劉西蘭

緒論

由于競(jìng)爭(zhēng)激烈加上信息技術(shù)的飛速發(fā)展，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的智能行政管理已經(jīng)不再能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。20世紀(jì)80年代，一些歐美國(guó)家的商業(yè)銀行在學(xué)習(xí)了工業(yè)生產(chǎn)、企業(yè)管理后，推出了以流程再造為核心的管理體制改革，其結(jié)果為建立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，形成了以客戶為中心、面向市場(chǎng)的系統(tǒng)流程，建立起了流水線作業(yè)的流程化管理模式。

1.流程銀行及管理會(huì)計(jì)的理論研究

近年來(lái)，銀行需要建立一種以客戶導(dǎo)向和服務(wù)創(chuàng)新為核心的價(jià)值創(chuàng)造流程，需要徹底改變過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式，其特點(diǎn)為以顧客為中心，前中后臺(tái)分離，業(yè)務(wù)管理垂直化，業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。

1.1 國(guó)際銀行流程再造?；ㄆ煦y行在對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)以同樣的流程進(jìn)行管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，會(huì)存在效率低下、資源浪費(fèi)的問(wèn)題，因而尋求業(yè)務(wù)整合，開(kāi)始嘗試以客戶為導(dǎo)向，從零售業(yè)務(wù)流程調(diào)整著手形成客戶驅(qū)動(dòng)的組織架構(gòu)。花旗銀行實(shí)行了事業(yè)部分的前、中、后臺(tái)管理，前臺(tái)負(fù)責(zé)營(yíng)銷，中臺(tái)有市場(chǎng)部、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源、財(cái)務(wù)等部門，后臺(tái)負(fù)責(zé)技術(shù)操縱等。

Ken Lewis將“組織成長(zhǎng)”作為美國(guó)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，用六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭M(jìn)行流程再造。再造的核心為提高客戶滿意度，其四個(gè)業(yè)務(wù)部分別為全球財(cái)富及投資管理業(yè)務(wù)部、全球個(gè)人和小型企業(yè)銀行業(yè)務(wù)部、全球公司的投資銀行業(yè)務(wù)部及其他業(yè)務(wù)部，美國(guó)銀行依據(jù)業(yè)務(wù)部門來(lái)實(shí)行扁平化的垂直管理。通過(guò)前中后臺(tái)相分離來(lái)使各部門充分發(fā)揮其專業(yè)能力。再根據(jù)各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)、能力等決定其職責(zé)范圍。以此來(lái)提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)的效率，改善服務(wù)質(zhì)量。

瑞士銀行將較小的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集中，使用技術(shù)手段進(jìn)行整合管理，瑞士聯(lián)合銀行業(yè)逐漸進(jìn)行業(yè)務(wù)聚攏，為客戶提供便利。這兩家銀行進(jìn)行合并后，秉承以本土商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理、財(cái)富管理和投資銀行為三大核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，注重以客戶為中心。逐漸在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

通過(guò)對(duì)國(guó)外商業(yè)銀行流程再造的研究我們可以發(fā)現(xiàn)，其中心在于以客戶為導(dǎo)向。在供過(guò)于求的情況下，根據(jù)客戶的需求為其提供服務(wù)，更能獲得客戶的青睞。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，實(shí)行業(yè)務(wù)流程集中化，扁平化，提高效率，減少成本能更好的提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。更為重要的是，在流程再造中利用IT技術(shù)進(jìn)行支持，將分散的業(yè)務(wù)進(jìn)行集成化處理。

1.2 國(guó)內(nèi)銀行流程再造。2006年銀監(jiān)會(huì)提出國(guó)有商業(yè)銀行要整合業(yè)務(wù)流程，完善資源配置，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，建立符合我國(guó)情形的“流程銀行”，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)的分離，讓各部門有效協(xié)調(diào)的配合，形成前臺(tái)營(yíng)銷、中臺(tái)控制、后臺(tái)保障的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。

民生銀行2006年進(jìn)行改革，以事業(yè)部為突破，將公司業(yè)務(wù)集中起來(lái)，取消等級(jí)支行制度，改為分行經(jīng)營(yíng)模式。并且圍繞細(xì)分市場(chǎng)組件專門的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，逐漸實(shí)行從部門化流程到流程化部門的轉(zhuǎn)變。在前臺(tái)營(yíng)銷方面，民生銀行依據(jù)市場(chǎng)細(xì)分，為不同客戶群體設(shè)立了公司銀行部、機(jī)構(gòu)金融部、資產(chǎn)托管部及票據(jù)業(yè)務(wù)部四大對(duì)公業(yè)務(wù)，以及零售銀行部、信用卡中心、電子銀行部、私人銀行部四大對(duì)私業(yè)務(wù)。在中臺(tái)管理上依據(jù)智能對(duì)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行劃分。在后臺(tái)角度根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的支持性質(zhì)和功能不同，劃分為品牌、人資、信息管理、系統(tǒng)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)等十二大部門。這一改革措施使得民生銀行在2013年被評(píng)為亞洲前20家最賺錢的銀行，并且躋身于國(guó)內(nèi)最賺錢的上市公司前十名。

為了解決前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)效率低下導(dǎo)致排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)，客戶滿意度降低的問(wèn)題，建設(shè)銀行開(kāi)始進(jìn)行改革，確定了流程再造，著力打造集銀行流程、組織架構(gòu)、IT系統(tǒng)于一體的銀行體系。加強(qiáng)了后臺(tái)的集中化處理，對(duì)公柜面財(cái)務(wù)類交易業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)接業(yè)務(wù)進(jìn)行改造，讓后臺(tái)作業(yè)及時(shí)性更強(qiáng)，縮短了客戶等待時(shí)間。

2.管理會(huì)計(jì)在流程銀行中的應(yīng)用

2.1 預(yù)算管理。目前，國(guó)內(nèi)銀行只有少部分進(jìn)行了預(yù)算管理，還需加大發(fā)展力度。首先需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理的具體目標(biāo)，以此來(lái)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，對(duì)盈利能力及企業(yè)發(fā)展進(jìn)行分析。包括業(yè)務(wù)條線預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、分行預(yù)算，包括業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本計(jì)劃等方面。如今預(yù)算管理體系發(fā)展較為成熟，但在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)需要考慮一些非財(cái)務(wù)的與戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題，這樣才能更具靈活性，更加貼近實(shí)際。

2.2 平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡可以解決以往偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)而無(wú)法充分反映非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)外來(lái)績(jī)效影響的缺失，將銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相互關(guān)聯(lián)又相互平衡的體系。不過(guò)在實(shí)施過(guò)程中主要存在的問(wèn)題是我國(guó)銀行的組織架構(gòu)、部門設(shè)置和業(yè)務(wù)流程的大環(huán)境并不適合平衡計(jì)分卡。首先要做的是優(yōu)化銀行的業(yè)務(wù)流程，讓流程銀行內(nèi)部從高層管理者到一線員工都能夠?yàn)槠鋵?shí)施付出努力。

在商業(yè)銀行中可分為四個(gè)部分，分別為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是指在經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定下實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，其衡量指標(biāo)為利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、存貸款增長(zhǎng)率及經(jīng)濟(jì)增加值等；客戶指標(biāo)則是因?yàn)殂y行價(jià)值的增長(zhǎng)實(shí)際來(lái)自于客戶，其衡量指標(biāo)可以為顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的增加、顧客的盈利在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程旨在通過(guò)完善業(yè)務(wù)流程為當(dāng)前的或潛在的客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)完成價(jià)值創(chuàng)造，可以用長(zhǎng)期革新、短期經(jīng)營(yíng)等進(jìn)行衡量；最后學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)模塊，若要打造一流的業(yè)務(wù)流程，銀行需要提供學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，來(lái)獲得強(qiáng)大的產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新能力和穩(wěn)定的高素質(zhì)員工，以使得銀行獲得可持續(xù)發(fā)展。

但平衡計(jì)分卡主要在于解決業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和平衡上，沒(méi)有涉及各指標(biāo)的目標(biāo)值確定方法，沒(méi)有解決如何平衡的問(wèn)題，其次平衡計(jì)分卡沒(méi)有解決組織資源分配的問(wèn)題。因此平衡計(jì)分卡需要與其他管理工具一起應(yīng)用，如與傳統(tǒng)的預(yù)算管理一起可以很好的起到戰(zhàn)略實(shí)施的作用。

2.3 平衡計(jì)分卡與流程銀行。使用平衡計(jì)分卡可以拓寬銀行的視角，不僅僅從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行考核，二是考核銀行的流程、客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡中所強(qiáng)調(diào)的客戶正是流程銀行中所指的以客戶為導(dǎo)向。每一筆業(yè)務(wù)的完成需要眾多部門的合作，但客戶所面對(duì)的部門只有一個(gè)，如何能夠提高部門間的辦事效率，從而減少客戶的等待時(shí)間，有更高的滿意度是流程銀行所要解決的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部流程層面也與流程銀行所提出的垂直化及扁平化的業(yè)務(wù)流程相符合。因而，平衡計(jì)分卡對(duì)于流程銀行的實(shí)施會(huì)有很大的幫助，相同的也只有大環(huán)境更為適宜時(shí)，平衡計(jì)分卡才能得到很好的使用。

結(jié)論

為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，保持或發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，我國(guó)銀行業(yè)逐漸進(jìn)行著業(yè)務(wù)流程再造。但較西方起步晚，仍存在一定的問(wèn)題，在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)還需要結(jié)合自身特點(diǎn)，利用各種管理會(huì)計(jì)工具，進(jìn)行本土化。本文對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用做了介紹，其中也存在一定的問(wèn)題，在應(yīng)用過(guò)程中，下屬員工不會(huì)從戰(zhàn)略角度去慣性銀行發(fā)展，這種層層分解下的平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中會(huì)有一定的阻力。若采取多種方法進(jìn)行整合進(jìn)行管理，可能會(huì)起到更好的作用。（作者單位：上海大學(xué)）

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