袁成龍　喬鴻

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，企業(yè)的高管作為知識型員工典型代表，成為推動企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的主要動力。由于高管自身所具有的特殊性，要求企業(yè)在激勵體制設(shè)計方面做出更多的創(chuàng)新，才能更好的吸引、保持與激勵。本文從高管需求的角度出發(fā)，通過質(zhì)性研究的方法，對當(dāng)前激勵體制進(jìn)行整合和創(chuàng)新，建立一套基于高管需求的激勵體制。

關(guān)鍵詞：高管需求；激勵體制；動態(tài)激勵；負(fù)債感

一、引言

能否擁有高素質(zhì)、高能力的人才成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。知識型員工的概念最早由美國管理學(xué)大師彼得·德魯克提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息的人”即主要從事腦力勞動的人，例如技術(shù)開發(fā)人員，管理者等。而企業(yè)的高管作為知識型人才的典型代表，對企業(yè)的重要性尤其突出，他們憑借自身擁有的知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值價值。本文通過訪談法、文獻(xiàn)法等質(zhì)性分析的方法，匯總、整合如何從高管需求的角度出發(fā)，構(gòu)建由完善模塊構(gòu)成的激勵體制，并結(jié)合中國情境對各個模塊進(jìn)行了整合和創(chuàng)新，為當(dāng)前對解決高管激勵問題提供新視角。

二、研究方法

（一）樣本的選取和數(shù)據(jù)的收集

本研究的樣本來源9家企業(yè)的18名高管和在讀MBA高管學(xué)生50名，其中男性占74.6%，女性占25.4%。涉及到房地產(chǎn)、銀行、外貿(mào)、IT等多個行業(yè)，本文主要采用訪談和網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵字搜集的方式。在訪談過程中綜合運用深度訪談和焦點訪談兩種方式。具體來說：對18名高管進(jìn)行深度訪談，運用半結(jié)構(gòu)問卷的方式，時間在20—30分鐘。圍繞著以下三個問題開展：

1、您對當(dāng)前企業(yè)高管的激勵體系是否滿意？

2、您覺得當(dāng)前企業(yè)對高管的激勵存在哪些問題？

3、您覺得在設(shè)計高管激勵體制的是否應(yīng)該從高管需求角度出發(fā)？應(yīng)該從哪些方面著手？注意哪些問題？

將在讀50名在讀的MBA高管學(xué)生劃分到6組，每組8-10人，采用焦點團(tuán)體訪談的形式，針對如何從需求的角度構(gòu)建高管的激勵體制展開討論。每組時間20-30分鐘。對訪談和焦點團(tuán)體訪談過程中的，高管以及MBA學(xué)生提到的關(guān)鍵信息做好記錄。

（二）資料的初步整理與分析

首先，我們將訪談搜索到的原始記錄輸入計算機(jī)，得到最原始的項目庫，總共包括訪談得到的數(shù)據(jù)記錄82條，網(wǎng)絡(luò)搜集到的記錄57條，共計139條。然后對數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼，將記錄以精煉的短語的形式概括出來或者以簡潔語言描述行為過程。

然后，對編碼記錄進(jìn)行合并和歸類，即將編碼項目庫中的相同或者相似的記錄進(jìn)行合并的過程。對139條原始編碼數(shù)據(jù)進(jìn)行合并，例如將“需求工資”和“企業(yè)在設(shè)置工資的時候要考慮員工需求”，“溝通反饋”和“關(guān)注反饋”等相似記錄以及相同記錄進(jìn)行合并，并且去掉無關(guān)的記錄，最后得到82條有效記錄。接下來邀請了3名在校人力資源碩士研究生對項目進(jìn)行了分類。經(jīng)過幾輪反復(fù)推敲，最終達(dá)成一致，將82條記錄劃分到6個大的類別中。

（三）類型劃分的信度檢驗

我們將分類的結(jié)果，咨詢了1名企業(yè)的資深人力資源的高管和2名人力方面的副教授，對82條記錄劃分到6大類別中進(jìn)行檢驗。按至少有兩個都同意才能通過的原則。最終有49條記錄3人都通過，29條記錄2人通過，4條記錄兩人一下通過。保留78條記錄，并且采用了將“員工需求的評估”與“員工需求的協(xié)調(diào)”合并為“員工需求的評估與協(xié)調(diào)”類屬劃分意見。最后將58條記錄劃分到5個大類中（如表1）。

高管需求存在多樣性，企業(yè)可以將前置性激勵、過程激勵以及結(jié)果激勵伴隨需求滿足的各個過程。

前置性激勵是企業(yè)要從心理和物質(zhì)上構(gòu)建員工的心理契約的方式，能夠讓員工產(chǎn)生一種負(fù)心理效應(yīng)，產(chǎn)生負(fù)債感，會不自覺的檢討自己現(xiàn)在的能力和表現(xiàn)，判斷自身是否應(yīng)該獲得該種獎勵。為了彌補(bǔ)心里的空缺，員工會主動地采取措施包括參加培訓(xùn)、挺高工作效率、終身學(xué)習(xí)等來達(dá)到與激勵相匹配的工作標(biāo)準(zhǔn)，獲取心理上的平衡感。對于工資、工作時間、培訓(xùn)等許多可以量化的需求都可以通過前置性激勵的方式全部或者部分得以實現(xiàn)。

過程性激勵，高管工作大都需要團(tuán)隊配合才能完成，并且過程具有長期性和結(jié)果很難評估，所以實時的過程激勵更具效果。這一激勵過程我們可以參照過程激勵理論，即動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程。主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清楚他們之間的相互關(guān)系。對于知識型員工的動機(jī)到行為以及結(jié)果之間必然存在某些調(diào)節(jié)和中間變量，如內(nèi)外部環(huán)境、情感因素、物質(zhì)條件等企業(yè)可以通過調(diào)節(jié)改變的因素。

結(jié)果性激勵是大多是企業(yè)都采取的激勵方式，通過考評員工的績效來實時激勵。實行寬帶薪酬、員工持股計劃、人力資本產(chǎn)權(quán)激勵、實施KPI以及360度等考核指標(biāo)等，改進(jìn)傳統(tǒng)的結(jié)果激勵方式。

三、未來展望

本文針對高管的特殊性，采用質(zhì)性研究的方法結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外學(xué)者對高管的激勵方式以及員工與組織之間的心理契約、組織承諾、組織績效等各方面關(guān)系的研究，以馬斯諾需要層次理論和社會交換理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建基于高管需求的激勵體制。并對激勵體制的各環(huán)節(jié)做了總結(jié)和創(chuàng)新。希望能夠給企業(yè)在制定高管激勵體制設(shè)計方面提供以指導(dǎo)。（作者單位：山東師范大學(xué)）

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