作者簡(jiǎn)介：羅蘭（1994.05-），女，南京理工大學(xué)，12級(jí)本科生，工商管理。

摘要：高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而一直為沃爾瑪引以為傲的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在中國(guó)卻一直未能發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，其原因就在于沃爾瑪屢屢忽視中國(guó)的本土化國(guó)情。本文采用定性分析的方法，首先通過(guò)SWOT分析法分析了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所面對(duì)的中國(guó)化的總體戰(zhàn)略環(huán)境，接著用因果圖法從沃爾瑪供應(yīng)鏈的四個(gè)方面：顧客需求管理、供應(yīng)商與合作伙伴管理、物流配送系統(tǒng)管理和供應(yīng)鏈交互信息管理[1]具體分析了其管理系統(tǒng)內(nèi)部應(yīng)對(duì)中國(guó)國(guó)情的失誤，并由此提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；中國(guó)化；SWOT分析法；因果圖法

引言

作為世界零售業(yè)巨頭的沃爾瑪憑借先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)迅速在全球擴(kuò)張，然而與其在全球市場(chǎng)的優(yōu)秀表現(xiàn)相比，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)一直較為平庸，既難以與同為外資企業(yè)的家樂(lè)福超市相匹敵，也難以與眾多的本土超市如大潤(rùn)發(fā)等相抗衡。自2014年4月具有財(cái)務(wù)背景的柯俊賢任沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官以來(lái)，沃爾瑪迎來(lái)了又一輪裁員與關(guān)店的高潮，裁員范圍從中低層普通職工到高層管理人員，涉及采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售等多個(gè)部門(mén)，目的在于調(diào)整結(jié)構(gòu)和降低成本，由此可見(jiàn)沃爾瑪變革的決心[2][3]。然而依靠裁員來(lái)降低成本治標(biāo)難治本，甚至還會(huì)影響到沃爾瑪?shù)纳鐣?huì)形象?！傲闶蹣I(yè)歸根究底是供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)支撐體系的較量”，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理系統(tǒng)帶來(lái)的成本降低是其在全球擴(kuò)張中的首要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，卻因忽視中國(guó)本土化國(guó)情而被束縛手腳。本文通過(guò)分析沃爾瑪超市供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的中國(guó)化問(wèn)題，提出相應(yīng)的改進(jìn)意見(jiàn)，也為中國(guó)本土超市學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理提供一些參照，供其去粗取精，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

一、問(wèn)題分析

本文從兩個(gè)方面來(lái)分析沃爾瑪供應(yīng)鏈的中國(guó)化問(wèn)題，首先研究沃爾瑪供應(yīng)鏈所面臨的整體的中國(guó)化的特殊環(huán)境，再?gòu)奈譅柆敼?yīng)鏈管理系統(tǒng)的四個(gè)方面深入分析其在應(yīng)對(duì)中國(guó)化具體環(huán)境時(shí)存在的問(wèn)題。

1.中國(guó)化的總體環(huán)境分析

本部分主要采用SWOT分析法從總體的戰(zhàn)略層面上考慮沃爾瑪中國(guó)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的中國(guó)化環(huán)境包括外部的機(jī)遇和挑戰(zhàn)以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

2.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)具體問(wèn)題分析

本部分采用因果圖的方法，從沃爾瑪供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分：顧客需求管理、供應(yīng)商與合作伙伴的管理、物流配送系統(tǒng)管理和信息系統(tǒng)來(lái)分析其內(nèi)部具體存在的中國(guó)化問(wèn)題。

圖1沃爾瑪供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中國(guó)化內(nèi)部具體問(wèn)題分析因果圖

（1）顧客需求管理

中國(guó)的消費(fèi)者粗略可分為低收入者、中等收入者以及高收入者，他們呈現(xiàn)出不同的消費(fèi)習(xí)慣。低收入者消費(fèi)習(xí)慣較為保守，更關(guān)注價(jià)格，購(gòu)物頻率高但每次購(gòu)買(mǎi)量少，超市購(gòu)物作為一種重要的休閑方式因而更注重便利性，喜歡“家門(mén)口”的店即社區(qū)店；中等收入者同樣注重價(jià)格，但由于高生活和工作節(jié)奏、真正休閑活動(dòng)的增加，消費(fèi)習(xí)慣漸漸向發(fā)達(dá)國(guó)家靠攏，購(gòu)物作為一項(xiàng)單純的活動(dòng)逐漸與休閑分離，購(gòu)買(mǎi)頻率逐漸下降但每次購(gòu)買(mǎi)金額較大[6]，比較適宜倉(cāng)儲(chǔ)式的大賣場(chǎng)，享受一站式購(gòu)物的便捷；而高等收入者更關(guān)心服務(wù)，這時(shí)山姆會(huì)員店比較滿足他們的需要。沃爾瑪超市采取“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)策略，以商品的低價(jià)來(lái)吸引顧客，廣大中低收入群體應(yīng)為沃爾瑪?shù)闹匾櫩?，然而沃爾瑪卻暫無(wú)開(kāi)社區(qū)店的計(jì)劃，將投資重點(diǎn)放在了購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩種業(yè)態(tài)[7]，這其中自然有總倉(cāng)配貨制的物流配送方式束縛的原因，但不得不說(shuō)其忽視了中國(guó)化的國(guó)情，忽視了廣大低收入人群的消費(fèi)需求。

目前沃爾瑪正在積極尋求與“一號(hào)店”合作，發(fā)展網(wǎng)上生鮮食品的銷售，然而中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于生鮮食品更加追求新鮮，再加上中國(guó)本土十分強(qiáng)大的批發(fā)市場(chǎng)以及淘寶早已推出類似的生鮮的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，此舉能否獲得成功，還留有疑惑。

（2）供應(yīng)商與合作伙伴管理

中國(guó)市場(chǎng)上供應(yīng)商眾多，良莠不齊，與供應(yīng)商的完全直接接觸難以真正實(shí)現(xiàn)，仍舊需要與中間商打交道，無(wú)形中增加了成本；

沃爾瑪在對(duì)供應(yīng)商的選擇上檢查不嚴(yán)格，采購(gòu)部門(mén)存在腐敗問(wèn)題，食品質(zhì)量問(wèn)題屢屢被曝光，導(dǎo)致超市信譽(yù)降低，形象受損；

沃爾瑪通過(guò)壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)來(lái)降低成本，甚至學(xué)習(xí)本土超市向一些供應(yīng)商收取費(fèi)用等，導(dǎo)致了其與本土供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

（3）物流配送

在選址上，沃爾瑪應(yīng)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣做出了相應(yīng)的改進(jìn)，并非一味照搬美國(guó)方式將超市建在郊區(qū)，而是普遍將門(mén)店設(shè)在核心商圈，如2009年以前與萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的聯(lián)建效應(yīng)，然而由于優(yōu)質(zhì)商圈資源的有限，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)拈T(mén)店數(shù)量有限，影響了其供應(yīng)鏈的整合能力[8]。

在運(yùn)輸上沃爾瑪采用自營(yíng)運(yùn)輸，在中國(guó)采取單一的公路運(yùn)輸?shù)姆绞剑捎谥袊?guó)高速公路高收費(fèi)以及較高的油價(jià)使得集中配送的運(yùn)輸成本不降反升[9]，同時(shí)由于中國(guó)的城市交通擁堵?tīng)顩r，有時(shí)送貨難以實(shí)現(xiàn)精確的準(zhǔn)時(shí)制；

沃爾瑪套用美國(guó)模式采用總倉(cāng)配貨制，如圖2可見(jiàn)沃爾瑪超市在中國(guó)現(xiàn)有三個(gè)物流配送中心和一個(gè)在建物流配送中心，輻射范圍基本遍及全國(guó)，但過(guò)于機(jī)械化，供應(yīng)商不能就近直接配送貨到門(mén)店，缺乏靈活性。

④信息系統(tǒng)

由于政策影響，沃爾瑪私有的全球衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國(guó)無(wú)法使用，因而基于數(shù)據(jù)分析的配貨、供應(yīng)商庫(kù)存等物流環(huán)節(jié)難以做到真正的嚴(yán)密配合，提高效率；由于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商普遍信息技術(shù)水平不高，數(shù)據(jù)分析能力較弱，難以與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理系統(tǒng)相匹配，也同樣影響了沃爾瑪供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的有效性。

二、改進(jìn)措施

結(jié)合總體的中國(guó)化環(huán)境分析以及對(duì)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的具體細(xì)化分析，提出下列改進(jìn)措施：

沃爾瑪應(yīng)重新定位、劃分自己的目標(biāo)消費(fèi)群體，結(jié)合低收入、中等收入以及高收入消費(fèi)者的不同消費(fèi)需求與消費(fèi)習(xí)慣，發(fā)展多種業(yè)態(tài)，如發(fā)展社區(qū)店或自建的商店綜合體等；

應(yīng)對(duì)電商零售的挑戰(zhàn)，沃爾瑪應(yīng)利用起實(shí)體店優(yōu)勢(shì)與網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合，如消費(fèi)者網(wǎng)上選好商品后直接到超市“領(lǐng)取”付款即可或者也可以采用送貨上門(mén)的服務(wù)，商品由同城離消費(fèi)者最近的門(mén)店發(fā)出，可雇傭?qū)ｉT(mén)人員送貨上門(mén)，當(dāng)天買(mǎi)當(dāng)天可到達(dá)，較偏遠(yuǎn)沒(méi)有沃爾瑪實(shí)體店駐扎的地區(qū)可依憑沃爾瑪信息系統(tǒng)直接從供應(yīng)商處發(fā)出，借助第三方物流或沃爾瑪自身物流系統(tǒng)送達(dá)顧客，由此創(chuàng)造與天貓超市等網(wǎng)上超市不同的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；與一號(hào)店合作在生鮮食品網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的銷售可以利用農(nóng)超對(duì)接的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)貫徹沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略，保證食品質(zhì)量與新鮮度，依靠低價(jià)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)與本土批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，逐漸贏得消費(fèi)者的青睞。

在供應(yīng)商管理上要精簡(jiǎn)采購(gòu)部門(mén)，并對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格進(jìn)行審查，保證產(chǎn)品的質(zhì)量；同時(shí)要注意營(yíng)造與本土供應(yīng)商的關(guān)系，幫助供應(yīng)商建立與沃爾瑪相匹配的信息系統(tǒng)以及物流配送網(wǎng)絡(luò)，依靠供應(yīng)鏈的“無(wú)縫隙”來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏。

在物流配送體系方面不能僵化照搬美國(guó)模式，根據(jù)門(mén)店的具體業(yè)態(tài)以及中國(guó)化的具體國(guó)情來(lái)采取合適的配送方式，如合理局部采用第三方或第四方物流，部分采取供應(yīng)商直接向門(mén)店供貨、建立聯(lián)合配送中心等[9]，而非僅僅采取僵化的總倉(cāng)配貨制。

同時(shí)沃爾瑪應(yīng)注重人力資源，招聘和培養(yǎng)具有供應(yīng)鏈管理知識(shí)和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的專門(mén)人才，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的中國(guó)化。

總結(jié)

本文通過(guò)從總體層面和具體層面兩個(gè)方面的分析發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪忽視中國(guó)化的特殊國(guó)情，未能立足于中國(guó)消費(fèi)者的需求，未能與本土供應(yīng)商形成良好的伙伴關(guān)系，物流系統(tǒng)僵化復(fù)制在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)因政策原因無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有作用等問(wèn)題。這些問(wèn)題導(dǎo)致了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)難以在中國(guó)發(fā)揮出特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而制約了其在中國(guó)的發(fā)展。由于相關(guān)數(shù)據(jù)的缺失，本文僅僅采用定性的分析方法，未能對(duì)沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在的問(wèn)題做深入的定量分析，這也導(dǎo)致了對(duì)部分問(wèn)題的分析難以真正深入，難以提出操作層面的具體建議，成為本文的遺憾。（作者單位：南京理工大學(xué)）

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