黃凌　王寬

摘要：隨著電力體制改革的逐步深化、電網的加快發(fā)展以及智能電網等戰(zhàn)略發(fā)展目標的提出，國網公司人力資源管理工作面臨結構性缺員和人員配置效率低下的問題。福州電業(yè)局認真貫徹落實《國家電網公司供電企業(yè)勞動定員工作三年規(guī)劃》，采用專業(yè)管理辦法，以期建立勞動定員與人力資源規(guī)劃、勞動計劃管理和人工成本管理的掛鉤機制；建立和完善設備臺賬管理與定員測算、核定和分析的信息共享體系；推進業(yè)務重組，強化人員調配管理。長達兩年的專業(yè)管理初步解決了結構性缺員的突出問題，但改革并非一蹴而就，文章對存在的問題提出實質性對策建議。

關鍵詞：結構性缺員；勞動定員；業(yè)務重組

結構性缺員的現(xiàn)象是普遍存在于勞動密集型和資本密集型兼具的大型企業(yè)中的現(xiàn)象，例如航空公司、鋼鐵企業(yè)、鐵路企業(yè)、煉油企業(yè)、供電企業(yè)等。供電企業(yè)的結構性缺員，是指供電企業(yè)在確定定員的情況下，由于生產技術、設備數(shù)量、人員配備、組織機構、政策法規(guī)等發(fā)生變化而產生的人力資源配置失衡現(xiàn)象。本文旨在透過展示福州電業(yè)局所開展的專業(yè)化管理實施步驟、實施方案、績效成果，意圖謀求解決供電企業(yè)結構性缺員的共識。

一、專業(yè)管理的背景介紹

“十二五”期間，國家電網公司提出了“三集五大”的發(fā)展戰(zhàn)略，旨在轉變公司發(fā)展方式、電網發(fā)展方式。（“三集”是指“人力資源、財務、物資集約化管理”，所謂“五大”是指“大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系”）。 在此期間，我國電網規(guī)劃建成“三縱三橫一環(huán)網”的特高壓交流線，投資3000億元于11回特高壓直流輸電工程。至“十二五”末期，國網大范圍、遠距離的輸電能力將達到2.5億千瓦，每年輸送電量1.15萬億千瓦。在此大背景下，福建省第一座智能化變電站已于2010年4月投入運行，第二座智能化變電站建設緊隨其后。福建省首座特高壓變電站規(guī)劃建在閩侯，按照國網公司“十二五規(guī)劃”要求，到2015年，福州電業(yè)局經營區(qū)域范圍內110千伏及以上線路將比十一五期間翻一番。

為了加快推薦智能電網的建設，企業(yè)生產設備及技術隨之進一步更新，產生了對掌握新設備、新技術的專業(yè)人才的需求，在深入貫徹定員標準的同時，企業(yè)需盤活人力資源，解決專業(yè)人才缺失的結構性缺員問題。由于定員空缺、各供電局管理人員重復配置等多種原因，導致供電局人員總量不足，企業(yè)只能將本應配置到供電所的農電工配置到供電局，造成農電工與主業(yè)長期職工“混崗”。加之在崗位配置方面，人員集約度較差，造成人力資源浪費。再者，專業(yè)運行上多層級管理體系，制約經營管理效率，內部審批環(huán)節(jié)多。最終導致原有營配點組織機構效率低下，不適應海西電網快速發(fā)展的要求。

二、專業(yè)管理內涵

為了切實盤活企業(yè)人力資源，提高人員配置效率，解決結構性缺員矛盾，福州電業(yè)局以貫徹《勞動合同法》為契機提出一系列人力資源專業(yè)管理制度，包括規(guī)范用工和崗位人員配置，規(guī)范機構編制和職級序列管理，完善生產崗位激勵機制，加強崗位變動管理，實行持證上崗，暢通崗位晉升機制等幾個方面。在規(guī)范勞動用工基礎之上，通過推進業(yè)務重組，將精簡的長期職工補充到混崗突出的主要生產崗位。在實踐操作中，以盤活企業(yè)人力資源為宗旨，預期達到以下三個方面的管理成效：一、優(yōu)化組織機構、規(guī)范崗位設置，提高企業(yè)運營效率；二、有效配置人力資源，便于設備的正常運行、維護，同時節(jié)約人工成本；三、規(guī)范勞動用工管理，建立勞動關系和諧、機制靈活、職責明晰、流程順暢的用工管理模式。

三、專業(yè)管理操作方法

（一）依靠勞動定員盤活人力資源配置

成立由人力資源、生產、營銷、調度、發(fā)策等部門組成的勞動定員工作小組，負責設備臺賬等基礎數(shù)據的統(tǒng)計、校核、勞動定員分析、人員優(yōu)化配置等工作，促進勞動定員管理工作與各專業(yè)管理工作的有效銜接。定期開展勞動定員管理人才的培訓，鼓勵和支持他們學習生產業(yè)務知識，熟悉和掌握生產設備和業(yè)務流程，提高自身素質和能力。深入了解基層的困難和需求，定期組織開展勞動定員工作經驗交流，拓寬勞動定員專業(yè)人員的視野。在開展內部組織管理體制改革和人員調配過程中，以國網定員標準為依據，結合實際用工總量、人員素質、設備健康水平、生產運行環(huán)境條件等因素，對全局14個生產部門定崗定編進行核定，將定員分解到班組。在業(yè)務重組和崗位設置調整中，按照定員標準確定相應的人員配置總量，通過定員標準分解與下達，有效促進各部門優(yōu)化勞動用工。

（二）優(yōu)化組織結構和崗位體系

重組前，組織結構是以集控所為中心、運行監(jiān)控和巡檢操作合一的小片區(qū)變電運行集中監(jiān)控管理模式。重組后推行調控一體化管理新模式：“電網調度監(jiān)控中心” +“運維操作站”，“電網調度監(jiān)控中心”（以下簡稱“調控中心”）歸屬調度部門管理，“運維操作站”歸屬變電運行部門管理。

新的“調控一體化”模式具有組織結構簡單、工作流程簡化、調度和監(jiān)控人員協(xié)調方便等特點。新舊管理模式的調整主要涉及到三個方面：一則設立電網調度監(jiān)控中心，將地區(qū)電網調度與變電站運行監(jiān)控的組織機構合并運行、統(tǒng)一管理，在地區(qū)電網調度所組建電網調度和變電運行監(jiān)控一體化的電網調度及運行監(jiān)控值班中心；二則設立運維操作站，運維操作站按片區(qū)設立，原則上設立在所管轄變電站的地理交通中心位置，在滿足地理交通中心位置的條件下，優(yōu)先考慮設立在220kV變電站，運維操作站的所在地到所轄變電站的正常行車速度的車程時間一般不超過45分鐘，在此范圍內的變電站一律劃歸該運維站管理；三則建立“調控一體”業(yè)務運作關系，省公司及地方調度監(jiān)控中心和運維操作站之間的業(yè)務指令關系。

（三）全面規(guī)范崗位管理

1. 完善崗位管理機制，實現(xiàn)人崗匹配

一方面，建立“五維度”人才匹配機制，包括：空缺確認、任職資格匹配審查、崗位培訓持證、業(yè)務能力考核、工作業(yè)績考察。實現(xiàn)崗位公開選聘，有序推進人才優(yōu)化配置工作。2006年以來，以點帶面，采取公開競聘、崗位選聘、組織調整、個人申請、部門協(xié)商等多種形式實現(xiàn)人力資源在更大范圍內的有效配置。另一方面，完善新進員工培訓機制。新進主業(yè)員工在入職培訓合格后，所有專業(yè)畢業(yè)生必須安排到生產一線見習輪訓一年；見習期滿后，除少數(shù)財務、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生外，其余專業(yè)畢業(yè)生必須配置到生產一線崗位。碩士研究生、本科生、大專生在生產崗位上分別服務滿3年、5年和8年。新進農電工在入職培訓合格后，必須全部配置到農村供電所班組崗位。新進市場化員工入職培訓合格后，必須全部配置到市場化用工對應崗位。

2. 加強崗位變動管理，深化崗位輪換機制

依據分層審批的原則，進一步明確用人部門、人力資源管理部門和局領導的管理責任，崗位變動調整嚴格對照人崗匹配條件進行審核。建立完善崗位輪換機制，有序推進部門內部和企業(yè)層面的強制定期輪換。依據《福建省電力有限公司“三重”人員崗位輪換交流管理辦法》，制定《福州電業(yè)局崗位輪換管理辦法》加強對重點、敏感崗位員工的監(jiān)督制約，規(guī)避企業(yè)經營管理中的風險，確保企業(yè)政治和經濟安全。以“業(yè)務強、懂經營、會管理”為原則，在省公司、局本部和縣公司之間推行輪崗鍛煉的人才孵化機制，積極培養(yǎng)復合型的管理、技術、技能人才。出臺《福州電業(yè)局“雙培養(yǎng)—輸送”三個暫行辦法》及實施方案，從而加大各專業(yè)人才交流與培養(yǎng)力度，全面加強縣公司的垂直管理，實現(xiàn)以省公司為中心，以局本部帶動縣公司，以縣公司促進局本部提升綜合實力，目前已投入運行并取得初步成效。

3. 加強人才培養(yǎng)與開發(fā)，全面提升隊伍素質

按照“缺什么，補什么”的原則，認真分析員工業(yè)務素質和技能水平與崗位要求的差距，科學設計培訓項目，制定針對性的培訓措施和計劃，不斷提高員工能力素質水平，組織開展跨專業(yè)的綜合性培訓，加快高素質、專業(yè)復合型人才培養(yǎng)，鼓勵員工“一專多能”；統(tǒng)一制定管理人員和技術人員的能力素質標準及規(guī)范化培訓大綱，完善培訓課程體系，提高培訓開發(fā)的實效性，以適應生產組織方式變革和業(yè)務拓展對人員素質的要求。通過業(yè)務部門輪崗培養(yǎng)、科技項目專家?guī)蛶?、青年?chuàng)新學會組織幫帶等方式，加強高層次人才培養(yǎng)；為博士生量身定制專項培養(yǎng)方案；通過首席帶新人、廠家?guī)Э蛻?、離崗研修等多種形式，加強高技能人才培養(yǎng)。

四、專業(yè)管理績效評估及改進

（一）人員總量得到有效控制

根據國網公司08版《供電企業(yè)勞動定員標準》，專業(yè)管理實施后，企業(yè)實現(xiàn)生產一線結構性缺員解決比例為100%，勞動定員貫徹得分80.5分。福州電業(yè)局定員2535人，經過優(yōu)化組織機構、規(guī)范崗位管理，提高人員優(yōu)化配置的一系列措施后，人員總量得到有效控制，截止2011年7月31日單位擁有全民職工1592人、農電工630人、社會化用工245人，用工總量為2467人，少于既定的勞動定員總量，有效地控制了人員總量。

（二）人員優(yōu)化配置效率提升明顯

在實踐中，專業(yè)管理對企業(yè)進行至上而下的調整，使得人員優(yōu)化配置效率得到極大的提升。經過局本部規(guī)范設置，集約管理人員41人，推進區(qū)域供電局扁平化改革，取消中間管理層級，將原中間層的25名專責充實到班組，班組技術力量得到有效增強；“調控一體化”業(yè)務重組后，人員精簡54人，隨著變電站不斷新建投產，將大大減緩對變電運行人員的要求，人力資源優(yōu)化配置的效率將得到進一步提升。

五、專業(yè)管理尚存的問題及其對策建議

專業(yè)管理方法在實踐中雖然取得了不可忽視的績效，但也存在部分問題尚未解決，尤其是對農電工的管理上，對于規(guī)范化管理中涉及的年紀偏大和低素質農電工的去留問題仍是一個解決難點。一部分農電工超過50歲，這些職工一方面為企業(yè)的農村電網建設做出了很大的貢獻，但是體質和精力已不太適應現(xiàn)在的工作；另一方面有些農電工素質過低，無法通過培訓達到崗位的勝任條件。本文主張從以下兩個方面解決這些問題：

（一）完善農電工退出機制

實施農電工競爭上崗、建立農電工退出機制的建設，以解決農電工素質偏低和老齡化的問題。一方面，對距法定退休年齡不到5年（含5年）或連續(xù)工齡滿30年的農電工，如不能堅持工作，經本人申請可實現(xiàn)內部離崗退養(yǎng)；另一方面，加強農電工的管理，對勞動合同到期考核不勝任、違反企業(yè)規(guī)章制度等達到終止或解除勞動合同要件的農電工，要予以退出，實現(xiàn)人員的有序流動。

（二）完善全員培訓機制，強化人才隊伍建設

按照國網公司的總體部署，堅持以科學發(fā)展觀為指導，緊緊抓住福建加快建設海峽西岸經濟區(qū)的重大戰(zhàn)略機遇，組建“三集五大”體系，整合業(yè)務流程。按照“支撐企業(yè)發(fā)展，成就員工價值”的愿景，進一步解放思想，開拓創(chuàng)新，努力構建以勞動用工規(guī)范化為基礎的人員優(yōu)化配置機制。大力實施人才強企戰(zhàn)略，致力于人力資源能力建設，立足于整體性人力資源開發(fā)，優(yōu)化人才配置。加大全員培訓和人才隊伍建設力度，以不斷適應人力資源集約化管理要求，促進員工與企業(yè)的協(xié)調發(fā)展，為建設海峽西岸堅強智能電網提供有力的人力資源保障。

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（作者單位：黃凌，福州外語外貿學院；王寬，國網福州供電公司）