曾志慧

[摘要]在國內(nèi)實體零售業(yè)發(fā)展迅速且日趨成熟的今天，取得優(yōu)異的成績的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)不光來自于國內(nèi)同行間的競爭、國際零售巨頭的入駐，更來自近年來興起的電商所帶來的沖擊。實體零售業(yè)要想在激烈競爭的大環(huán)境中獲得生存與利潤，最重要的是確保價格競爭力，通過對成本的嚴格控制，擴大價格浮動區(qū)間。同時不斷提升自身的綜合競爭力，進而贏得最終的勝利。

[關(guān)鍵詞]實體零售業(yè)；價格競爭力；成本控制；綜合競爭力

[DOI]1013939/jcnkizgsc201536036

1國內(nèi)實體零售店發(fā)展現(xiàn)狀

零售業(yè)是一個國家最古老、最重要的行業(yè)之一。人類早期的商業(yè)活動就是從沿街叫賣這種形式起步的，并逐漸發(fā)展成坐商形式，即現(xiàn)在的零售店鋪。在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，零售行業(yè)發(fā)展旺盛，零售企業(yè)正朝著規(guī)模化、專業(yè)化、制度化的方向前進著。在最新的2014年美國《財富》雜志所公布的世界五百強中，上榜的零售企業(yè)共計48家，占500強企業(yè)的96%。其中世界零售巨頭沃爾瑪重回500強榜首，4家中國零售企業(yè)上榜，分別是華潤集團、怡和集團、和記黃埔、中糧集團?？梢娏闶蹣I(yè)發(fā)展狀況是較好的，但激烈的競爭也同樣存在。

在中國，伴隨著改革發(fā)展與經(jīng)濟體制改革的成功，零售業(yè)發(fā)展迅速，但世界頂級零售巨頭的紛紛涌入及網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的興起所帶來的沖擊與震蕩是巨大的。據(jù)商務(wù)部典型零售企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年1—5月我國零售企業(yè)銷售額平穩(wěn)增長，增速略高于今年一季度水平，從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長。便利店、網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展態(tài)勢良好，部分業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，傳統(tǒng)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售融合步伐加快。零售店發(fā)展特點及態(tài)勢一是規(guī)模繼續(xù)擴大，銷售額穩(wěn)中有升。2014年1—5月典型零售企業(yè)銷售額同比增長111%，增速比一季度上升01個百分點。從業(yè)人員和營業(yè)面積小幅增長，分別同比增長13%、34%。但百貨店、專業(yè)店和大型超市經(jīng)營壓力仍然較大。受網(wǎng)絡(luò)零售沖擊，以及大量購物中心開業(yè)影響，百貨店面臨的競爭壓力持續(xù)加大。今年1—5月，百貨店銷售額增速為69%，同比下降06個百分點，較一季度下降了02個百分點，在各業(yè)態(tài)中銷售增速最低。營業(yè)面積增幅也持續(xù)收窄，關(guān)店現(xiàn)象增多。而在中華全國商業(yè)信息中心發(fā)布的2014年12月全國50家重點大型零售企業(yè)的商品零售額同比下降20%；2014年1—12月，全國50家重點大型零售企業(yè)商品零售額累計同比下降07%。這也是2014年年內(nèi)月度零售額第7次出現(xiàn)負增長。這樣的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，絕對不是個例，而是一個普遍存在的現(xiàn)象，這說明國內(nèi)零售業(yè)正處于一個冷熱交替的階段，有機會做好，但是其所面對的壓力與競爭也是多方面的。存在的問題也是很多。主要來自以下三個方面：

一是受網(wǎng)絡(luò)零銷等渠道的沖擊，導致傳統(tǒng)零售店客戶需求分流。網(wǎng)絡(luò)購物以及正在興起的海外代購、出國旅行購物潮，使得中國百貨、超市等實體零售業(yè)態(tài)的消費人群被分流。二是受傳統(tǒng)經(jīng)營模式制約，對商品資源和品牌掌握能力較弱。百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)所受經(jīng)營管理上的約束較多、商品經(jīng)營管理能力弱，品牌控制力極為有限，利潤增長源缺乏，因而在競爭中處于劣勢地位。三是受宏觀經(jīng)濟收縮影響，經(jīng)營壓力加大。由于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟增長速度放緩，經(jīng)濟出現(xiàn)緊縮趨勢，導致經(jīng)營成本上升，電商分流，消費信心不足，百貨、大型超市等實體零售業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力加大，關(guān)店現(xiàn)象增多。

2問題的提出

在這樣的大環(huán)境與激烈的競爭中，我們的實體零售店如何在夾縫中生存下去并保證一定程度上的利潤水平呢？筆者認為確保自己的價格競爭力是當前所能采取的策略中見效時間較短同時也相對容易操作的。很多人可能會說，價格戰(zhàn)早已不是零售店銷售必殺技，為消費者提供更多切實的個性化服務(wù)，尋求差異化競爭道路才是制勝關(guān)鍵。是的，我也非常贊同這樣的觀點。但是，我今天所說的確保價格競爭力遠不是簡單地價格戰(zhàn)。而主要是包括“開源”與“節(jié)流”兩個方面。“開源”主要是指通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費者與利潤，“節(jié)流”主要是通過對成本的嚴格控制，擴大價格浮動空間。

3實體零售店生存策略

對“開源”與“節(jié)流”兩個方面而言，“節(jié)流”是相對較為容易操作的，因為其只涉及零售門店內(nèi)部管理層面，所以我們首先談?wù)撽P(guān)于這方面的問題。在嚴格控制經(jīng)營成本時，實體零售店首先應(yīng)該明確其經(jīng)營成本是由哪些部分所構(gòu)成的。其實，零售店的經(jīng)營成本包括很多內(nèi)容，歸納起來主要是由店面租金及裝修成本、員工薪金、稅費成本、水電氣成本、廣告成本、有獎銷售成本、其他成本組成。其中，其他成本主要包括零售店改建或店面升級裝修、新增設(shè)備設(shè)施、存貨虧損等不可在短時間內(nèi)所能預知的成本。在知曉經(jīng)營成本構(gòu)成之后，我們在控制成本首先采取的措施就是控制零售店面的租金水平。零售店的經(jīng)營成本很大一部分來自租金，根據(jù)店面所處地段與店面面積不同，其租金一個月就有可能上萬元。相關(guān)調(diào)查顯示，2005年到現(xiàn)在8年左右的時間，實體零售店租金的成本不止幾倍的增長，甚至十幾倍的增長。續(xù)約房租成本平均上漲大約30%。費用增長的速度遠遠大于其自身毛利率增長的速度，這不是今年的事，甚至也不是去年的事，已經(jīng)變成了常態(tài)式的趨勢。這對實體零售店確實是極大的挑戰(zhàn)。所以，在租金控制方面，經(jīng)營者應(yīng)盡量避免租用高租金的店面，在經(jīng)濟條件允許的情況下可考慮直接購買店鋪的方式來進行成本控制。零售店可以通過核算來決定店鋪租用與購買哪種方式更為劃算。其主要方法是當房價除以店面剩余可用年限大于租房年租金時，租用店面合算，反之則購買店面合算。

對商品采購價格的控制是零售店經(jīng)營成本控制的又一重要方面。在商品采購價格控制上，沃爾瑪、家樂福等世界零售業(yè)巨頭是做得最好的。它們通過盡可能的總部集中大批量采購、與經(jīng)銷商或廠商簽訂長期有效的供銷合同等方式來壓低商品的采購價格。但對于絕大多數(shù)的國內(nèi)本土零售商來說，是無法做到的。但也有一定的方式來盡可能地控制采購價格。首先，零售店可通過A、B、C分類方法對進貨渠道進行分類與控制。A類渠道為生產(chǎn)或經(jīng)營品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的大、中型企業(yè)。這些企業(yè)實力雄厚、生產(chǎn)與經(jīng)營能力強、產(chǎn)品質(zhì)量與品質(zhì)高、供貨水平高、商業(yè)信譽好，而價格方面也相對合理，是零售店理想的進貨渠道，因此，在日常經(jīng)營管理中，零售店應(yīng)加強與A類渠道的聯(lián)系，以求建立穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。同時獲得采購價格上的優(yōu)勢。B類渠道是指生產(chǎn)或經(jīng)營的普通商品但其產(chǎn)品的市場份額較大的中型企業(yè)，這類企業(yè)一般供貨信譽較好，可作為零售店的主要進貨渠道之一。而由各類小型企業(yè)所組成的C類渠道一般經(jīng)濟實力較為薄弱，管理不夠完善，可作為零售店貨源補充渠道選擇。零售店在與這些不同類型的渠道經(jīng)銷商們進行相關(guān)進貨談判時，應(yīng)充分運用商務(wù)談判相關(guān)技巧進行溝通、洽談。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。因此談判前的準備工作也是必不可少的，作為零售店來說，需明確自身所能承受的價格底線與想要通過談判達到的目的，同時對產(chǎn)品經(jīng)銷商的背景資料、談判興趣點的把握也是非常重要的。最后，在談判時，充分利用天時地利人和各方面因素，盡可能地選擇對零售店有利的談判地點、時間、環(huán)境。但同時零售店應(yīng)注意，商務(wù)談判終極目標是實現(xiàn)談判雙方共贏，維持良好的商務(wù)關(guān)系。而不是僅為眼前利益而在談判過程中一味壓制對方，而最終導致談判破裂。有計劃地進貨是進行采購價格控制的又一重要手段。零售店通過編制進貨計劃，以確保其采購的商品為消費者真正所需產(chǎn)品，避免盲目進貨，以達到對進貨價格的有效控制。

商品損耗與庫存的積壓也會促使一大部分的經(jīng)營成本的出現(xiàn)。對于商品損耗來說，零售店應(yīng)首先積極找出損耗發(fā)生的原因，以此為依據(jù)，“對癥下藥”，采取相應(yīng)的管理措施解決相關(guān)問題。而在庫存管理中，必須做到：①以產(chǎn)品系列和品類分開裝袋裝箱集中儲放，提高銷售時的找貨速度。②產(chǎn)品包裝袋要完整無破損，對破損的袋子及時更換，防止因破袋而發(fā)生亂簽。③不同規(guī)格大小的產(chǎn)品必須放在相應(yīng)大小的包裝袋中，防止商品損壞，尤其易折的銀鏈商品。④零售店根據(jù)實踐調(diào)查總結(jié)，制定各自庫存指標，正常售賣季不能超過指標；在節(jié)日旺季，庫存量可以超過指標，但幅度不能超過20%，以確保庫存保持合理水平。若出現(xiàn)商品積壓，則可通過捆綁銷售、為商品設(shè)計新賣點等方式來處理。

而通過提升零售店的綜合競爭力來間接為零售店贏得消費者與利潤的策略對于零售店來說需要經(jīng)歷較為漫長的過程。它包括了零售管理的方方面面，大到零售店戰(zhàn)略、方針制定，小到零售后勤保障，無一不是零售店所要注意的。筆者認為首要因素是零售店應(yīng)全面樹立危機意識，時刻保持清醒的頭腦，認識到自己處于什么樣的環(huán)境之中，從而在注重市場調(diào)查的情況下做出更為科學的決策，使得自身的經(jīng)營、決策活動更為合理、規(guī)范化，而不是頭腦發(fā)熱的“拍腦袋”決策。樹立良好的店鋪形象是提升零售店綜合競爭力的又一重要方面。雖然樹立良好的店鋪形象不是零售店的終極目標，但是通過樹立好的店鋪形象不但可以吸引消費者前來購買商品，培養(yǎng)顧客忠誠，而且可以使得零售店在今后的商品定價方面掌握更多主動權(quán)，為零售店取得豐厚的利潤提供堅實的基礎(chǔ)。同時，人作為店鋪經(jīng)營的重要存在，做好人力資源的開發(fā)與管理，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性，有利于零售店鋪的經(jīng)營。在這之中，有效的選人、用人、留人機制與高效務(wù)實的員工培訓制度是人力資源的開發(fā)關(guān)鍵所在。而一個合理公平具有激勵作用的薪酬制度也是不可或缺的部分。零售店只有擁有了一批具有高素質(zhì)、有一定管理經(jīng)營能力的員工，才能促使企業(yè)取得進步、獲得長遠發(fā)展。因為在21世紀的今天，說到底最終還是關(guān)于人的競爭。實體零售店的綜合競爭力的提升，非一朝一夕可以完成，但也不是遙不可及。

對于處在當前社會經(jīng)濟背景下的實體零售店來說，雖然競爭對手多且強大、店鋪經(jīng)營成本越來越高、顧客越來越挑剔難以應(yīng)對、利潤也日趨微薄，但是筆者相信只要零售店能充分認知自我、做好成本控制、提高綜合競爭力，一定可以在激烈的競爭中取得最后的勝利！

參考文獻：

[1]王德章中國零售業(yè)態(tài)發(fā)展與零售市場管理[J].商業(yè)研究，2002（4）.

[2]中華人民共和國國家統(tǒng)計局中國統(tǒng)計年鑒[M].北京：中國統(tǒng)計出版社，2014