麥嵐

從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報(bào)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開始被越來越多的人重視。

在這個(gè)“不顛覆，莫?jiǎng)?chuàng)業(yè)”的時(shí)代，對(duì)于大公司而言，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰(zhàn)略布局各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名為：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)

80后的路凱林在海爾工作了11年，曾負(fù)責(zé)整個(gè)海爾的筆記本業(yè)務(wù)（也稱筆記本平臺(tái)主）。2013年，路凱林發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的筆記本電腦并不能夠很好地滿足游戲發(fā)燒友的需求，于是帶領(lǐng)四五個(gè)人聚焦于游戲本的研發(fā)和銷售。他們在互聯(lián)網(wǎng)上收集了3萬多條意見，歸納成13類問題，然后整合了全社會(huì)的設(shè)計(jì)、研發(fā)和制造資源，開發(fā)出了一款全新的游戲本“雷神”。如今你上京東買筆記本電腦，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“雷神”占據(jù)了顯要的位置。

2013年12月雷神游戲本上線。隨后，路凱林開始向海爾集團(tuán)的孵化平臺(tái)部門提交小微創(chuàng)業(yè)申請，并進(jìn)行了相關(guān)路演。

2014年4月成立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司，由蘇州海爾控股75%，團(tuán)隊(duì)持股25%，八個(gè)月后便獲得了來自林喜創(chuàng)投的500萬元天使投資。2015年4月獲得來自紫輝創(chuàng)投的1500萬元A輪融資。

去年雷神科技全年收入2.5億元，凈利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設(shè)有超利分享原則，超出預(yù)期利潤多少的不同會(huì)按照不同比例進(jìn)行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。

路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構(gòu)獨(dú)立之外，還有更重要的一點(diǎn)是，海爾平臺(tái)資源的前期喂哺。供應(yīng)鏈走的是蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢，上游廣達(dá)、藍(lán)天等模具供應(yīng)商會(huì)給雷神同樣的賬期，下游互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進(jìn)入良性循環(huán)。

實(shí)際上，目前海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)有200多個(gè)小微企業(yè)，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門人張瑞敏的話講，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。

事實(shí)上張瑞敏在10多年前就在海爾內(nèi)部搞流程再造，一再在公司組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行開刀，直到今天，猶未停止。

2014年，海爾正在全面推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，讓每位員工都成為創(chuàng)客，在海爾這個(gè)大平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)客們可以有三種創(chuàng)業(yè)方式：自主創(chuàng)業(yè)、在線和在冊創(chuàng)業(yè)、自演進(jìn)機(jī)制。

“自主創(chuàng)業(yè)”就是讓員工自己去發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目，自己來做，自創(chuàng)意、自發(fā)起、自組織?！霸趦栽诰€創(chuàng)業(yè)”指的是員工可以把企業(yè)內(nèi)的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目拿到組織外部去做，變成一種在線的小微企業(yè)。此外，社會(huì)上的資源也可以引進(jìn)到海爾這個(gè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)?！白匝葸M(jìn)機(jī)制”是海爾今后的目標(biāo)，主要包括“官兵互選”自演進(jìn)和商業(yè)模式自演進(jìn)，海爾將通過“自演進(jìn)機(jī)制”不斷優(yōu)化資源，滿足用戶的需要，并根據(jù)時(shí)代的變化，適時(shí)改變商業(yè)模式。

海爾期望用大平臺(tái)套小平臺(tái)，小平臺(tái)生長出小微物種的方式，豐富整個(gè)海爾生態(tài)。因此，與BAT平臺(tái)化不同的是，海爾暫時(shí)并沒有通過收購或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，鼓勵(lì)員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從而成為生態(tài)的一分子。

從版圖擴(kuò)展到“企業(yè)共同體”

前不久，國務(wù)院發(fā)布“停薪留職”2.0版本，鼓勵(lì)體制內(nèi)科研人員離崗創(chuàng)業(yè)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的氛圍日益濃厚。

4月1日，聯(lián)想神奇工場正式運(yùn)營，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運(yùn)營智能手機(jī)、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品。作為聯(lián)想從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板，目前神奇工場已擁有400多名員工，并將于5月發(fā)布手機(jī)子品牌。此前，神奇工場還發(fā)布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。

半個(gè)月后，全球最大的住宅開發(fā)商萬科發(fā)布了《萬科集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創(chuàng)業(yè)。鼓勵(lì)員工圍繞企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)，在同一個(gè)生態(tài)體系內(nèi)，相互協(xié)同、資源配對(duì)。

大公司們著了什么邪，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)員工離開崗位去創(chuàng)業(yè)？

實(shí)際上，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于1980年代出現(xiàn)。彼時(shí)，美國很多企業(yè)開始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組，建立學(xué)習(xí)型組織、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，日本松下、富士通等企業(yè)也開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

在中國，華為成為最早試水內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司。2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當(dāng)時(shí)的副總裁李一男創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他廠商的產(chǎn)品。但后來，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系，華為后來成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

而華為的競爭對(duì)手思科在制度設(shè)計(jì)上就規(guī)避了這一問題，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，項(xiàng)目又得到公司認(rèn)可，即可在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。思科會(huì)作為投資者而不再是管理者來對(duì)待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

其后，盛大、巨人網(wǎng)絡(luò)等公司都嘗試過這種做法，以應(yīng)對(duì)普遍存在的“大公司病”，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵(lì)員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。