滕海洲

摘 要：石油開采企業(yè)是具有管理決策職能的原油直接生產(chǎn)單位。原油生產(chǎn)成本中的操作成本主要發(fā)生在采油企業(yè)，每一個采油單位操作成本的高低，將直接影響中油股份整體的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：石油開采企業(yè)；操作成本；成本管理

1 石油開采企業(yè)操作成本管理現(xiàn)實(shí)情況

1.1 采油成本與其他商品成本管理存在差異

石油開采與其他的商品在生產(chǎn)方面有很大的不同，自身特點(diǎn)明顯。生產(chǎn)量的大小受地下資源情況的約束，有時起決定性作用的是地下資源的變化情況。在開采的過程中，產(chǎn)量自然遞減是客觀存在的規(guī)律，人們對資源儲量的認(rèn)識及采取的措施是否正確，對產(chǎn)量存在很大的影響，由于受地下資源的影響，投資的大小、付出勞動的多少與產(chǎn)出有時并不是正相關(guān)。這些特征決定了采油企業(yè)的成本管理與其它商品（如汽車制造）的成本管理存在很大的差異。

1.2 操作成本上的差距性

國內(nèi)油田企業(yè)操作成本較高，原油操作成本比國際上前8名石油開采企業(yè)高1/3至2/3。國內(nèi)油田開采平均完全成本是世界平均水平的1.5倍，是中東地區(qū)平均水平的6.6倍，單井產(chǎn)量低，開采成本高。成本上的差距，促使國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)必須建立健全成本管控的長期效益機(jī)制。

1.3 操作成本管控比較粗放

雖然開展了持續(xù)有效的成本精細(xì)化管理，但國內(nèi)的采油企業(yè)仍然沒有徹底擺脫相對比較粗放的成本管控方式。成本管控多屬于事后的被動、機(jī)械管理，未向生產(chǎn)延伸，很少進(jìn)行事前籌劃，不能全面的、及時的管控每一格生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本耗費(fèi)與經(jīng)濟(jì)成果。在成本管理中，短期行為多，較少進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮。

2 成本管理中存在的主要問題

2.1 成本政策導(dǎo)向不明晰

預(yù)算編制往往采用增量法，基本上以上年的成本完成情況作為基礎(chǔ)，考慮當(dāng)年成本項(xiàng)目的變動進(jìn)行測定。增量預(yù)算法編制方法簡單，充分考慮了以前年度的情況，但是存在歷史年份成本基數(shù)越大，當(dāng)年編制的成本預(yù)算越高的缺點(diǎn)。致使成本節(jié)約有效的單位反而得到的成本“資源”較少，成本較高的單位得到的成本“資源”越來越多，各單位成本節(jié)約的積極性不高。

2.2 成本績效的評價錯位

一是績效監(jiān)控評價的指標(biāo)錯位。單位采油成本是各石油開采單位普遍采用的成本績效監(jiān)控評價指標(biāo)，但沒有考慮儲量、地層、地面建設(shè)等指標(biāo)對單位采油成本的制約。二是績效監(jiān)控評價的內(nèi)容錯位。僅考慮對石油開采單位采油成本的考核，缺少對各單位成本績效的監(jiān)控和評價。

2.3 月度、年度預(yù)算的管理有待加強(qiáng)

石油生產(chǎn)單位大都明確了 “以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行年度總預(yù)算與月度動態(tài)預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理”的思路，但各成本管控單位對動態(tài)預(yù)算的認(rèn)識還不夠，而且出現(xiàn)了預(yù)算與實(shí)際出入之大。許多單位總認(rèn)為“報的多，批復(fù)的就多”。

3 建立操作成本管理的長效機(jī)制的建議

石油開采企業(yè)操作成本管理的對策，要著眼于操作成本管理的長遠(yuǎn)發(fā)展，構(gòu)建內(nèi)在的具有自我更新功能的、能夠在較長的一段時間內(nèi)起到作用的長效管理機(jī)制，以全面適應(yīng)和促進(jìn)采油廠發(fā)展需要。具體有以下對策：

3.1 完善組織責(zé)任體系

主要是通過細(xì)化目標(biāo)成本，來強(qiáng)化各級組織對成本管理的責(zé)任，解決管理組織主體缺位問題。

縱向上，細(xì)化成本的管理單位，定量進(jìn)行成本考核。按層逐級分解成本，把成本管理單元分配明細(xì)至單井及個人。成本的組織管理責(zé)任體系應(yīng)涉及所有成本單元，形成縱向到底、枝繁葉茂的“成本樹”。

橫向上，細(xì)化成本管理的明細(xì)項(xiàng)目，對部門的考核應(yīng)量化。即根據(jù)成本的構(gòu)成要素，將組成成本的大額大項(xiàng)費(fèi)用，在分解下達(dá)到所屬管理單元的同時，分解下達(dá)到有關(guān)職能部門，實(shí)行下屬單位和職能部門的“雙向”控制；將所屬管理單元沒有能力進(jìn)行控制的費(fèi)用，具體量化后，由職能管理部門開展控制。各所屬管理單元將組成成本的大額大項(xiàng)費(fèi)用，下達(dá)到有關(guān)的組室開展控制，形成“橫向到邊”的成本組織管理網(wǎng)絡(luò)體系。

3.2 建立政策導(dǎo)向機(jī)制

首先，要探索實(shí)行零基預(yù)算（預(yù)算政策，預(yù)算準(zhǔn)確、政策對路），即從預(yù)算的編制上，導(dǎo)向鼓勵先進(jìn)。其次，在成本節(jié)超的獎懲政策上，要加大獎懲的力度、同是要堅(jiān)持從嚴(yán)考核。要讓節(jié)約成本的單位，得到實(shí)惠，從政策上導(dǎo)向各單位節(jié)約成本；要讓成本超支的單位受到嚴(yán)厲的懲罰，從政策上導(dǎo)向各單位不敢超支成本。

3.3 建立有效糾偏機(jī)制

一是認(rèn)真抓好自我糾偏。要形成定期成本分析制度。通過成本分析及時發(fā)現(xiàn)成本運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差，及時研究制定措施，及時采取切實(shí)可行的措施糾正偏差。二是認(rèn)真落實(shí)檢查糾偏。要形成定期的成本檢查制度。通過階段性檢查，及時發(fā)現(xiàn)成本管理方面的問題，形成成本管控的倒逼機(jī)制，及時落實(shí)成本方面的糾偏措施，確保糾偏措施取得效果。

3.4 建立績效考評機(jī)制

一是要完善績效考評指標(biāo)。除成本考核指標(biāo)外，特別是應(yīng)增加成本效能考核指標(biāo)，如成本的會計核算準(zhǔn)確率、成本糾偏措施落實(shí)率等。通過科學(xué)的、完善績效考評指標(biāo)的設(shè)置，真正能夠區(qū)分工作的實(shí)際績效。二是要完善績效考評的內(nèi)容。要形成日?？己?、 月度考核、年度績效考評和任期績效考評完善的績效考評制度。日?？己恕⒃露瓤己藨?yīng)注重對基礎(chǔ)工作的落實(shí)的考核，年度應(yīng)注重對成本管理績效的考核與評價，任期的考評應(yīng)注重對任期內(nèi)成本管理績效的考核與評價。三是建立嚴(yán)格的獎罰制度體系。制定出科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)行曲線，并狠抓落實(shí)，同時運(yùn)用組織、經(jīng)濟(jì)手段，建立起強(qiáng)硬的激勵約束機(jī)制，堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)了勞動成果與經(jīng)濟(jì)效益的緊密掛鉤。

3.5 建立信息管理體系

應(yīng)用現(xiàn)代信息手段，建立并不斷改進(jìn)成本日報系統(tǒng)，以適應(yīng)石油開采單位成本管控的需要。該系統(tǒng)應(yīng)包括輸入系統(tǒng)，主要是輸入各項(xiàng)成本預(yù)算以及及時輸入各單位發(fā)生的每一筆成本費(fèi)用支出；該系統(tǒng)還應(yīng)包括匯總分析系統(tǒng)，主要是實(shí)現(xiàn)對輸入系統(tǒng)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，并實(shí)現(xiàn)簡單的對比分析；該系統(tǒng)還應(yīng)包括上報系統(tǒng)，主要是實(shí)現(xiàn)對各下屬單位的日常成本數(shù)據(jù)及時傳輸?shù)娇偛浚?shí)現(xiàn)成本費(fèi)用匯總及其簡單的對比分析。通過對該系統(tǒng)的應(yīng)用，可及時全面掌控每一天下屬單位操作成本的實(shí)現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)成本運(yùn)行中存在的問題，以便于及時采取針對性的糾偏措施。實(shí)現(xiàn)對成本的過程監(jiān)控，確保成本目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。