胡泳 郝亞洲

時下的培訓(xùn)市場大體分為兩個科目：

第一，宣揚(yáng)互聯(lián)網(wǎng)一夜暴富的理念，然后傳授創(chuàng)業(yè)秘笈，名之為為創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)。于是，很多人放棄自己本來穩(wěn)定的工作，或者畢業(yè)之后干脆不找工作，成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大軍中的無名者。

有些像當(dāng)年的農(nóng)民工進(jìn)城，這座互聯(lián)網(wǎng)之城也許是改變他們一生命運(yùn)的地方。

有些像好萊塢，這只大軍中有良莠不齊的資本，有各懷鬼胎的創(chuàng)業(yè)者，有“必須要占到便宜”的媒體，還有口吐蓮花、財在嘴邊的培訓(xùn)師。拼盡全力，也要在這個最能聚集燈光的舞臺上亮個相。至于丑美，演技水平高低，都不再重要。重要的是，出名了！

每天，關(guān)于如何創(chuàng)業(yè)的大字報式的文章占據(jù)著朋友圈的部分比例，而身邊認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)者們也都像復(fù)讀機(jī)一樣，念叨著各種創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)。如果創(chuàng)業(yè)是一場個性化運(yùn)動的話，我們看到的卻都是同樣的面孔，同樣的夢想。

在中國，創(chuàng)業(yè)并沒有和創(chuàng)新真的發(fā)生關(guān)系。喬布斯一直被中國的創(chuàng)業(yè)者們模仿，但很少有人去追究喬布斯創(chuàng)新哲學(xué)的沿革，不去探明一場長達(dá)百年的設(shè)計運(yùn)動和喬布斯的個性之間形成的化學(xué)反應(yīng)，而僅僅拿出某一款產(chǎn)品的勝利，以孤立事件做出各種指導(dǎo)框架和理論模型，生硬地制造著“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“社群經(jīng)濟(jì)”這樣帶有煽動性且經(jīng)不起任何推敲的概念，在各種渠道反復(fù)傳播著。

也許，中國創(chuàng)業(yè)者的自信恰恰來自于對傳播技術(shù)的熟練掌握，而他們對于互聯(lián)網(wǎng)的理解，也僅僅限于這個層面。與其說他們是在進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)”，不如說是“傳播創(chuàng)業(yè)”。

懷著同一個夢想，使用著同樣的指導(dǎo)方案，借助著同樣的傳播技巧，這場浩浩蕩蕩的創(chuàng)業(yè)運(yùn)動逐漸和個性遠(yuǎn)離，和真正的創(chuàng)新說再見。這不過是一條敘事更為宏大，在意識上尋求一致的流水線而已。

“農(nóng)民”、“工人”、“演員”構(gòu)成了當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)主體，我們姑且稱之為“新無產(chǎn)階級”吧。

第二，對傳統(tǒng)企業(yè)反復(fù)灌輸著一夜倒閉的噩夢論，然后傳授向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的秘笈，名之為轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。于是，很多傳統(tǒng)企業(yè)里的人，紛紛舉起“互聯(lián)網(wǎng)思維”的大旗，喊出各種以“顛覆”打頭的口號。在互聯(lián)網(wǎng)的護(hù)航之下，不但要顛覆自己，更要顛覆行業(yè)，尋求再生，場面蔚為壯觀。再生如果說互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是一場意識運(yùn)動的話，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型熱則是一個大大的陷阱。

首先，何為“轉(zhuǎn)型”？這個基本問題并沒有見到誰去認(rèn)真討論過。反而是用盲人摸象的方法，看到局部就說整體。比如，某傳統(tǒng)行業(yè)的利潤率下降了，就說這是互聯(lián)網(wǎng)逼的，轉(zhuǎn)型勢在必行。

再生對于企業(yè)而言，“轉(zhuǎn)型”應(yīng)該是一個策略問題，即企業(yè)未來的價值產(chǎn)出以及傳遞模式是什么？比如做物流的做電商，做產(chǎn)品的做數(shù)據(jù)服務(wù)，這些都是根據(jù)其傳統(tǒng)價值鏈節(jié)點(diǎn)的能力和利潤回報而進(jìn)行的精心籌劃。但是如果你是賣東西的做電商，恐怕就不叫轉(zhuǎn)型。“賣”本來就是你的業(yè)務(wù)，無非是換了一個售賣渠道，增加了一個業(yè)務(wù)板塊，所以應(yīng)該叫“升級”。

IBM和現(xiàn)在的GE、諾基亞都是轉(zhuǎn)型樣板，不管出于何種原因，它們拋棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)入了全新的環(huán)節(jié)或者之前流程中的某一個特定環(huán)節(jié)。無論如何看待它們轉(zhuǎn)型后的品牌內(nèi)涵，企業(yè)得以延續(xù)才是最重要的。

對概念梳理不清，妄自菲薄，厚今薄古，此為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型第一大陷阱。

其次，既然轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)在于價值的轉(zhuǎn)移，那么組織變革的必要性又在哪里？

很多人都在以海爾為樣板，在自己的企業(yè)內(nèi)部做大規(guī)模組織變革。殊不知，海爾的可復(fù)制性并不是很高。一來是海爾具有變革的慣性，這是大部分中國企業(yè)不具備的。其次，張瑞敏對海爾的定位就是管理驅(qū)動，組織變革是其源動力?？蛇@并不一定適用于大部分傳統(tǒng)企業(yè)。

再生組織變革的最大風(fēng)險之處在于沒能看清楚“冗余模式”。也即，結(jié)構(gòu)整體發(fā)生變化了，結(jié)構(gòu)中的個體如果依然保持大量的“冗余關(guān)系”，那么這個變化就是低效的。

比如，一個中層干部突然處于扁平化的組織中，可是他之前積累的種種組織內(nèi)外的人際關(guān)系和利益關(guān)系依然存在，且不受新的結(jié)構(gòu)制度制約，這樣只會加大轉(zhuǎn)型的成本。

互聯(lián)網(wǎng)在中國的商業(yè)環(huán)境里扮演著極為鬼魅的角色，一廂，它像陽光一樣，普照于每一個有財富夢想的個體。它代表身價、估值和名望。一廂，“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”這樣危言聳聽的話如幽靈一般，縈繞在傳統(tǒng)企業(yè)群體周邊。

一場帶有小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識的運(yùn)動+一個思維陷阱，除了烘托出當(dāng)下培訓(xùn)市場的繁榮之外，便是一場虛無。

是為中國互聯(lián)網(wǎng)之怪現(xiàn)象。