沈顯軍

[摘要]財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)，對于大型集團(tuán)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值更為明顯。文章對集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了思考，主要包括其管理模式和管理內(nèi)容。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)財(cái)務(wù)；多元化發(fā)展；財(cái)務(wù)管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533118

1多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式

多元化集團(tuán)規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，跨地域甚至跨國界經(jīng)營，更是增加了財(cái)務(wù)管理的難度。目前，多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式目前主要分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式其實(shí)就是說集團(tuán)總部將權(quán)利集中起來，而各下屬公司業(yè)務(wù)則是集團(tuán)業(yè)務(wù)的一種外延，在這種模式下，幾乎所有涉及財(cái)務(wù)方面的一些決策全部由集團(tuán)總部承擔(dān)，而各級下屬公司在財(cái)務(wù)上基本是沒有決策權(quán)的，只能執(zhí)行集團(tuán)定出的一些決策。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策，包括企業(yè)所有財(cái)務(wù)上的決策，資金的投入和利潤的回收，均由集團(tuán)總部制定和規(guī)劃，像諸如最終效益這些都可以在集團(tuán)內(nèi)部充分展現(xiàn)。這種模式有其特定的適用范圍，公司規(guī)模較小并且建立的時(shí)間還不是很長的時(shí)候特別適用這種模式。其優(yōu)點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，集團(tuán)總部對下屬公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。其弊端：決策信息傳遞不是非常的靈活，通常效率非常的低；由于幾乎所有的財(cái)務(wù)權(quán)力都由集團(tuán)總部控制，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏生機(jī)和活力；現(xiàn)代企業(yè)的模式是企業(yè)的財(cái)權(quán)清晰，而集權(quán)則違背了這一準(zhǔn)則，所以對現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展是不利的。

分權(quán)型與集權(quán)型相比較，基本上是對立的一種模式。在“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模型中，各種決策權(quán)分散于各下屬公司，集團(tuán)總部所承擔(dān)的各種權(quán)利相對較少，只起控股公司的作用。分權(quán)型的特征主要表現(xiàn)為：在各種資金的支配方面都有自行決定的權(quán)利，如果市場環(huán)境和公司自身情況發(fā)生改變，公司需要及時(shí)的調(diào)整資金投入和配制，下屬公司完全擁有財(cái)務(wù)決策權(quán)；對于公司的管理方面，下屬公司的經(jīng)營活動(dòng)是自行的，而不是由集團(tuán)總部進(jìn)行強(qiáng)制性管控，集團(tuán)總部只是對下屬公司間接管理。它有其獨(dú)特的優(yōu)勢：能快速地對外界環(huán)境做出反應(yīng)；分散了集團(tuán)總部融資風(fēng)險(xiǎn)；有利于培養(yǎng)下屬公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。然而它也存在著眾多的不足：不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置；過度分權(quán)，導(dǎo)致資源配制的不均衡，最終導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)；分權(quán)的模式中，資金的隨意挪動(dòng)以及私底下屯錢的情況會(huì)常有發(fā)生。

對于集權(quán)和分權(quán)，兩者具有的特點(diǎn)相差比較大，如果將兩者結(jié)合起來，就形成了一種新的財(cái)務(wù)管理模式，即“相融型”。由于集權(quán)型和分權(quán)型的缺陷都十分的明顯，所以企業(yè)需要探索新的模式來減少這種缺陷，最終就出現(xiàn)了“相融型”。根據(jù)集權(quán)強(qiáng)度，學(xué)者們將相融型又分為相對集權(quán)和絕對集權(quán)。相對集權(quán)的模型主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，它突出的是集權(quán)型，但同時(shí)保有分權(quán)型的影子，即使下屬公司缺乏積極性和活力的問題得到解決，同時(shí)可以使集團(tuán)總部對下屬公司實(shí)施有效的控制。發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)對于這種模式比較合適，而對于規(guī)模比較大的，并且發(fā)展比較成熟的，則選擇相對分權(quán)的模型。

2多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

21管理內(nèi)容

（1）管人員。無論是集權(quán)型管理，還是分權(quán)型管理或者相融型管理，對于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理是首要需要考慮的。一般的多元化集團(tuán)，各下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人采用的都是集團(tuán)委派制的管理形式，但是對于委派的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人之間的工作關(guān)系，有的企業(yè)劃分的也不是很清楚，企業(yè)可以根據(jù)自身情況來進(jìn)行具體的決定。

（2）管戰(zhàn)略。多元化集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)積極參與多元化集團(tuán)的投資管理決策、籌資管理決策和利潤分配管理決策。投資管理決策是指多元化集團(tuán)與未來生產(chǎn)或與將來的收益、盈利有關(guān)的經(jīng)營決策，關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展；籌資管理決策是指企業(yè)向企業(yè)外部有關(guān)單位或個(gè)人以及從企業(yè)內(nèi)部籌措和集中生產(chǎn)經(jīng)營所需資金的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；利潤分配管理決策也就是公司的股利政策，它不僅影響到公司未來的融資投資情況，而且關(guān)系到公司股東的經(jīng)濟(jì)利益，也關(guān)系到公司未來的發(fā)展前景。

（3）管業(yè)務(wù)。本人一向非常贊同財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化的工作方向。財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化是指財(cái)務(wù)管理要與具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行融合和對接，財(cái)務(wù)要熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，即財(cái)務(wù)人員應(yīng)從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去，對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行事前、事中、事后的全方位、全過程管控和監(jiān)督。

（4）管標(biāo)準(zhǔn)。建立多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管控標(biāo)準(zhǔn)十分重要，其重要的手段就是進(jìn)行全面預(yù)算管理。集團(tuán)總部通過全面預(yù)算管理可以更加有效地加強(qiáng)對下屬公司的控制、管理和考核。另外一個(gè)重要的原則就是要充分參與并執(zhí)行“三重一大”制度，在重大問題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用等方面，必須經(jīng)過集體討論做出決定。因此制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度并予以嚴(yán)格執(zhí)行是多元化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要工作。

22管理方式

（1）財(cái)務(wù)信息管理。多元化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門通過對集團(tuán)及下屬各公司財(cái)務(wù)信息進(jìn)行收集、整理、分析和預(yù)測，形成相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息，這些財(cái)務(wù)信息可以幫助企業(yè)經(jīng)營者提高決策水平和管理效率。因此多元化集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)做到信息對稱，下屬各公司的財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營成果應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)總部。另外，財(cái)務(wù)信息的管理應(yīng)遵循合法合規(guī)性原則、真實(shí)及時(shí)性原則、適用性原則和安全有效性原則。

（2）責(zé)任目標(biāo)管理。無論是集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門還是下屬公司的財(cái)務(wù)部門，都有一個(gè)重要的工作就是對責(zé)任目標(biāo)的管理。責(zé)任目標(biāo)有兩個(gè)方面，一是各企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的管理，要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員對于企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為起到監(jiān)督和幫助的作用。二是預(yù)算管理，對于已經(jīng)批準(zhǔn)的各企業(yè)預(yù)算，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)加強(qiáng)執(zhí)行力度。

（3）資金安排管理。資金管理包括內(nèi)部的現(xiàn)金流管理、外部的資金籌措和借貸關(guān)系等。資金管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是現(xiàn)金流管理，在我們的企業(yè)營運(yùn)過程當(dāng)中，財(cái)務(wù)人員要隨時(shí)去關(guān)注現(xiàn)金流，只有能夠生存才能夠發(fā)展。一般的多元化集團(tuán)的資金管理是集中式的管理形式，這種方式能最大程度發(fā)揮資金的使用效率，是值得提倡的。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員也要加強(qiáng)資金籌措，處理好融資關(guān)系，特別在多元化企業(yè)里面，可以充分利用各個(gè)地方的政策差異做好資金的籌措工作。

（4）風(fēng)險(xiǎn)控制管理。指在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)或無法控制的因素影響，在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生偏離，從而蒙受損失的可能性。財(cái)務(wù)管理人員要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營過程存在的籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)以及各種營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。各個(gè)下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作做好了，多元化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)就相對減少了，因此財(cái)務(wù)管理工作責(zé)任巨大。

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