文／楊江濤 王金衛(wèi)

“娃哈哈們”要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存，不妨狠一點(diǎn)

文／楊江濤 王金衛(wèi)

據(jù)說(shuō)整個(gè)快消品行業(yè)的大佬都出現(xiàn)了不同程度的負(fù)增長(zhǎng)。從首富更迭的規(guī)律來(lái)看，也印證著這個(gè)規(guī)律，先是快消品首富的宗慶后，后來(lái)是商業(yè)地產(chǎn)的王健林，到電商大鱷的馬云。似乎昭示著行業(yè)更迭的規(guī)律。

先是做產(chǎn)品搞渠道的能發(fā)財(cái)，后來(lái)是地產(chǎn)收租的能賺錢，最后一錘定音，贏家是搞電商的。

該攆走中間商了

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信奉的邏輯是“羊毛出在狗身上”，是讓自己所處生態(tài)鏈之外的人埋單，電商就是讓中間商和商鋪埋單。那些被“繞開者”就是埋單者，被排除在了生態(tài)鏈之外。

前些年，很多企業(yè)通過(guò)渠道扁平化，讓更多中間商去埋單?，F(xiàn)在更狠了，很多廠商直接與終端連鎖機(jī)構(gòu)進(jìn)行ERP系統(tǒng)對(duì)接，對(duì)中間商的價(jià)值展現(xiàn)出了一定程度上的打擊。

我要說(shuō)的是，未來(lái)的主流一定是廠商與消費(fèi)者個(gè)體的直接對(duì)接，現(xiàn)在甚至很多廠商都直接讓消費(fèi)者參與到商品構(gòu)思設(shè)計(jì)上了，未來(lái)到了直接掌控消費(fèi)者的年代，這樣下去，連終端都得倒大霉。

在非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，廠商面對(duì)著高昂的交易成本，不可能跟每一個(gè)消費(fèi)者進(jìn)行交易，而是讓中間商承擔(dān)了分銷工作。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種一對(duì)多或者一對(duì)更多的交易，根本就不是問(wèn)題了。分銷工作被互聯(lián)網(wǎng)取代了，人如果跟機(jī)器比賽肯定是要輸?shù)摹?/p>

傳統(tǒng)商業(yè)兩個(gè)最主要的成本——中間商與商鋪，成了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的“埋單者”。多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的成功者，都是讓這兩個(gè)冤大頭埋單的。

我們?cè)倏纯赐薰?，其重要資源就在于這兩塊，結(jié)構(gòu)森嚴(yán)的層級(jí)經(jīng)銷商，和無(wú)所不至的鋪貨。

在過(guò)去那個(gè)時(shí)代，娃哈哈正是憑借著自己的渠道優(yōu)勢(shì)，秒殺了許多同行，無(wú)論是農(nóng)夫的水溶C100，還是秋林的格瓦斯，娃哈哈財(cái)大氣粗，人多勢(shì)眾，人家創(chuàng)新的產(chǎn)品，娃哈哈只需要在復(fù)制中變化、鋪貨、再砸廣告，就足以讓原創(chuàng)者變成“山寨者”，翻手為云覆手為雨。

可是我要說(shuō)的是，傳統(tǒng)商業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在成為累贅。在過(guò)去的年代里，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)是其資源，在這個(gè)時(shí)代卻成為尾大不掉的包袱，娃哈哈本來(lái)是賣飲料的，飲料當(dāng)然比賣方便面、餅干類的利潤(rùn)率更高，可是歸根結(jié)底是快消品，不可能有更多利潤(rùn)。

而這么多中間成本，想賺錢將越來(lái)越難。在過(guò)去大賺是因?yàn)樾袠I(yè)尚未觸頂。而今這個(gè)行業(yè)已經(jīng)過(guò)剩了。我們知道快消品的盈利不是靠單筆毛利，而是靠更高的商品流轉(zhuǎn)率，可是在過(guò)剩的時(shí)代，本來(lái)我一天喝一瓶，你也不可能讓我喝兩瓶，這是這個(gè)行業(yè)的天花板。

在相對(duì)固定的儲(chǔ)量前提下，增加銷量也是以犧牲同行銷量為代價(jià)的，很明顯的這個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入紅海。

資本來(lái)到世間就是為了賺錢，并且要增長(zhǎng)著賺錢，如果這個(gè)行業(yè)無(wú)法再繼續(xù)“開疆拓土”，只能同類相食才能擴(kuò)張，那么必然進(jìn)行以效率化為名的內(nèi)部肅整，例如渠道扁平化，廠商進(jìn)行垂直管理，把本來(lái)屬于大經(jīng)銷商的利益拿回企業(yè)?；蛘吒纱嘁徊降轿唬苯影阉兄虚g商逐步剔除。

背叛是遲早的事

飲料這東西跟其他商品有一個(gè)最重要的差別，就是“即時(shí)購(gòu)買”，而其他商品可以“延時(shí)購(gòu)買”。

所謂的“即時(shí)購(gòu)買”就是當(dāng)時(shí)渴了就得馬上買，即興的。而別的東西都可以推后一下用電商來(lái)解決。飲料的這種特性，必須是在地面到處鋪貨撒網(wǎng)才能滿足，從而不受電商影響。盡管中國(guó)的電商什么都賣，但很難賣飲料。

因?yàn)轱嬃系摹凹磿r(shí)購(gòu)買”特性，飲料可能會(huì)成為唯一的一種仰賴地面商業(yè)的商品。這也就決定了娃哈哈這些飲料企業(yè)，難以像其他企業(yè)一樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型。

這個(gè)行業(yè)已經(jīng)飽和了，不可能像過(guò)去一樣開疆拓土了，銷售額的增長(zhǎng)是以競(jìng)品的負(fù)增長(zhǎng)為前提的零和博弈，增量的大盤幾乎已經(jīng)變成定量了，企業(yè)更多地只有在盈利率上做文章，也就是說(shuō)要砍掉不必要的成本，要砍掉中間成本，最直接的就是兩點(diǎn)：第一，直接向曾經(jīng)患難與共的經(jīng)銷商兄弟開刀；第二，向零散的不計(jì)其數(shù)的終端開刀。

但經(jīng)銷商是跟這樣零碎龐雜的終端是一體的。離開經(jīng)銷商，商品很難到達(dá)龐雜零碎的終端，所以，拿誰(shuí)開刀都不容易。

當(dāng)初ERP系統(tǒng)推行時(shí)，很多人極力反對(duì)，因?yàn)闄C(jī)器又一次準(zhǔn)備讓大批人沒(méi)事干，但是在人與機(jī)器的斗爭(zhēng)中，最后都是機(jī)器贏了。富士康的機(jī)械手臂最終一定會(huì)戰(zhàn)勝那些無(wú)數(shù)的時(shí)代熱血青年。連鎖終端的普及，也為ERP系統(tǒng)的推廣提供了平臺(tái)。

我是真真切切地見過(guò)企業(yè)與經(jīng)銷商分手時(shí)的尷尬，曾經(jīng)患難與共兄弟義氣，而今分道揚(yáng)鑣。沒(méi)有辦法，中間商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代注定是個(gè)結(jié)構(gòu)性失業(yè)的組織。不合適了，盡管有無(wú)盡的情感牽絆，但是該分手的時(shí)間還得殘酷地分別，這種感覺(jué)跟男女朋友依依不舍地分手很相似。

時(shí)代變了，這種開刀是遲早的事。

飲料今天的落魄，可能激發(fā)自動(dòng)售貨機(jī)產(chǎn)業(yè)

飲料行業(yè)另一個(gè)革命者，可能就是我們司空見慣的自動(dòng)售貨機(jī)。

在我們的印象里，自動(dòng)售貨機(jī)是個(gè)很愚蠢的玩意兒，不知道咋用的，還經(jīng)常斷貨，收錢還挺挑，簡(jiǎn)直愚蠢之極。哪里有冷飲攤販的阿姨通情達(dá)理！

是的，最早的火槍，哪里干得過(guò)大刀長(zhǎng)矛！

自動(dòng)售貨機(jī)在過(guò)去的時(shí)代，頂多算個(gè)稀罕玩意兒，讓大家新鮮新鮮還行，論賣東西實(shí)在不堪大任。但是這一切并不影響自動(dòng)售貨機(jī)在下一個(gè)時(shí)代大展拳腳，甚至能改變整個(gè)飲料行業(yè)的業(yè)態(tài)。

如果廠家在所有的終端建設(shè)售貨機(jī)，那么廠家就可以直接跳過(guò)所有的中間商，也就砍掉了所有中間成本，雖然不能像電商一樣，由廠商直達(dá)消費(fèi)者手里那么直接，但是作為飲料這種即時(shí)性購(gòu)買的商品，廠商能直接鋪貨到顧客眼前已經(jīng)是夠短平快了。并且這些自動(dòng)售貨機(jī)，除了可以貫穿ERP系統(tǒng)，還支持多種支付方式（比如手機(jī)支付）。

自動(dòng)售貨機(jī)不但承擔(dān)著鋪貨和交易功能，還承擔(dān)著數(shù)據(jù)采集等功能，大大降低管理運(yùn)營(yíng)成本。不同的是，與原來(lái)的經(jīng)銷商系統(tǒng)相對(duì)應(yīng)，企業(yè)要成立一個(gè)配送系統(tǒng)。當(dāng)然這個(gè)配送系統(tǒng)就可以邀請(qǐng)?jiān)瓉?lái)的部分經(jīng)銷商來(lái)輔助管理（他們徹底轉(zhuǎn)身成了搬運(yùn)工）。

自動(dòng)售貨機(jī)與傳統(tǒng)飲料終端是什么關(guān)系呢？

可以是取代關(guān)系，即直接取代部分冷飲攤；也可以是替補(bǔ)關(guān)系，即在超市、士多店，替補(bǔ)冰柜區(qū)，當(dāng)然對(duì)成箱購(gòu)買并不形成影響。

或許，這些超市或連鎖店在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)消失，但假若未來(lái)電商甚至微商一再擴(kuò)張，這些地面商業(yè)入不敷出，就會(huì)關(guān)張大吉。因?yàn)槌?、士多賣的大多數(shù)商品都可以電商解決。假設(shè)這些地面商品未來(lái)泥菩薩過(guò)河，這些飲料就沒(méi)有了存身之處。

那個(gè)時(shí)候，自動(dòng)售貨機(jī)就等于提前上了一份保險(xiǎn)，仍能讓這些飲料隨時(shí)隨地在顧客面前。

“聯(lián)銷體”為何不能去做自動(dòng)售貨體系？

至于怎么做，這個(gè)事就如同娃哈哈當(dāng)初招募代理商一樣，現(xiàn)在要招募的是自動(dòng)售貨機(jī)加盟者，不但是超市、士多店可以加盟，甚至像理發(fā)店、診所等地面商業(yè)都可以加盟。他們無(wú)須負(fù)責(zé)自動(dòng)售貨機(jī)的運(yùn)營(yíng)，只需負(fù)責(zé)自動(dòng)售貨機(jī)的安全，不被破壞，就可以享受每年的與廠商的分紅。

從國(guó)外的飲料終端來(lái)看，自動(dòng)售貨機(jī)基本占據(jù)了主導(dǎo)地位，因?yàn)樽罱K機(jī)器的平均成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人的成本。

無(wú)論是娃哈哈還是康師傅、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一，誰(shuí)優(yōu)先布局就占據(jù)了主動(dòng)權(quán)。或者說(shuō)在未來(lái)，這些飲料巨頭的座次排序就是由自動(dòng)售貨機(jī)的滲透率決定的。

可是，以我的判斷，娃哈哈可能是行動(dòng)最慢的那一個(gè)，因?yàn)橥薰钠鸺揖褪强柯?lián)合眾多的經(jīng)銷商達(dá)成的，他們既然從里面獲利最大，就更容易形成依賴，多年與經(jīng)銷商如膠似漆地?cái)嚭汀Ｈ粝胱屚薰]刀劈斬這種關(guān)系，似乎是非常困難的。

當(dāng)然，自動(dòng)售貨機(jī)體系的建立，對(duì)于娃哈哈的“聯(lián)銷體”來(lái)說(shuō)，也不全是壞事。經(jīng)銷商手里擁有更多品牌，更容易形成產(chǎn)品齊全、品類互補(bǔ)，更有利于自動(dòng)售貨機(jī)體系吸引用戶。

把“聯(lián)銷體”的做法，移植到自動(dòng)售貨機(jī)體系的建設(shè)中來(lái)，也不是不可能。

全面自動(dòng)化的時(shí)代注定到來(lái)，先到先得，看你決心。

需探討可聯(lián)系編輯：范超偉125031243@ qq.com