哈丹

[摘要]針對企業(yè)經(jīng)營管理中常常遇到的核心價(jià)值目標(biāo)模糊、規(guī)模擴(kuò)大但效率下降、團(tuán)隊(duì)成員忽視企業(yè)核心目標(biāo)等問題，介紹了古代游牧民族“十人制”的組織模式的特點(diǎn)和借鑒之處，通過體現(xiàn)“十人制”組織模式特點(diǎn)的阿米巴經(jīng)營、海爾SBU管理、某企業(yè)“十人制”模式等成功實(shí)踐案例，認(rèn)為通過劃分小經(jīng)營單位，鼓勵員工自主經(jīng)營的“十人制”式組織模式是企業(yè)建立靈活、精簡、高效適應(yīng)快速變化的新型組織模式。

[關(guān)鍵詞]十人制；組織模式；阿米巴經(jīng)營； 自主經(jīng)營體（SBU）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538175

中國傳統(tǒng)兵學(xué)經(jīng)典《孫子兵法》開篇“兵者，國之大事，死生之地、存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情”。其中，“五事”之“法者”第一位的“曲制”所涵蓋的組織之法，是由人所構(gòu)成的各類組織存在、發(fā)展、壯大的永恒的主題。隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，中國企業(yè)面對越來越成熟的客戶，面對來自四面八方的挑戰(zhàn)者，如何通過有效組織，充分挖掘發(fā)揮組織資源贏得生存和發(fā)展之戰(zhàn)，是幾乎每個(gè)企業(yè)都在思考的問題。古代游牧文明所創(chuàng)造和發(fā)展出的“十人制”組織是現(xiàn)代企業(yè)可以借鑒采用和改進(jìn)組織管理的一種有效模式。

1企業(yè)組織常見問題

11如何讓全員關(guān)注企業(yè)核心價(jià)值？

企業(yè)是在一定的財(cái)產(chǎn)關(guān)系支配下按照利潤最大化原則行動的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為了獲取利潤而提供商品或服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織，是市場經(jīng)濟(jì)活動的主體。企業(yè)成員的所屬單位（部門、事業(yè)部、整個(gè)公司）的成績表現(xiàn)為市場份額、核心財(cái)務(wù)指標(biāo)、股東業(yè)績評價(jià)、績效考核得分等直接或間接核心價(jià)值指標(biāo)。這些數(shù)字影響到企業(yè)成員所在企業(yè)、部門或經(jīng)營單位年度的企業(yè)內(nèi)外部排名、影響到相關(guān)人員的薪酬所得、職務(wù)或職級變動，理論上，企業(yè)的核心價(jià)值目標(biāo)的達(dá)成是與本企業(yè)的所有人員都是直接相關(guān)的。

但在實(shí)際中，這些指標(biāo)與各單位（部門、事業(yè)部、公司）的負(fù)責(zé)人相對而言關(guān)聯(lián)度更高，而與各單位除負(fù)責(zé)人之外的各級人員關(guān)聯(lián)度和關(guān)注度隨著組織層級逐級遞減。絕大部分的企業(yè)都是從公司主要目標(biāo)逐層分解下達(dá)考核指標(biāo)至基層員工，很多企業(yè)還以績效考核合同進(jìn)行了明確。但實(shí)際運(yùn)營中，各級主要負(fù)責(zé)人相對而言對所負(fù)責(zé)單位或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)達(dá)成更為關(guān)注，常常在各級管理者為經(jīng)營和管理指標(biāo)焦慮痛苦時(shí)，大部分員工相對較少會有相同的感受和壓力。相信很多管理者在此時(shí)此刻無不感慨考核傳導(dǎo)機(jī)制的“無力”，喟嘆這可能是管理者的“宿命”。

企業(yè)必須從組織管理機(jī)制上實(shí)現(xiàn)從組織外部成果倒溯至組織內(nèi)部每個(gè)人的業(yè)績傳導(dǎo)，將全員關(guān)注和聚集在本單位的核心價(jià)值創(chuàng)造上，所有的資源和工作圍繞這個(gè)核心價(jià)值開展，最高限度的發(fā)揮本企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造潛力。

12如何有效激勵成員價(jià)值貢獻(xiàn)？

當(dāng)今的世界的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，新商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，給予企業(yè)致命一擊的往往不是行內(nèi)的競爭對手，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，顧客與企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了顛覆。個(gè)人英雄主義無法應(yīng)對現(xiàn)實(shí)的競爭與挑戰(zhàn)，在企業(yè)的經(jīng)營更要關(guān)注到組織或團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)和發(fā)揮上。遺憾的是在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)成員繁忙的事務(wù)中很多是不能創(chuàng)造價(jià)值的。據(jù)某咨詢公司對50家中型企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查40%的員工是不創(chuàng)造價(jià)值的 。

由于企業(yè)的責(zé)任體系不清和合理的價(jià)值分配體系沒有建立，不能有效評估組織成員對組織核心價(jià)值的貢獻(xiàn)度，導(dǎo)致員工工作的主動性、積極性不高，企業(yè)要員工做什么，員工就做什么，甚至有個(gè)別員工，公司要求的也不能做到。員工工作沒有積極性和主動性，而各級領(lǐng)導(dǎo)反而不得不為下屬工作埋單，疲于應(yīng)付救火，限制和制約了企業(yè)整體經(jīng)營水平的提高。

從組織管理體制實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部（業(yè)務(wù)及支持）團(tuán)隊(duì)、全員關(guān)注自己公司、所屬團(tuán)隊(duì)及本人的核心價(jià)值鏈條，僅僅是第一步，還要實(shí)現(xiàn)對成員組及成員個(gè)體貢獻(xiàn)價(jià)值的科學(xué)、公平、合理的評價(jià)機(jī)制。

13企業(yè)“大而不強(qiáng)”怪圈

日本人曾針對企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后不強(qiáng)反弱的現(xiàn)象，比喻為“如同膿包，大了就會破”。大而不強(qiáng)的“虛胖”式發(fā)展在現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)比較常見。2013年《財(cái)富》公布的世界500強(qiáng)排行中，中國內(nèi)地和港臺企業(yè)數(shù)僅次于美國。但除了規(guī)模指標(biāo)，其他反映企業(yè)真實(shí)實(shí)力人均產(chǎn)值等指標(biāo)，中國大部分500強(qiáng)企業(yè)不到國際標(biāo)桿企業(yè)1/2，甚至1/4。

對于這種大而不強(qiáng)的企業(yè)，在加大培育競爭、貢獻(xiàn)、關(guān)注企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的文化理念培養(yǎng)的同時(shí)，要革新組織管理模式，需要建立可明確考核價(jià)值貢獻(xiàn)的小經(jīng)營單位，形成企業(yè)內(nèi)部市場，貫通企業(yè)內(nèi)外部市場對接通路，“開窗通風(fēng)”式的激發(fā)企業(yè)昂揚(yáng)奮發(fā)、全民參與經(jīng)營的組織活力，以有效解決企業(yè)大而不強(qiáng)的弊病。

2歷史上的“十人制”

鑒古而知今，在漫長的歷史長河中，曾出現(xiàn)過一個(gè)個(gè)“風(fēng)云際會”狂彪突進(jìn)的組織奇跡，有這樣一種文明——成功的克服和戰(zhàn)勝了自然環(huán)境資源貧瘠、人口資源稀缺的不利條件，以有效嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織模式與內(nèi)在動力激發(fā)，一次又一次的擊敗資源和人力相對遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過己方的對手，這就是游牧文明。游牧文明的代表民族如匈奴、突厥、蒙古、滿族都曾通過小團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的軍政合一的組織管理得以發(fā)展和壯大。以十三世紀(jì)崛起的蒙古為例，所采用的“十人制”（亦稱“千戶制”）的組織模式，即以十人隊(duì)為基本單位，形成百人隊(duì)、千人隊(duì)、萬人隊(duì)的整個(gè)國家統(tǒng)治力量，該種組織模式具有非常強(qiáng)的靈活性，可以根據(jù)需要進(jìn)行組合，即可小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，也可大兵團(tuán)出征。每個(gè)“十人隊(duì)”具有相對完整獨(dú)立的組織功能，即有戰(zhàn)斗員，也有后勤兵。對于人口規(guī)模小、人力資源匱乏的游牧民族國家，類似“十人隊(duì)”的組織模式實(shí)現(xiàn)了組織極度精簡高效充分發(fā)揮人力資源潛力的優(yōu)勢。

據(jù)歷史記載，成吉思汗時(shí)期蒙古全國人口不過100萬，軍隊(duì)約13萬人，從數(shù)量而言，人力資源遠(yuǎn)落后于同期周邊諸國。僅以金國為例，當(dāng)時(shí)全國人口是蒙古的40多倍，兵力也在蒙古的10倍以上[2]。該時(shí)代的蒙古建立和實(shí)行“十人制”組織模式及組織成員“績效”分享機(jī)制[3]，極大地激發(fā)和提升了整個(gè)組織的活力和戰(zhàn)力。這種模式將組織效率提高到讓同時(shí)代人為之震驚的地步——“軍隊(duì)的檢閱和召集如此有計(jì)劃，以致他們廢除了花名冊，用不著官吏和文書?！?[2]因此，雖然與周邊競爭對手?jǐn)?shù)量相差懸殊，除了政治、國際形勢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等原因外，體現(xiàn)出其軍隊(duì)的組織管理模式在發(fā)揮整個(gè)國家和軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力方面至關(guān)重要的作用。

游牧文明“十人隊(duì)”式的組織模式主要特點(diǎn)和優(yōu)勢有以下四點(diǎn)。第一，它是一種簡單但有效的組織方式。但其簡單的形式背后是通過獨(dú)特的文化、嚴(yán)格的紀(jì)律、全員的奉獻(xiàn)所構(gòu)成的組織核心競爭力。第二，它是一種充分發(fā)揮成員潛力的組織方式。通過這種小團(tuán)隊(duì)的劃分，避免了組織臃腫不靈的弊端，通過對“十人隊(duì)”的授權(quán)，激發(fā)了每個(gè)“十人隊(duì)”的活力，組織力量的最終展現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了簡單的個(gè)數(shù)相加。第三，它是一種根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)予以共享的組織方式。只是嚴(yán)格的紀(jì)律不可能保持蒙古帝國近百年的擴(kuò)張發(fā)展勢頭，嚴(yán)格根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值評估小團(tuán)隊(duì)及成員，同時(shí)實(shí)行公平的利益分享機(jī)制，是激發(fā)和保持組織成員長期不懈貢獻(xiàn)價(jià)值的源泉。第四，它是一種資源集約型的組織方式。由于游牧社會天然的資源匱乏限制，優(yōu)勝劣汰地產(chǎn)生了“十人制”的組織模式，它如同屹立于沙漠中的綠洲，體現(xiàn)了投入與消耗相對最少，產(chǎn)出與貢獻(xiàn)相對最多的經(jīng)營真諦。

3“十人制”在現(xiàn)代企業(yè)的新生

歷史發(fā)展中的“螺旋式上升”規(guī)律在企業(yè)經(jīng)營管理模式的發(fā)展中再次呈現(xiàn)她的“魔力”。當(dāng)前中國企業(yè)面對人力成本支出快速增長內(nèi)部壓力與外部業(yè)務(wù)拓展外部壓力之際，游牧民族“十人制”式組織模式開啟了一扇打造精簡高績效組織的“窗戶”?！笆酥啤钡慕M織模式的優(yōu)勢特點(diǎn)，契合了“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”企業(yè)成功經(jīng)營的核心規(guī)律要求。

日本稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營法”，從組織模式來看，內(nèi)部劃分的“阿米巴”非常類似于“十人隊(duì)”。每個(gè)阿米巴都像一個(gè)小企業(yè)，由稱為“經(jīng)營長”的負(fù)責(zé)管理，承擔(dān)著銷售額、成本和利潤考核。阿米巴經(jīng)營既考核“經(jīng)營長”也考核阿米巴的成員，通過“全員參與經(jīng)營”，發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在創(chuàng)造力[4]。得益于阿米巴經(jīng)營的成功實(shí)踐，稻盛和夫創(chuàng)建了兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)（京瓷和KDDI）。

海爾的自主經(jīng)營體（Strategy Business Unit，SBU）是中國企業(yè)中類似“十人制”式組織模式的創(chuàng)新管理。SBU與阿米巴經(jīng)營的理念不謀而合，并進(jìn)一步克服了阿米巴經(jīng)營模式與中國企業(yè)文化的沖突也可說是中國式的阿米巴經(jīng)營法。SBU倡導(dǎo)員工對自己負(fù)責(zé)的自主管理，同時(shí)，又重視人的個(gè)性特征和主觀能動性的人本管理，該模式在海爾的企業(yè)文化的有力支撐下，通過讓員工人人成為“小企業(yè)家”，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值突出者能夠分享成果，表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)則可能面臨被“兼并”及相關(guān)處罰，形成“人單合一，按單聚散”極大激發(fā)員工的活力和能動性的人力資源管理模式。

某國內(nèi)綜合金融集團(tuán)，針對公司的迅速擴(kuò)張、金融全板塊業(yè)務(wù)快速布局需要，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)及員工隊(duì)伍情況，啟動并完成了“十人制”組織模式，將全國近兩萬員工劃分為2500多個(gè)“十人隊(duì)”，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)、地域、層級組織架構(gòu)，預(yù)算資源分解考核至每個(gè)“十人隊(duì)”及每位成員，建立和運(yùn)行了包括組織模式、組織架構(gòu)、隊(duì)伍劃分、內(nèi)部市場化薪酬績效、職能服務(wù)計(jì)價(jià)核算、小組收入成本考核等方面人力資源模塊的體系。公司內(nèi)部各經(jīng)營單位（每個(gè)“十人隊(duì)”）參照外部市場標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)部計(jì)價(jià)方式提供服務(wù)和經(jīng)營，形成了外部、內(nèi)部貫通的市場機(jī)制，每個(gè)“十人隊(duì)”都可以根據(jù)本團(tuán)隊(duì)及個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值取得相應(yīng)的獎勵，充分地整合了企業(yè)人力資源。該模式實(shí)施后幾年里，該企業(yè)取得超越常規(guī)的快速發(fā)展，并以一系列的國際市場上的大筆投資并購行為成為中國企業(yè)界的“黑馬”。

潤米咨詢董事長劉潤認(rèn)為當(dāng)今的世界是由兩股力量在推動著發(fā)展，一個(gè)是真正的創(chuàng)新，一個(gè)是極致的效率。創(chuàng)新和效率都離不開企業(yè)的有效組織，綜上所述，無論是阿米巴經(jīng)營還是海爾的SBU管理法，還是某企業(yè)“十人制”模式的成功實(shí)踐，都汲取了游牧文明“十人制”組織管理模精髓，通過組織模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了全員參與經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)及成員貢獻(xiàn)價(jià)值及時(shí)核算、根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值予以激勵，激活了團(tuán)隊(duì)和員工，最大限度發(fā)揮了人力資源潛力，提供了又一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速變化的外部環(huán)境，保持組織內(nèi)部活力，培育核心競爭能力的一個(gè)選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志華阿米巴經(jīng)營的中國模式[M].北京：企業(yè)管理出版社，2013

[2]朱耀庭成吉思汗全傳[M].北京：北京出版社，1991

[3]勒內(nèi)·格魯塞草原帝國[M].北京：商務(wù)印書館，1998

[4]稻盛和夫阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009