確定信息收集的范圍，定期逐級(jí)報(bào)送被投資單位從設(shè)立至終結(jié)或處置期間的重大財(cái)務(wù)經(jīng)營事項(xiàng)和主要經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況等相關(guān)信息資料，形成規(guī)范的信息上報(bào)模式。各級(jí)公司都要對(duì)所收集的信息進(jìn)行歸納整理，并對(duì)所收集的資料進(jìn)行歸檔保存，同時(shí)，對(duì)被投資單位發(fā)生的變更事項(xiàng)要及時(shí)進(jìn)行更新并上報(bào)上級(jí)公司。

集團(tuán)母公司應(yīng)建立投資分析制度，對(duì)所收集的信息應(yīng)定期進(jìn)行分析，對(duì)潛在的投資風(fēng)險(xiǎn)予以預(yù)警提示，給各級(jí)子公司的管理者提供決策信息。在有條件的情況下，集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立投資管理數(shù)據(jù)庫，匯集容納每個(gè)被投資單位的信息資料，作為對(duì)被投資單位查詢和分析的主要信息來源，并設(shè)有財(cái)務(wù)分析及預(yù)警提示功能，以實(shí)現(xiàn)投資管理自動(dòng)化，提高信息處理速度及投資管理水平。

（二）完善集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作

會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱不僅影響會(huì)計(jì)職能作用的有效發(fā)揮，也會(huì)弱化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性。因此，為進(jìn)一步鞏固和夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，維護(hù)良好的會(huì)計(jì)工作秩序，各級(jí)子公司應(yīng)從以下方面改進(jìn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作：

1.按照規(guī)范執(zhí)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為

各級(jí)子公司應(yīng)依據(jù)集團(tuán)公司制定的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，結(jié)合本公司的實(shí)際制定具體的實(shí)施細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核管理辦法，并定期開展會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化達(dá)標(biāo)檢查活動(dòng)。在會(huì)計(jì)人力資源的配置上，從素質(zhì)方面要考慮會(huì)計(jì)人員的勝任能力，提高會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、加強(qiáng)工作責(zé)任心，強(qiáng)化規(guī)范核算意識(shí)；從數(shù)量方面要能夠滿足內(nèi)部牽制制度的有效執(zhí)行，完善核算流程及核算方法，對(duì)核算過程進(jìn)行有效監(jiān)督、檢查。各級(jí)子公司應(yīng)從會(huì)計(jì)記錄的源頭做起，建立起日常信息定期核對(duì)制度，確保會(huì)計(jì)記錄的依據(jù)充分、期間適當(dāng)、數(shù)字真實(shí)、內(nèi)容完整、計(jì)算準(zhǔn)確。

各級(jí)子公司要定期對(duì)照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真對(duì)照自查，分析存在的問題，積極整改落實(shí)，優(yōu)化作業(yè)流程，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，完善細(xì)化崗位責(zé)任，健全各項(xiàng)管理制度，把會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范貫穿落實(shí)到會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督工作全過程，推進(jìn)會(huì)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。

2.完善子公司會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的共享

在未實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)一體化的現(xiàn)階段，為提高兩系統(tǒng)的共享程度，確保數(shù)據(jù)在實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性上高度一致，各子公司在兩系統(tǒng)相關(guān)的初始化設(shè)置要統(tǒng)一，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)輸出原始憑證、匯總報(bào)表應(yīng)與記賬憑證一并作為會(huì)計(jì)檔案管理。各級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期將業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)系統(tǒng)相關(guān)信息進(jìn)行核對(duì)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)定期或不定期進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正偏差。在有條件的情況下，可通過軟件開發(fā)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，保證會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的一致性，避免各個(gè)信息系統(tǒng)成為信息孤島。

（三）提高銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的有效性

各級(jí)子公司在銷售業(yè)務(wù)中，應(yīng)嚴(yán)格按照?qǐng)?zhí)行集團(tuán)公司制定的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度。加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)備查簿的登記管理，將應(yīng)收票據(jù)備查簿納入會(huì)計(jì)檔案管理。要逐筆登記每一張應(yīng)收票據(jù)的各種詳細(xì)信息及貼現(xiàn)情況。應(yīng)收票據(jù)到期結(jié)清票款或退票的應(yīng)收票據(jù)應(yīng)當(dāng)及時(shí)注銷。

各級(jí)子公司的銷售業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)制定可行的信用政策，建立健全客戶信用檔案，通過評(píng)估和控制客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，按照信用額度合理確定賒銷，使壞賬損失得到有效的控制。按照客戶類別分別設(shè)立內(nèi)部和外部的應(yīng)收款項(xiàng)臺(tái)賬，財(cái)務(wù)部門可以詳細(xì)掌握集團(tuán)內(nèi)外部應(yīng)收款項(xiàng)的發(fā)生變動(dòng)情況；定期編制應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析表，及時(shí)分析應(yīng)收款項(xiàng)管理情況，向公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門反映應(yīng)收款項(xiàng)的余額和賬齡等信息，及時(shí)通知相關(guān)部門催收貨款，減少壞賬損失。

各級(jí)子公司還應(yīng)規(guī)范應(yīng)收款項(xiàng)催收責(zé)任制度，對(duì)到期的應(yīng)收款項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)提醒債務(wù)人依約付款；還應(yīng)當(dāng)落實(shí)內(nèi)部催收款項(xiàng)的責(zé)任，將應(yīng)收款項(xiàng)的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績效考核及其獎(jiǎng)懲掛鉤。公司內(nèi)部單位互相拖欠的款項(xiàng)，債權(quán)人核銷債權(quán)應(yīng)當(dāng)與債務(wù)人核銷債務(wù)同等金額、同一時(shí)間進(jìn)行，并簽訂書面協(xié)議，互相提供內(nèi)部處理債權(quán)或者債務(wù)的財(cái)務(wù)資料。

綜上所述，山西煤炭集團(tuán)公司的母公司管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性，逐步建立并完善相關(guān)的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。不同于以往煤炭行業(yè)的單個(gè)公司或短投資鏈的集團(tuán)公司管理模式，大型集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在執(zhí)行時(shí)的有效性可能更低。即使有完善的制度，但沒有嚴(yán)格有效地執(zhí)行，也無法真正發(fā)揮內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的作用。因此，集團(tuán)公司在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮其是否能得到有效的執(zhí)行，定期考核下級(jí)子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制執(zhí)行情況，確立合理的獎(jiǎng)懲制度，保證內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度可以發(fā)揮其作用，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和公允性。

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