閆冰華

摘要：在我國商業(yè)銀行經(jīng)營行為趨于同質(zhì)化的背景下，銀行通過產(chǎn)品或服務(wù)的差異化途徑來獲取競爭優(yōu)勢難度加大；而將經(jīng)營目標(biāo)集中在某一特定的客戶群或區(qū)域市場會導(dǎo)致銀行的市場競爭力過低、風(fēng)險(xiǎn)較大。實(shí)際上，商業(yè)銀行無論是采取通過金融創(chuàng)新實(shí)施差異化策略還是將市場定位于集中化策略都面臨自身成本的約束和銀行盈利的壓力。我國商業(yè)銀行的收入很大程度上依賴于利息收入，在利率市場化趨勢下，其成本收入比將大幅度上升。因此，從成本領(lǐng)先的角度來提高競爭力對現(xiàn)階段對于商業(yè)銀行而言是最優(yōu)的選擇。文章力圖從成本管理角度提出一個(gè)增強(qiáng)商業(yè)銀行競爭力的基本分析框架。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；成本管理

一、我國商業(yè)銀行成本管理能力評價(jià)

（一）我國商業(yè)銀行成本管理的歷史回顧

成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中進(jìn)行關(guān)于企業(yè)活動的各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。目的是積極動員和組織企業(yè)全體成員，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的成本管理，力求以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。

我國商業(yè)銀行的成本管理開始于改革開放之后，這一時(shí)間與發(fā)達(dá)國家相比起步較晚。成本管理機(jī)制在銀行業(yè)逐步向企業(yè)化和商業(yè)化發(fā)展以后才得以逐步發(fā)展。1993年，國務(wù)院出臺《關(guān)于金融體制改革的決定》，對銀行業(yè)包括成本管理在內(nèi)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制提出新的要求，自此我國銀行業(yè)進(jìn)行了一系列的財(cái)務(wù)制度改革，這其中就包括在加強(qiáng)銀行成本管理方面的大量探索。迄今為止，成本管理理念在銀行業(yè)已得到基本確立，我國的商業(yè)銀行在成本管理方面仍然進(jìn)行著不斷的探索。

國內(nèi)外的許多實(shí)證研究表明成本效率對商業(yè)銀行的經(jīng)營效率和競爭力有著重要影響1。遲國泰等基于隨機(jī)前沿原理，利用超越對數(shù)成本函數(shù)模型對中國14家商業(yè)銀行在1998-2003年間的成本效率情況進(jìn)行的實(shí)證研究表明：貸款產(chǎn)出質(zhì)量對中國商業(yè)銀行的成本效率具有負(fù)面影響，在考慮貸款產(chǎn)出質(zhì)量時(shí)，國有商業(yè)銀行成本效率要落后于股份制商業(yè)銀行2。而城市商業(yè)銀行因?yàn)楸旧淼亩ㄎ皇欠?wù)小微，因此面臨的貸款風(fēng)險(xiǎn)較大，因此更應(yīng)注重成本效率，因此城市商業(yè)銀行在成本控制方面也有很大的提高空間。

（二）我國商業(yè)銀行成本管理能力不足的原因分析

1.傳統(tǒng)的成本管理模式無法跟進(jìn)現(xiàn)代商業(yè)銀行的成本管理要求

我國大多數(shù)的商業(yè)銀行還沒有明確的意識需要將成本管理上升到競爭戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)成本管理觀念將利息支出、人員費(fèi)用等顯性費(fèi)用作為成本管理的主要對象，但隨著時(shí)代的發(fā)展，在現(xiàn)代金融領(lǐng)域，對商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的市場開拓、差別化服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制管理等環(huán)節(jié)的隱形費(fèi)用在營業(yè)支出中的占比逐漸加大?？梢姡瑐鹘y(tǒng)意義上的成本管理理念與管理方式直接造成了現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理水平的落后。

2.成本管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營過程割裂

銀行的經(jīng)營過程由各種業(yè)務(wù)流程組成，是一個(gè)由內(nèi)到外的完整的作業(yè)鏈和價(jià)值鏈。因此，有必要改變財(cái)會部門單一負(fù)責(zé)成本核算、成本控制的局面，對銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行細(xì)化考核，將成本和收益統(tǒng)一歸集到各產(chǎn)品和各部門核算中去，計(jì)算單項(xiàng)產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)度和利潤。但是現(xiàn)有的商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本管理機(jī)制，無法精細(xì)化地建立起分業(yè)務(wù)、分客戶、分部門、分產(chǎn)品等一系列完整的成本核算體系，因而難以滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行對自身獲利能力和成本使用效率的分析。

3.成本分?jǐn)偤统杀拘史纸饫щy

商業(yè)銀行是以提供金融服務(wù)產(chǎn)品為主的特殊行業(yè)，因而與其他工業(yè)企業(yè)相比，商業(yè)銀行中可直接歸屬于產(chǎn)品成本的直接成本占比較小，反而具有更高比例的隱形成本和間接成本。盡管商業(yè)銀行對成本管理的重要性普遍認(rèn)同，但在具體管理中如何科學(xué)合理的根據(jù)產(chǎn)品、客戶等成本對象來分?jǐn)傊T多間接成本和隱形成本成了銀行成本管理中的難題。這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果是銀行無法獲得比較準(zhǔn)確的明細(xì)化成本信息和成本效率分解，也無法進(jìn)行下一步的成本管理的改進(jìn)。

二、商業(yè)銀行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

（一）商業(yè)銀行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

商業(yè)銀行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行通過提高自身的生產(chǎn)效率，通過消除浪費(fèi)和嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn)比對手更低的成本，從而在競爭中贏得競爭優(yōu)勢3。在某種意義上，成本領(lǐng)先即微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的生產(chǎn)者剩余，即客戶愿意支付的購買銀行所提供的價(jià)值的金額與銀行提供此價(jià)值所需花費(fèi)的成本的差額。這就意味著，商業(yè)銀行若想取得競爭優(yōu)勢就只能通過兩種途徑：在同等價(jià)格水平下提供給客戶優(yōu)于其他銀行的高價(jià)值產(chǎn)品或控制成本以更低的價(jià)格提供給客戶同樣的價(jià)值產(chǎn)品。

從某種層面來看，銀行能否取得成本優(yōu)勢的關(guān)鍵因素在于相對成本的高低，這也可以用成本效能來表示，即成本效能=產(chǎn)品價(jià)值/產(chǎn)品成本。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用必須在進(jìn)行價(jià)值鏈分析的前提下，即把商業(yè)銀行的價(jià)值活動分為基本活動和輔助活動，然后分析導(dǎo)致各價(jià)值活動的成本和動因從而研究出獲得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的可能因素。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，“降低成本、提升價(jià)值”是一切企業(yè)都必須遵循的不二法則。

（二）商業(yè)銀行的價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈的概念由邁克爾·波特提出，他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品等種種活動于一體的組織，所有這些活動就構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。波特的價(jià)值鏈理論還認(rèn)為，企業(yè)與企業(yè)的競爭不單單只是在某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭。企業(yè)的整條價(jià)值鏈決定了企業(yè)競爭實(shí)力大強(qiáng)弱和競爭能力的大小。但不能忽略的是，在一個(gè)企業(yè)眾多的價(jià)值活動中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都同樣的創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

三、商業(yè)銀行成本管理的實(shí)施策略

（一）全面成本管理

全面成本管理由作業(yè)成本制度發(fā)展而來，是一種現(xiàn)代化的成本管理理念。其核心思想是企業(yè)的全體成員以成本形成的全過程為管理對象，進(jìn)行事前、事中和事后全面質(zhì)量管理。作業(yè)成本法是指以作業(yè)或活動為基礎(chǔ)，將企業(yè)消耗的資源按資源動因分配到作業(yè)或活動中和把作業(yè)收集的作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到成本對象中的核算方法，是目前西方最先進(jìn)、采用最多的成本管理制度。

商業(yè)銀行全面成本管理旨在核算各項(xiàng)金融產(chǎn)品的真實(shí)成本，以此為依據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與定價(jià)、市場定位的決策，以商業(yè)銀行作業(yè)為對象。銀行管理者首先進(jìn)行作業(yè)流程的梳理，追蹤分析價(jià)值鏈上的作業(yè)動態(tài)流程，識別增值和高耗能作業(yè)，對其進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，達(dá)到降低成本提高效率的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)先考慮企業(yè)的競爭地位，并引進(jìn)成本管理。它的特點(diǎn)在于同時(shí)追求企業(yè)在市場競爭中的地位與傳統(tǒng)的成本管理，即在不損害企業(yè)競爭地位的同時(shí)關(guān)注企業(yè)在市場競爭中的地位。戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的是不損害企業(yè)競爭地位的前提下尋找企業(yè)降低成本的途徑。

戰(zhàn)略成本管理的思想最早由西蒙提出，他指出，只有在了解競爭對手有關(guān)成本、價(jià)格、市場份額、投資報(bào)酬、盈利能力、變現(xiàn)能力等方面信息的前提下，才有可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。此外他還強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)曲線與長期成本性態(tài)在衡量競爭優(yōu)勢中的重要性和了解競爭者成本結(jié)構(gòu)的重要性4，從而尋求企業(yè)競爭力的提高與與成本持續(xù)降低的最佳路徑。

（三）成本管理著力點(diǎn)的選擇

在剖析了商業(yè)銀行的價(jià)值鏈和作業(yè)環(huán)節(jié)之后，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行可控的成本管理的著力點(diǎn)有一下幾方面：

1.資金成本

利差收入占比高是國內(nèi)商業(yè)銀行收入結(jié)構(gòu)的一個(gè)普遍特征。因此銀行的很大一部分成本來自于利息的支出，即資金成本是商業(yè)銀行的第一大成本支出。資金成本的支出取決于兩方面，一是來源與存貸款利差，在利率市場化尚未完全放開的情況下，這在很大程度上取決與國家政策；二是存款吸收量，這取決于商業(yè)銀行對各項(xiàng)存款的分配，商業(yè)銀行可根據(jù)自身的情況優(yōu)化改進(jìn)。

2.風(fēng)險(xiǎn)成本

風(fēng)險(xiǎn)成本是商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的成本支出，在我國主要表現(xiàn)為因信用風(fēng)險(xiǎn)而帶來的貸款風(fēng)險(xiǎn)損失。由于風(fēng)險(xiǎn)成本是商業(yè)銀行最大的潛在成本，美國和加拿大等先進(jìn)西方國家都建立了非常有效的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系。我國商業(yè)銀行的不良貸款率水平中，國有商業(yè)銀行的不良貸款率要比股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行高，因此在貸款的風(fēng)險(xiǎn)管理方面應(yīng)更加重視。

3.營運(yùn)成本

營運(yùn)成本包括商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動中發(fā)生的各種管理性費(fèi)用，如業(yè)務(wù)成本處理、人力資源成本、技術(shù)開發(fā)成本等方面。在營運(yùn)成本管理中，主要是通過強(qiáng)化費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)化，建立健全科學(xué)合理的費(fèi)用預(yù)算、配置和評價(jià)機(jī)制，提高費(fèi)用對收入的激勵(lì)約束效應(yīng)。因此，銀行對存貸款的吸收、理財(cái)產(chǎn)品的銷售和中間業(yè)務(wù)提供的方式都應(yīng)進(jìn)行規(guī)劃布局，實(shí)現(xiàn)多種渠道有機(jī)結(jié)合下的成本最低效率最高。

四、提升商業(yè)銀行競爭力的成本策略選擇

首先，在銀行內(nèi)部樹立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和全面成本管理的理念。我國商業(yè)銀行建立和完善成本管理制度是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理機(jī)制的客觀要求，但在現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域商業(yè)銀行的成本管理理念和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在銀行實(shí)際經(jīng)營管理中的運(yùn)用相較于發(fā)達(dá)國家遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。商業(yè)銀行應(yīng)通過宣傳和培訓(xùn)，并建立行之有效的工作機(jī)制為成本管理戰(zhàn)略提供硬件設(shè)施和軟條件。

然后，引入作業(yè)成本法和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，分析各部門、產(chǎn)品的資本利用績效。作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象消耗資源，以作業(yè)為中介，將各項(xiàng)支出按部門、產(chǎn)品按類別分?jǐn)?，?shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的細(xì)分管理，從而達(dá)到成本管理的針對性、規(guī)范化的目的。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)是指向資金使用部門收取利息并向資金提供部門支付利息。通過以上模式收集到銀行內(nèi)部各作業(yè)的資本成本后，進(jìn)行對比分析，分別找出可以提高價(jià)值的作業(yè)項(xiàng)、價(jià)值產(chǎn)能低的作業(yè)項(xiàng)，以供下一步的資本分配優(yōu)化。

最后，優(yōu)化資本配置，實(shí)現(xiàn)資本成本的高效率利用和精細(xì)化管理。進(jìn)行資本成本的計(jì)量、核算和評估之后，應(yīng)對銀行的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行重新配置。應(yīng)加大對優(yōu)勢產(chǎn)品和經(jīng)濟(jì)回報(bào)值高的產(chǎn)品的投入，同時(shí)適度回收對資本占用大但收益少的產(chǎn)品的投入。通過資本的重新有效配置和有效降低銀行的資本成本，達(dá)到一定投入值的效益最大化或效益一定的成本最小化。同時(shí)，重視產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的提升和風(fēng)險(xiǎn)控制。

五、結(jié)論

本文的主要觀點(diǎn)概括如下：

1.通過對我國國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行的績效的考察，同時(shí)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)因素，我國商業(yè)銀行的成本管理現(xiàn)狀并未達(dá)到最優(yōu)，成本管理效率仍有待提高。

2.商業(yè)銀行的成本管理無法適應(yīng)現(xiàn)代化的成本管理要求的傳統(tǒng)成本管理機(jī)制和全面成本管理觀念缺乏是我國商業(yè)銀行成本管理能力不足的主要誘因。

3.“降低成本、提高價(jià)值”是商業(yè)銀行發(fā)揮成本優(yōu)勢的基本路徑，這就要求商業(yè)銀行控制成本提供給客戶同等的價(jià)值或價(jià)格相同時(shí)提供給客戶更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。銀行產(chǎn)品和服務(wù)的相對成本是關(guān)鍵點(diǎn)。

4.我國商業(yè)銀行實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具體可通過三個(gè)方面：樹立全面成本管理的理念、評估作業(yè)成本、重新配置資本并注重風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值提升。（作者單位：廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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