褚燕

摘要：企業(yè)對(duì)于我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的支撐作用，通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與改造，能夠有效地幫助企業(yè)在獲得更好的發(fā)展的同時(shí)在市場中展示出更強(qiáng)的競爭力。對(duì)此，就需要加強(qiáng)企業(yè)資金的內(nèi)部管理工作。但是，在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作實(shí)際開展的過程中，卻不可避免地存在著一定的問題，對(duì)于企業(yè)資金集中管理工作效果產(chǎn)生了一定的影響。在本文中，將就企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題與對(duì)策進(jìn)行一定的研究與分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金 集中管理 問題與對(duì)策

1 概述

企業(yè)的發(fā)展離不開經(jīng)濟(jì)環(huán)境的帶動(dòng)。在我國現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)不僅需要繼續(xù)發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也需要做好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部較為核心的資金管理工作。目前，我國正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)型期，外部市場發(fā)展情況還不是非常健全，就使得企業(yè)在獲得外部融資的過程中往往會(huì)受到較大的資金約束，不僅使企業(yè)自身綜合實(shí)力的發(fā)揮受到了影響，還會(huì)使企業(yè)面臨著一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，這部分有限的資源在企業(yè)內(nèi)部資金配置方面就會(huì)具有更為明顯的作用。但是，在我國企業(yè)開展集團(tuán)資金集中管理的過程中，還是會(huì)或多或少地存在一定的問題，對(duì)此項(xiàng)工作的開展效果產(chǎn)生了較大的影響，對(duì)此，就需要我們能夠在對(duì)這部分存在問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上能夠以針對(duì)性的方式對(duì)其進(jìn)行解決，以獲得更好的管理效果。

2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

2.1 資金閑置使用效率低

在我國目前的企業(yè)集團(tuán)中，在資金管理方面所存在的一個(gè)主要問題就是缺少一個(gè)有效、健全的資金集中管理體系。雖然企業(yè)在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展過程中已經(jīng)逐漸地探索出了類型較多的管理模式，但是卻沒有根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際建立起詳實(shí)的資金管理體系，并且企業(yè)總部同子公司間的關(guān)系也沒有良好的明確，并出現(xiàn)了成員企業(yè)各自單獨(dú)開設(shè)銀行賬戶的情況，將企業(yè)資金以非常分散的方式存在到了銀行之中，進(jìn)而使這部分限制資金沒有得到有效的利用，所獲得的收益也非常的低。同時(shí)，我國目前的很多企業(yè)也缺乏科學(xué)、統(tǒng)一的管理平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)的缺乏就使得企業(yè)的資金結(jié)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及投資管理難以集中實(shí)施，而對(duì)于企業(yè)的管理者也由于相關(guān)信息的缺乏而不能夠全面、及時(shí)地對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行掌握，對(duì)于企業(yè)資金的控制、管理也無法獲得好的效果。

2.2 資金集中管理審批流于形式

在企業(yè)資金一體化的核算方式中，企業(yè)的整體資金管理可以說是不同流程的一種全面計(jì)劃，而企業(yè)對(duì)于資金的應(yīng)用以及獲取都是該流程中的一個(gè)組成部分。從這個(gè)角度來說，就更需要我們能夠做好資金應(yīng)用流程的管理工作。無論是對(duì)資金流的設(shè)計(jì)、改進(jìn)、審批還是修正等等都需要對(duì)其制定出科學(xué)、詳盡的計(jì)劃，并對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)作好書面記錄。但是，在這種較為傳統(tǒng)的管理方式中，由于企業(yè)同子公司之間缺乏信息的及時(shí)共享，就會(huì)使企業(yè)由于信息交流的缺乏在資金使用方面往往較為孤立。這種情況的存在，就會(huì)使企業(yè)總部在開展財(cái)務(wù)審批的過程中存在著制度不明確、審批不嚴(yán)格的情況，并可能因此使子公司出現(xiàn)了虛假匯報(bào)的情況，向企業(yè)申請(qǐng)大于資金額度的款項(xiàng)。正是這種監(jiān)管、審核的缺失，就很可能使企業(yè)的資金活動(dòng)出現(xiàn)了一種惡性循壞，等到發(fā)現(xiàn)問題時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚。

2.3 總部統(tǒng)籌融資問題

除了總部與子公司之間的信息交流不暢之外，總部在融資方面存在的統(tǒng)籌問題也會(huì)使子公司在發(fā)展中受到一定的影響。部分企業(yè)在融資的過程中，將整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金更多的留在了總公司中，這就會(huì)使子公司所掌握的資金資源非常的少，當(dāng)其在開展獨(dú)立的談判工作時(shí)，也非常容易因?yàn)樽陨碣Y金資源量的不足而使談判力量產(chǎn)生了一種不足。另外，集團(tuán)公司總部在同銀行開展業(yè)務(wù)交流時(shí)，也沒有對(duì)子公司所具有的融資需求進(jìn)行良好的兼顧，這也會(huì)對(duì)子公司的未來發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

2.4 資金計(jì)算較為分散

在企業(yè)集團(tuán)結(jié)算工作開展的過程中，很多企業(yè)的子公司也是以獨(dú)立結(jié)算的方式開展工作。但是，由于子公司無論是從工作人員的技術(shù)上還是數(shù)量上都遠(yuǎn)落后于總公司，就使其在開展該項(xiàng)工作時(shí)所獲得的效果往往不能夠令人滿意，且對(duì)于部分具有敏感特征的資金在支付的監(jiān)控方面也存在一定的不足。另外，集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)、單位間所存在的資金調(diào)度工作也過于頻繁、結(jié)算流程過于繁瑣，這都會(huì)使企業(yè)結(jié)算工作的效果以及效率會(huì)受到非常大的影響。

3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在問題的原因

3.1 資金審批制度不完善

首先，企業(yè)在資金審批方面沒有形成一套規(guī)范性的制度與程序，而正是這種程序的缺乏就會(huì)使企業(yè)在實(shí)際開展資金審批時(shí)不能夠嚴(yán)格地按照相關(guān)程序以合理、合法的方式開展審查工作。而子公司也可能由于程序的缺失鉆法律空子，并以規(guī)章、文件等方式變相地通過資金審批；其次，企業(yè)審批服務(wù)體系不健全，企業(yè)集團(tuán)的部分子公司沒有同總部建立起具有聯(lián)動(dòng)性質(zhì)的服務(wù)體系，且在資金的審批方面也存在一定的不足；最后，企業(yè)總部存在監(jiān)管不到位的情況，比如在企業(yè)中，會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人的職位是低于財(cái)務(wù)總監(jiān)的，而這就使該會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人在開展財(cái)務(wù)審批工作時(shí)往往會(huì)將財(cái)務(wù)總監(jiān)審批與否作為驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，使審批工作流于形式，再加上企業(yè)不同層級(jí)人員所具有的監(jiān)管責(zé)任沒有良好的明確，且在財(cái)務(wù)工作開展過程中也缺乏有效的銜接，就很可能出現(xiàn)監(jiān)管真空的現(xiàn)象。

3.2 資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)

在企業(yè)開展資金集中管理的過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的一項(xiàng)工作，而在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)情況變化較為復(fù)雜的情況下，這種缺失的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也會(huì)對(duì)我們財(cái)務(wù)工作決策的合理性以及科學(xué)性產(chǎn)生較大的影響：首先，企業(yè)還沒有建立健全資金風(fēng)管預(yù)警機(jī)制，其表現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資金管理工作所具有的風(fēng)險(xiǎn)沒有進(jìn)行定量的分析，且沒有使用有效的方法以及手段對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的重要性進(jìn)行衡量、在資金預(yù)算控制方面也缺少全面的、統(tǒng)一的規(guī)劃；其次，企業(yè)財(cái)務(wù)人員存在著缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的情況，在項(xiàng)目的合同談判、可行性研究工作中，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員很少會(huì)參與到其中，也不能夠在對(duì)現(xiàn)實(shí)情況全面調(diào)查的基礎(chǔ)上開展相關(guān)的效益評(píng)價(jià)以及資金分析工作，并因此可能導(dǎo)致出現(xiàn)實(shí)際情況同企業(yè)支付不符合的問題；最后，企業(yè)也沒有將資金的風(fēng)險(xiǎn)管理工作融入到整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的管理工作中，這就會(huì)使子公司對(duì)于內(nèi)部所出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總是以被動(dòng)、獨(dú)立的方式進(jìn)行應(yīng)對(duì)，缺少總部全局性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.3 資金管理方式落后

受到資金以及技術(shù)方面問題的影響，企業(yè)集團(tuán)在辦理相關(guān)資金業(yè)務(wù)時(shí)更多的是使用較為傳統(tǒng)的手工方式，且在對(duì)子公司資金進(jìn)行劃轉(zhuǎn)時(shí)，也由于缺少相關(guān)信息以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而使子公司賬戶中存在較多的資金沉淀：首先，企業(yè)缺乏完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在運(yùn)營管理工作中往往具有較多的行政因素，不能夠?qū)ω?cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的規(guī)范，成員企業(yè)間也存在權(quán)責(zé)利不明確的情況，并使企業(yè)結(jié)算中心管理職能愈發(fā)弱化；其次，在企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，更多的偏重于短期業(yè)績的提升，對(duì)于企業(yè)的非財(cái)務(wù)量度業(yè)績以及長期業(yè)績卻存在著一定的忽視情況。另外，由于企業(yè)在開展會(huì)計(jì)期末合并報(bào)表時(shí)僅僅對(duì)成員企業(yè)的期末情況進(jìn)行編制，由于報(bào)表內(nèi)容過少就很難對(duì)整個(gè)企業(yè)的分類賬以及明細(xì)賬進(jìn)行反映，也不能夠幫助企業(yè)獲取更多的信息。最后，企業(yè)在資金管理的技術(shù)方面也存在著一定的不足。手工環(huán)境預(yù)算編制周期較長，且在跨地區(qū)子公司間開展的預(yù)算下達(dá)、上傳以及審批工作往往存在著較大的難度，且現(xiàn)有的各層遞進(jìn)方式更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力，對(duì)于最終決策信息的準(zhǔn)確性以及時(shí)效性也會(huì)存在較大的影響。

4 完善企業(yè)資金集中管理對(duì)策

4.1 利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供技術(shù)支持

在企業(yè)開展資金管理工作時(shí)，需要將流程、信息以及人員進(jìn)行集成，并通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用幫助我們傳遞信息：

首先，需要建立起統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系，通過資金軟件的應(yīng)用加強(qiáng)對(duì)于企業(yè)資金的控制力度。同時(shí)，要需要適當(dāng)?shù)貙?duì)子公司資金運(yùn)用情況以及發(fā)展動(dòng)態(tài)等進(jìn)行監(jiān)控，以此為企業(yè)相關(guān)決策的制定提供信息支持。另外，企業(yè)的資金結(jié)算中心也需要加快自身系統(tǒng)的升級(jí)與改造，并通過企業(yè)統(tǒng)一網(wǎng)銀結(jié)算體系的建立為資金集中管理創(chuàng)造技術(shù)條件。

其次，要培養(yǎng)企業(yè)資金管理工作的科技創(chuàng)新意識(shí)。通過技術(shù)人才的培養(yǎng)以及科技設(shè)備的投入，逐步建立起具有企業(yè)特征的信息交流平臺(tái)以及客戶交流平臺(tái)，以該平臺(tái)的建立幫助企業(yè)能夠在網(wǎng)上更為高效地開展相關(guān)工作。同時(shí)，企業(yè)也需要為管理中心提供人力保障，通過財(cái)務(wù)信息工程師的配備對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)平臺(tái)信息化運(yùn)行提供有效的技術(shù)支持以及日常維護(hù)，確保企業(yè)金融工作能夠在科學(xué)技術(shù)的保障下獲得更高的運(yùn)行效率。

最后，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理及會(huì)計(jì)處理系統(tǒng)的集成。通過ERP系統(tǒng)的建立實(shí)施，真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)管理各項(xiàng)工作的繼承，并在獲得較高運(yùn)行效率的基礎(chǔ)上降低預(yù)算實(shí)施成本。另外，我們也可以通過該系統(tǒng)的應(yīng)用對(duì)超出預(yù)算的資金支出進(jìn)行實(shí)時(shí)的控制，并在實(shí)際發(fā)生金額超出可用額度時(shí)能夠及時(shí)地提醒財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行處理。

4.2 嚴(yán)格審查批復(fù)企業(yè)資金收支預(yù)算

對(duì)資金進(jìn)行嚴(yán)格的審批是企業(yè)開展資金集中管理的一項(xiàng)重要工作，要想獲得良好的效果，就需要從時(shí)間與內(nèi)容兩個(gè)方面入手：

時(shí)間方面，需要企業(yè)能夠在不同的預(yù)算周期做好把關(guān)工作：首先，是年度預(yù)算管理。通過企業(yè)自上而下相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編排，并在年末對(duì)企業(yè)未來一年的資金使用規(guī)劃以及經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行制定，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同子公司的角色定位以及效益情況對(duì)集團(tuán)公司的總目標(biāo)進(jìn)行分解，并使不同成員企業(yè)在根據(jù)內(nèi)容對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解之后制定給出詳細(xì)的預(yù)算，再將其上交到總部，使企業(yè)將這部分預(yù)算同原預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，再對(duì)其審批完畢之后完成企業(yè)的最終資金預(yù)算；其次，是半年度預(yù)算管理。在每年的第三季度在結(jié)合上半年企業(yè)發(fā)展情況的基礎(chǔ)上對(duì)下半年企業(yè)的可能經(jīng)營狀況進(jìn)行判斷，在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的年度預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)與調(diào)整，并在經(jīng)過審批之后在下半年執(zhí)行新方案；最后，是月預(yù)算管理，在每個(gè)月的月末，需要以星期為單位對(duì)下個(gè)月的企業(yè)收支情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測，并在同年度總預(yù)算進(jìn)度保持一致的情況下將預(yù)算作為下個(gè)月的收支依據(jù)。

內(nèi)容方面，需要企業(yè)在資金收支安排中融入資金收支預(yù)算，并安排子公司能夠定期地對(duì)預(yù)算資金計(jì)劃進(jìn)行上報(bào)，并以該預(yù)算的及時(shí)上報(bào)保障總部能夠及時(shí)地對(duì)資金額度進(jìn)行核定，從而能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況將相關(guān)資金撥付給子公司，以此完成資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)。而在采購方面，也需要通過子公司對(duì)消耗定額以及生產(chǎn)費(fèi)用的預(yù)算根據(jù)比例對(duì)材料購買所需的資金進(jìn)行考核，以此保障企業(yè)在資金運(yùn)用的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理。

4.3 總部統(tǒng)籌子公司融資

之前我們提到過，企業(yè)在融資過程中存在的一個(gè)問題就是沒有對(duì)子公司的資源情況以及資源需求進(jìn)行合理的考慮與分配，從而使子公司在獨(dú)自開展商業(yè)談判時(shí)往往缺乏力度。對(duì)此，就需要企業(yè)在融資時(shí)能夠?qū)ψ庸镜那闆r進(jìn)行良好的兼顧，在融資工作開展之前需要對(duì)不同該地區(qū)的子公司融資需求進(jìn)行全面的匯總，并在集中自身金融資源的基礎(chǔ)上開展低成本特征的融資工作。而在談判方面，子公司也不需要單獨(dú)地開展融資談判，而只需要根據(jù)集團(tuán)總公司的指令對(duì)相關(guān)談判結(jié)果進(jìn)行執(zhí)行即可。

4.4 建立統(tǒng)一結(jié)算中心

對(duì)于企業(yè)資金集中管理過程中子公司獨(dú)自結(jié)算的問題，需要企業(yè)能夠及時(shí)地轉(zhuǎn)變子公司單獨(dú)完成資金結(jié)算的局面，因?yàn)樽庸緹o論是從專業(yè)人員的規(guī)模上還是技術(shù)水平上完成該項(xiàng)工作都會(huì)具有一定的不足。對(duì)此，就需要企業(yè)能夠在集團(tuán)內(nèi)部建立起統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，以指派專項(xiàng)技術(shù)人員的方式開展該項(xiàng)工作，從而能夠更好地保障結(jié)算工作的完成效率與完成質(zhì)量。而對(duì)于具有敏感性的付款項(xiàng)目，則需要結(jié)算中心能夠在支付過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。

4.5 建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

在企業(yè)資金管理工作中，集團(tuán)中的不同子公司不能各自為政，而需要根據(jù)既有的制定目標(biāo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理。為了完成這項(xiàng)目標(biāo)，就需要企業(yè)能夠建立起一套科學(xué)、完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，也需要企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)同員工績效考核掛鉤，以此保障企業(yè)的資金管理工作能夠獲得更好的效果。

5 結(jié)束語

總得來說，在我國目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，就需要能夠加強(qiáng)資金的集中管理工作。對(duì)此，就需要企業(yè)能夠在開展資金集中管理時(shí)能夠注意問題、解決問題，以此獲得更好的資金管理效果。

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