趙凱雷

[摘 要]21世紀(jì)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可避免地要面臨經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)的直接表現(xiàn)就是作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)空前激烈。企業(yè)為了在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存下來且立于不敗之地，就必須建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)階段，建立和保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力己成為企業(yè)日益關(guān)注的重要話題，追求良好的績(jī)效是企業(yè)生存與發(fā)展的重要目標(biāo)，而建立適當(dāng)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)更是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。鑒于此，本文以公司績(jī)效考核體系為研究對(duì)象，對(duì)有關(guān)課題的相關(guān)國(guó)內(nèi)外研究進(jìn)行綜合研究。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核；研究現(xiàn)狀；員工

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.10.113

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）10-0-02

1 績(jī)效考核的相關(guān)概念和特點(diǎn)

1.1 績(jī)效考核的相關(guān)概念

美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P Robbins）[1]認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績(jī)效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果，受多種因素的影響。績(jī)效考核是指管理者通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)的過程，目的是通過科學(xué)的方法和原理來評(píng)定員工工作行為和工作效果。

績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)價(jià)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

1.2 績(jī)效考核的特點(diǎn)

員工績(jī)效考核具有多因性、動(dòng)態(tài)性與多維性等特點(diǎn)。

（1）多因性。即員工績(jī)效受技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)等4個(gè)因素的影響。

（2）多維性。工作績(jī)效盡管是工作結(jié)果的總稱，但它是表現(xiàn)在多種維度上的。因此，須從多種維度、多個(gè)方面去評(píng)估和考核。

（3）動(dòng)態(tài)性。由于工作績(jī)效只是一段時(shí)間內(nèi)工作情況的反映，因此，績(jī)效考核往往呈現(xiàn)出變化的趨勢(shì)，切忌以主觀僵化觀點(diǎn)看待績(jī)效。

2 績(jī)效考核的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)外主要從以下角度對(duì)績(jī)效考核問題進(jìn)行了研究。

2.1 基于戰(zhàn)略管理的績(jī)效考核研究

通常我們所討論的績(jī)效考核，都是對(duì)于員工個(gè)人的考核。事實(shí)上，績(jī)效考核的重點(diǎn)也主要是對(duì)于員工個(gè)人的考核，但是我們也應(yīng)看到，員工個(gè)人的考核與組織和部門的考核是密切相關(guān)的，每個(gè)人都是在一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的，組織和部門的考核結(jié)果直接影響到員工個(gè)人的考核結(jié)果?；趹?zhàn)略管理的績(jī)效考核方法最具代表性的是平衡計(jì)分卡（BSC），從平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程來看，該方法一直處于不斷完善發(fā)展當(dāng)中，國(guó)內(nèi)外許多專家學(xué)者先后對(duì)其提出了很多建設(shè)性的理論和觀點(diǎn)。

平衡計(jì)分卡由美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓于20世紀(jì)90年代提出。作為一種重要的管理理念和工具，其誕生在理論界和實(shí)務(wù)界引起了巨大的關(guān)注。它最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)緊密聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

1992年，卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，文章的名字為《平衡計(jì)分卡—驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》，文中詳細(xì)闡述了平衡計(jì)分卡的基本理論以及使用平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的益處，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的誕生。

1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的基石》的文章，該論文總結(jié)了平衡計(jì)分卡的最新發(fā)展及應(yīng)用。這篇文章是平衡計(jì)分卡研究歷程上的一個(gè)飛躍，它將平衡計(jì)分卡由一個(gè)單純的績(jī)效評(píng)價(jià)工具上升到了戰(zhàn)略管理基石的高度。[2-6]

與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)學(xué)者也對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了大量的研究。

呂洪波和劉晶華[7]認(rèn)為，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)范迫切需要一套科學(xué)完善的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法體系。目前主要的績(jī)效評(píng)價(jià)方法大體可分為3類：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法、價(jià)值評(píng)價(jià)方法、平衡評(píng)價(jià)方法。其中平衡評(píng)價(jià)方法中的平衡記分卡由其自身的特點(diǎn)出發(fā)，可以滿足企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需求。

周勇[8]對(duì)事業(yè)單位實(shí)行平衡計(jì)分卡進(jìn)行了研究。他認(rèn)為，在我國(guó)事業(yè)單位分類改革進(jìn)入攻堅(jiān)時(shí)，采用平衡計(jì)分卡的方法，通過明確事業(yè)單位的使命和遠(yuǎn)景，圍繞使命的完成制訂有所為有所不為的戰(zhàn)略，通過不斷的溝通，建立包括4個(gè)或更多維度的平衡計(jì)分卡，作為組織溝通、戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的工具，并與員工的日常工作和獎(jiǎng)酬掛鉤，通過信息技術(shù)的支持，使得平衡計(jì)分卡成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的、全面的事業(yè)單位管理工具。

2.2 基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核研究

基于目標(biāo)管理的考核方法為員工設(shè)定一個(gè)最低的工作成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。當(dāng)員工工作任務(wù)的具體完成方法不重要而且存在多種方法時(shí)，這種目標(biāo)導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法就非常適用。

目標(biāo)管理反映了一些管理思想家的觀念，最重要的思想體現(xiàn)在德魯克的《管理實(shí)踐》一書中。實(shí)際上，目標(biāo)管理并不僅僅是一種績(jī)效考核的方法或過程，而且是一種對(duì)員工進(jìn)行管理的全新思路，它強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)的制訂、執(zhí)行以及與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。目標(biāo)管理要求組織明確自身的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)分解到各個(gè)部門并最終匯總，而各個(gè)部門的目標(biāo)也分解到每一個(gè)員工身上。目標(biāo)管理考察的不是員工的工作行為，而是每一個(gè)員工為組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)貢獻(xiàn)了什么。

目標(biāo)管理在世界各地的企業(yè)和非營(yíng)利組織中得到了比較廣泛的應(yīng)用。研究結(jié)果表明，將目標(biāo)管理作為一種績(jī)效評(píng)估工具，是相當(dāng)有效的。因?yàn)槟繕?biāo)管理可以通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為來提高工作績(jī)效。作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把精力和時(shí)間投入到最大程度地實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。

日本企業(yè)對(duì)目標(biāo)管理的成功實(shí)施被世界各國(guó)所推崇和效仿，這離不開他們對(duì)目標(biāo)管理實(shí)施靈活有效的運(yùn)用。由于日本人注重團(tuán)隊(duì)精神，日本企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)對(duì)基層目標(biāo)的制訂以團(tuán)體為主，團(tuán)體的員工則采用不區(qū)分能力決定因素、差別很小的標(biāo)準(zhǔn)（而歐美的做法恰恰相反）。日本對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的注重受到傳統(tǒng)理論的影響，從一些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜毡竟芾砜茖W(xué)的專著中可以看出，日本人有關(guān)績(jī)效的管理早己成熟，稟議制的目標(biāo)決策控制、激勵(lì)理論指導(dǎo)的組織員工激勵(lì)和復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估等等，無不說明日本績(jī)效管理的系統(tǒng)性。[9]

在我國(guó)，目標(biāo)管理方法雖已廣泛應(yīng)用，但還處于探索階段。

劉永利[10]認(rèn)為，目標(biāo)管理導(dǎo)向下的績(jī)效管理，實(shí)際上就是如何有效地調(diào)動(dòng)組織與個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平。這是任何組織都關(guān)心的問題，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)制訂目標(biāo)管理體系、確定目標(biāo)管理評(píng)估體系、明確目標(biāo)管理體系的作用和地位。

韓伯棠、尚贊娣[11]也對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了闡述。他們認(rèn)為，目標(biāo)管理考評(píng)體系是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)，同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。在理論上，只有每位成員成功，才可能有主管人員的成功、各個(gè)部門的成功和整個(gè)組織或企業(yè)的成功。經(jīng)驗(yàn)研究表明，這一方法有助于改進(jìn)工作效率，而且還能夠使公司的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。

2.3 基于員工行為的績(jī)效考核研究

與特征類的考核方法相比，行為類的考核方法可能更準(zhǔn)確一些。只要所考察的行為確實(shí)是重要的，同時(shí)績(jī)效考核者對(duì)于員工的工作行為進(jìn)行了足夠詳細(xì)和準(zhǔn)確的記錄及評(píng)價(jià)，行為類的考核方法就能夠更有效地標(biāo)志一名員工的工作成績(jī)。此外，行為類的考核方法能夠?yàn)閱T工提供有助于改進(jìn)工作績(jī)效的反饋信息。

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區(qū)企業(yè)績(jī)效管理側(cè)重于員工行為，并把績(jī)效看作是一個(gè)個(gè)體能力和動(dòng)力的函數(shù)。歐美國(guó)家大部分人認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，個(gè)體是形成企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵，組織績(jī)效實(shí)質(zhì)是個(gè)體績(jī)效的綜合體，因而績(jī)效管理應(yīng)以個(gè)體為中心進(jìn)行。

具有代表性的看法是Compoll[12]的觀點(diǎn)，他將績(jī)效歸納為：具體工作任務(wù)熟練程度、非具體工作任務(wù)熟練程度、書面和口頭交流任務(wù)的能力、所表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個(gè)人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效、監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)、管理或行政管理等8個(gè)主要個(gè)體因素或組成部分的框架，產(chǎn)生此框架的原因是績(jī)效由3項(xiàng)個(gè)體決定因素：一是陳述性知識(shí)，也就是事實(shí)和事物的知識(shí)（知道做什么）；二是程序性知識(shí)和技能；三是動(dòng)機(jī)，也被定義為選擇行為，也就是選擇去做（做出努力），選擇所作努力的程度，選擇達(dá)到此種程度的努力堅(jiān)持的時(shí)間。顯然，它們都是從個(gè)體出發(fā)的（無論個(gè)體特性或個(gè)體以前的學(xué)習(xí)經(jīng)歷還是兩者間的相互作用），都是以個(gè)體為中心闡述的，并涉及到個(gè)體差異為前提的個(gè)人智力、個(gè)性和能力。

在國(guó)內(nèi)的學(xué)者中，牛成喆、李秀芬[13]認(rèn)為，組織公民行為是一種有利于組織的角色外行為和姿態(tài)。既不是正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動(dòng)報(bào)酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的，能從整體上有效地提高組織績(jī)效的行為，例如幫助同事，保護(hù)組織和提出建設(shè)性建議等。

呂政寶、馬超[14]也就此問題進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為，個(gè)人差異觀點(diǎn)是將注意力集中在個(gè)體的選擇上面。為了保證較高的個(gè)體績(jī)效水平，組織必須慎重的以能力、經(jīng)驗(yàn)和人格特征為標(biāo)準(zhǔn)選擇聘用員工。同時(shí)，為了幫助個(gè)體獲得較高的個(gè)體績(jī)效，組織應(yīng)該提供給員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以滿足員工獲取知識(shí)、提高績(jī)效的要求。

3 現(xiàn)有研究中的不足

通過對(duì)大量文獻(xiàn)資料的研究和分析，目前國(guó)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效考核研究的不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

3.1 定量研究不足

績(jī)效考核的理論從興起至今已有七、八十年的時(shí)間，盡管其創(chuàng)新性和給績(jī)效考核帶來的啟示有目共睹，但觀點(diǎn)陳述型研究仍然占多數(shù)，有深度的基于定量分析的比較研究還很少。

3.2 與我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合不夠

我國(guó)的績(jī)效考核理論興起的時(shí)間比較短，很多理論研究都是對(duì)西方理論的引用和借鑒，在與我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合上還存在不足。我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核水平相對(duì)比較低，在應(yīng)用中往往沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，甚至產(chǎn)生很多負(fù)面影響。因此，績(jī)效考核理論的適用性仍值得深入研究。此外，個(gè)體的差異性也給我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的研究增加了難度。

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