文／王 喆

那些沒有被電商分流的銷量，去哪兒了？

文／王 喆

傳統(tǒng)KA渠道的普遍下滑，電商可能是罪魁禍?zhǔn)?，但不見得就是受益者—社區(qū)便利店反而成了接盤者。

在歲尾年末的總結(jié)中，快速消費(fèi)品行業(yè)彌漫著蕭條風(fēng)。

其中最為一致的聲音，就是電子商務(wù)日益突飛猛進(jìn)，對(duì)傳統(tǒng)渠道帶來強(qiáng)烈沖擊，導(dǎo)致年度整體下滑。

電商渠道的沖擊到底有多大？它真的搶走你的銷量了嗎？

不見得。

表格內(nèi)是“雙11”活動(dòng)期間，天貓上“調(diào)味品/果醬/沙拉”品牌成交排行榜。所有25家的銷量合計(jì)不足千萬元，相較于天貓591億元總成交額，只是小數(shù)點(diǎn)后面的零頭。

同樣，“雙11”活動(dòng)期間，京東商城127個(gè)宣傳頁(yè)面，只分配給了食品類別5個(gè)頁(yè)面的購(gòu)買資源。不是出價(jià)多少的問題，而是只有5個(gè)可搶資源，概不增加。

兩個(gè)案例放在一起能發(fā)現(xiàn)，食品領(lǐng)域銷量的真正下滑，并不是電商直接搶走的。

電商搶快消品行業(yè)的生意，受制的因素有很多，比如食品類商品的即興性消費(fèi)特性，郵寄不便，及產(chǎn)品保質(zhì)保鮮特性影響等等。

那么，我們的銷量到底流向哪里了呢？

品牌名稱排名成交商品數(shù)搜索點(diǎn)擊次數(shù)熱賣指數(shù)1欣和139,8337,3236,467.282甘者236,2835,7335,003.033蜀九香312,9702,0244,624.364好人家485,4863,9023,757.315冠蓮513,1292,1983,567.456仲景68,9455,3123,167.807COOK100717,0883,2263,014.928寧化府86,3432,7552,953.169撈派915,8286,2592,825.3510大紅袍1019,8171,9182,289.8311橋頭1123,4205,9382,279.7012極美滋1213,1283,1032,270.4913Wong,s/王家渡1316,0624,0742,258.2614六婆147,9851,5802,240.2115Vijvi/味加味1510,9322,8422,151.1416賀福記169,5231,5462,093.3717Hot Space/麻辣空間177,9242,9612,080.0218海底撈1814,4394,8062,003.8919倍榆196,0435,5871,996.3520小肥羊2015,4615,8961,903.2521味好美2127,3995,6071,891.6222周黑鴨228,0029351,865.7123好侍238,0909041,842.7324丘比2413,7517,0051,823.49

終端步驟的完美執(zhí)行，抵不住客流量流失

事實(shí)上，食品類快速消費(fèi)品，在傳統(tǒng)KA渠道的普遍下滑，電商可能是罪魁禍?zhǔn)?，但不見得就是受益者?/p>

先來看一個(gè)案例。

Z調(diào)味品在北京市場(chǎng)家樂福系統(tǒng)中的6家最優(yōu)質(zhì)賣場(chǎng)，2013年6月份之前，6家門店基本每月的店均銷量都在4.5萬元左右，最高的時(shí)候（2013年“五一”檔期）創(chuàng)造過63485元的歷史銷售峰值。

從2013年年底開始，以上幾家賣場(chǎng)銷量持續(xù)下滑，直至此前的一半水準(zhǔn)（2.5萬元左右），并一直延續(xù)。

正因如此，在連續(xù)考核不達(dá)標(biāo)的情況下，大區(qū)對(duì)該部分賣場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了強(qiáng)行調(diào)整，換上骨干中的強(qiáng)手。然而，調(diào)整之后的兩個(gè)月，銷量仍然持續(xù)低迷。

在一次月度會(huì)議上，這名骨干業(yè)務(wù)人員被嚴(yán)厲批評(píng)之后，他委屈地向我辯解，強(qiáng)烈要求我去這些賣場(chǎng)實(shí)地檢查他的工作執(zhí)行。

終于，在疑惑和不解的驅(qū)使下，我安排好時(shí)間，在這些賣場(chǎng)駐店調(diào)研。

結(jié)果，有了出乎意料的“收獲”。

在這些賣場(chǎng)，無論從促銷員的挑選培訓(xùn)、賣場(chǎng)特陳的選址執(zhí)行、正常排面的維護(hù)優(yōu)化、庫(kù)存的增補(bǔ)保障、推廣試吃的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至海報(bào)POP的美觀醒目、買贈(zèng)活動(dòng)的靈活適時(shí)、賣場(chǎng)客情的穩(wěn)固加強(qiáng)，幾乎都是無可挑剔。

那么銷量，到底從哪里溜走了？

帶著疑問和不解，我又接連盯訪調(diào)研了其他幾個(gè)有下滑但下降幅度不大的綜合賣場(chǎng)，最后，我不得不把目光投向了終端執(zhí)行的背后——賣場(chǎng)的客流量。

不錯(cuò)，經(jīng)過對(duì)更多代表性賣場(chǎng)的連續(xù)市調(diào)，對(duì)各店內(nèi)員工（包括停車場(chǎng)安保）和各品牌的交流之后，發(fā)現(xiàn)大型賣場(chǎng)的客流量，與去年同期相比，確實(shí)有了較大幅度的下滑。

主要原因有二：

一，隨著八項(xiàng)規(guī)定等“中央禁令”的貫徹，購(gòu)物卡禮品從很多人的福利中悄然退去，其長(zhǎng)久的“盛行”得到了史無前例的遏制。這是一批極具購(gòu)買力的人群，大型綜合賣場(chǎng)的客流量下滑最為明顯。

二，傳統(tǒng)商超里的客流量，被電商大幅稀釋。

那么問題來了：減少掉的這些顧客，就一定會(huì)是Z產(chǎn)品的消費(fèi)者嗎？銷量就一定隨著這個(gè)客流量的減少而成比例下滑嗎？

顯然不是。

“可能性消費(fèi)”機(jī)會(huì)喪失，讓終端銷量不可彌補(bǔ)

我們先來舉一個(gè)例子。

A社區(qū)的家庭居民張?zhí)m，在她還不會(huì)網(wǎng)購(gòu)的時(shí)候（假定是2013年底之前），沒有特殊情況下，她幾乎每個(gè)周末都需要去商超進(jìn)行一次綜合購(gòu)物，考慮停車、購(gòu)物環(huán)境、購(gòu)物卡積分等因素，張?zhí)m往往會(huì)選擇A社區(qū)附近相對(duì)近距離的綜合性大賣場(chǎng)（假定是H賣場(chǎng)）。

假如這個(gè)周末張?zhí)m一如既往地駕車去了H賣場(chǎng)購(gòu)物，原定的購(gòu)物清單上面是12種商品。但是，通常張?zhí)m實(shí)際購(gòu)買的不止這12種商品。

因?yàn)?，?gòu)物消費(fèi)是一種非理性行為，在H賣場(chǎng)部分暢銷產(chǎn)品不定期打折買贈(zèng)等促銷政策的刺激下，或許是受到某一促銷行為或情景的煽動(dòng)，很有可能會(huì)打動(dòng)張?zhí)m實(shí)現(xiàn)連帶、隨機(jī)購(gòu)買，哪怕這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)初并沒有列入她的購(gòu)物清單。

我暫且將張?zhí)m的這一次消費(fèi)行為稱之為“可能性消費(fèi)”。

N多個(gè)張?zhí)m，N多個(gè)不斷變化促銷方式的暢銷商品，N多次不間斷的“誘惑”或“煽動(dòng)”，就一定會(huì)產(chǎn)生N次不在計(jì)劃內(nèi)的“可能性消費(fèi)”。

隨著電商系統(tǒng)的鋪天蓋地，張?zhí)m在大力度折扣的誘惑下，在越來越快捷的物流時(shí)效的刺激下，在同事朋友的潛移默化的影響下，在退換貨保險(xiǎn)的“蠱惑”下，張?zhí)m慢慢學(xué)會(huì)并習(xí)慣于網(wǎng)購(gòu)，隨需隨搜，隨點(diǎn)隨買，無條件退換。

更重要的是價(jià)格低廉，足不出戶，張?zhí)m由此在每周末省去了開車去H賣場(chǎng)的時(shí)間、油費(fèi)等成本，更省去了堵車排隊(duì)的煩惱。

以往可能需要三四個(gè)小時(shí)完成的事情，張?zhí)m在家里面半個(gè)小時(shí)就可以悠閑地完成，并節(jié)省了很多潛在的煩惱，張?zhí)m一定會(huì)逐漸依賴后者。

由此，張?zhí)m對(duì)H賣場(chǎng)的“告別”，便是H賣場(chǎng)“可能性消費(fèi)者”的減少。這些人的流失，是電商飛速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)KA渠道帶來的真正沖擊。

原先，她們一旦進(jìn)入賣場(chǎng)，一定會(huì)產(chǎn)生一部分不在計(jì)劃內(nèi)的“可能性消費(fèi)”，這些衍生性消費(fèi)原本讓每個(gè)陳列的商品共同擁有出售機(jī)會(huì)。然而，隨著這部分顧客逐漸流失，使得這類機(jī)會(huì)全部歸零。

對(duì)于一些非主流需求或隨機(jī)性購(gòu)買的商品來說，真正流失的，也恰恰是這一部分銷量。而且這部分流失，暫時(shí)是不可彌補(bǔ)的。

店內(nèi)流失，店外補(bǔ)

顯然，電商還不一定能滿足張?zhí)m們的全部購(gòu)物需求，尤其是食品等既不方便郵寄又有著強(qiáng)烈的即興即時(shí)購(gòu)買特性的商品。

那么，張?zhí)m們的這部分需求如何滿足的呢？

再假如同樣一個(gè)周末，張?zhí)m同樣需要購(gòu)買12種商品，經(jīng)過電商上的搜索對(duì)比，張?zhí)m最終購(gòu)買了其中的10種商品（很可能是服裝、電子、小家電等電商渠道的優(yōu)勢(shì)品類），剩余的2種商品（比如料酒、醬油）張?zhí)m沒有獲取滿意購(gòu)買，那么張?zhí)m還會(huì)因此再去一趟H賣場(chǎng)嗎？

不會(huì)！

張?zhí)m會(huì)怎么辦呢？

去附近的社區(qū)便利店。

這便是社區(qū)便利店的生存空間，更是社區(qū)便利店的發(fā)展機(jī)會(huì)。

近幾年，“7-11”、快客、美宜佳、全家FamilyMart等知名社區(qū)便利系統(tǒng)，在全國(guó)各大中城市快速發(fā)展；

江蘇蘇果、山東銀座/家家悅、河南丹尼斯等地方主導(dǎo)賣場(chǎng)系統(tǒng)的社區(qū)便利店分支也在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)；

11月底，號(hào)稱“家樂福中國(guó)第一家便利店”的Easy在上海閔行區(qū)龍柏新村開業(yè)……都佐證了社區(qū)便利店的發(fā)展趨勢(shì)。

對(duì)于快速消費(fèi)品來說，面對(duì)充滿生機(jī)的社區(qū)便利店渠道，我們應(yīng)該著重從哪幾方面進(jìn)行布局和操作呢？

一、用“社區(qū)便利”思維去操作

社區(qū)便利渠道，以往是對(duì)龐大的傳統(tǒng)商超的有益補(bǔ)充，如今也是對(duì)電商的有益補(bǔ)充，而且愈來愈成為“必需”。

社區(qū)便利店，對(duì)于廠家的真正意義在于，它要解決大中型賣場(chǎng)和電商之外的“買得到”“方便買”的問題。它是一個(gè)“扁平快”的渠道，方便和快捷是它的最大特性，也是它最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如上海龍柏新村“Easy”店的熱包子，清華大學(xué)門口“7-11”店的便捷早餐，這些都是它渠道特性的鮮明寫照，作為商品的生產(chǎn)和供應(yīng)者，如何在這樣的快節(jié)奏下，篩選提供更對(duì)路子的商品，做到與方便快捷高效更完美的銜接，都是我們所面臨的挑戰(zhàn)同時(shí)更是機(jī)會(huì)。

只有我們真正重視這一特性，推出更適合它的產(chǎn)品（規(guī)格、包裝），尋求更適應(yīng)它的合作伙伴，制定更適合它的市場(chǎng)方案，才能真正走向它、接近它、深入它。

當(dāng)然，對(duì)一個(gè)系統(tǒng)的資源加大，往往預(yù)示著另一個(gè)系統(tǒng)的資源減少。

上文提到，我們以往聚焦投入的大型賣場(chǎng)（類似H賣場(chǎng)），銷量分流短時(shí)間很難彌補(bǔ)，則可以嘗試對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)分解分化，轉(zhuǎn)而向更多的中小型社區(qū)型賣場(chǎng)系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，貼近社區(qū)，將點(diǎn)增加，產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)。

二、產(chǎn)品的選擇要“精”而非“多”

社區(qū)便利店選址精準(zhǔn)與優(yōu)質(zhì)，多數(shù)精準(zhǔn)聚焦于寫字樓、高檔社區(qū)等有強(qiáng)購(gòu)買力的消費(fèi)群體，店面空間不大，它極其有限的陳列資源，使得它無法對(duì)某一品牌或單品給予太多“支持”和“照顧”。所以，品牌宣傳與塑造，不是社區(qū)便利要做的事情，在這里要真正關(guān)注和較量的就是“單品產(chǎn)出值”。

所以在操作社區(qū)便利店系統(tǒng)時(shí)，產(chǎn)品的選擇求“精”而非貪“多”，要選擇最經(jīng)典、最暢銷、最有市場(chǎng)穿透力的商品來進(jìn)行培育“扶植”，才能在合理投入的基礎(chǔ)上得到便利店系統(tǒng)的重視。

當(dāng)然，陳列、布局也需要更傾向于年輕化、選擇便捷性，推廣方式的精準(zhǔn)度同樣有待改善，需要根據(jù)不同類社區(qū)設(shè)計(jì)不同類的推廣方式。

三、經(jīng)銷商選擇要“?！倍恰皬?qiáng)”

社區(qū)便利店擁有特有的一套操作管理規(guī)則和體系，其訂貨、配送、陳列、促銷及店內(nèi)的營(yíng)運(yùn)管理等方面，與傳統(tǒng)大中賣場(chǎng)都有較大差異。

以訂貨配送和促銷為例，它不需求你有大批量的安全庫(kù)存儲(chǔ)備（資金），不需要你整合N多廠家進(jìn)行終端傾軋式的市場(chǎng)投入和促銷（費(fèi)用），而這些恰恰都是區(qū)域傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)所在。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商們習(xí)慣于策劃實(shí)施大型“殲滅戰(zhàn)”，對(duì)于這種“游擊戰(zhàn)”和“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，他們也更習(xí)慣于坐收“大型會(huì)戰(zhàn)”所帶回的戰(zhàn)果，所以往往也不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整來適應(yīng)社區(qū)便利系統(tǒng)的規(guī)則和發(fā)展，最后達(dá)不到雙贏的效果，甚至背道而馳。

而專業(yè)的社區(qū)便利渠道的經(jīng)銷商則不然，他們依托社區(qū)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)積累。他們了解社區(qū)系統(tǒng)的特性，能適應(yīng)其快速便捷的特性，他們對(duì)于選品、策略、成本的掌控，更加專業(yè)。

譬如：“少”而“頻”的配送，商品包裝標(biāo)識(shí)美潔的最佳保障，以及“傳統(tǒng)大佬”們幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的超新貨齡等等。

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