楊榮濤

摘 要：油公司管理模式是近年來借鑒國(guó)外油藏經(jīng)營(yíng)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，引入市場(chǎng)管理理念，按照“市場(chǎng)化運(yùn)行、項(xiàng)目化管理、社會(huì)化服務(wù)”的方針，提出“三新三高”原則，以甲乙方合同制為主線，實(shí)現(xiàn)開發(fā)行為市場(chǎng)化，通過市場(chǎng)運(yùn)作降低開發(fā)成本，提高施工效率和管理效益。2014年初，采油六廠馬廠采油區(qū)正式完成改革，以M采油管理區(qū)結(jié)合平衡計(jì)分卡對(duì)管理要求轉(zhuǎn)變后的存在的狀況試做以探討。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)管理；油公司模式；平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F407.22 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）10-0016-02

一、M采油管理區(qū)改革后現(xiàn)狀

（一）M采油管理區(qū)改革后現(xiàn)狀

M采油管理區(qū)由中原油田分公司采油L廠原先的S油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)、M油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)、X油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)和M聯(lián)合站四個(gè)單位組成。按照改革后的編制M采油管理區(qū)精簡(jiǎn)264名人員，由之前的441人降至177人。

（二）目前M采油管理區(qū)經(jīng)營(yíng)管理模式

首先，油公司模式下的M采油區(qū)以效益為中心，擁有自主決策權(quán)。其次，結(jié)合平衡計(jì)分卡要求重新梳理了內(nèi)部市場(chǎng)流程建立了以采油區(qū)為甲方，輔助生產(chǎn)單位為乙方的市場(chǎng)化運(yùn)行模式。改變了以往由地質(zhì)研究所所、工藝研究所等科室和部門決定采油區(qū)措施的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)了采油區(qū)自負(fù)盈虧。

（三）改革后M采油管理區(qū)成本管理的效果

在油公司管理模式初步轉(zhuǎn)變后，2014年一季度M比上年同期操作成本減少396.15萬元，人工減少194萬元，初步達(dá)到了精細(xì)化管理，降本增效的效果。

二、平衡計(jì)分卡四個(gè)維度借鑒意義

（一）建立由采油管理區(qū)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理體系

轉(zhuǎn)變由廠級(jí)部門管理采油區(qū)的模式，由采油區(qū)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。通過利潤(rùn)考核刺激采油區(qū)追求利潤(rùn)最大化的管理模式。這要求采油廠和采油區(qū)一是擴(kuò)大收入來源，二是減少費(fèi)用的支出。

（二）精細(xì)化管理

平衡計(jì)分卡要求注重對(duì)員工的培養(yǎng)及學(xué)習(xí)結(jié)合利潤(rùn)的最大化要求采油廠向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。首先，加強(qiáng)培訓(xùn)，優(yōu)化人力資源的利用。通過闖市場(chǎng)的模式，將富余的勞動(dòng)力從原先的崗位中剝離開來，提高人員技能培訓(xùn)，降低采油區(qū)的人工成本。其次，提高了采油區(qū)全體員工對(duì)成本管理的積極性，加大過程管控，提高了員工參與管理的意識(shí)，從基層到管理層轉(zhuǎn)變了以往為了完成產(chǎn)量而忽略成本的模式，有利于采油區(qū)可持續(xù)性發(fā)展。2014年一季度，M采油管理區(qū)加大對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的精細(xì)化管理，通過與地質(zhì)研究所、工藝研究所的通力合作，優(yōu)化無效措施工作量8井次，避免無效投入200余萬元。M采油管理區(qū)擁有了決策權(quán)后，更加注重對(duì)措施的優(yōu)化，減少無效措施，節(jié)約了成本。

（三）內(nèi)部市場(chǎng)化管理

平衡計(jì)分卡注重內(nèi)部流程的管理，按照油公司模式建立了以采油區(qū)為甲方，輔助單位為乙方以甲乙方合同制為主線，實(shí)現(xiàn)開發(fā)行為市場(chǎng)化，通過市場(chǎng)運(yùn)作降低開發(fā)成本，提高施工效率和管理效益管理模式。這有利于采油區(qū)自主選擇措施，加大對(duì)措施的盈利性分析，確保了權(quán)責(zé)統(tǒng)一。M采油管理區(qū)盡可能優(yōu)化資源配置，減少對(duì)外部用工的依賴，達(dá)到降低外部勞務(wù)費(fèi)用的目的。從上文表中我們可以看到一季度M采油管理區(qū)外部勞務(wù)費(fèi)比同期減少了110.66萬元。

三、存在問題

（一）片面追求“走出去”，忽略了此方面的效益

目前，采油廠為加速油公司管理模式轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展“走出去”闖市場(chǎng)模式，忽略了對(duì)闖出去的收入與成本對(duì)比。從另一種層面增加了各項(xiàng)費(fèi)用。

（二）市場(chǎng)化程度不高

建立市場(chǎng)化的主要目的應(yīng)該使甲乙雙方提高資源使用效率，降低無效浪費(fèi)，優(yōu)化資源配置。然而，在目前內(nèi)部市場(chǎng)化模式已經(jīng)運(yùn)作的情況下，存在部分內(nèi)部市場(chǎng)定額高于外部市場(chǎng)價(jià)格，而且交易雙方中某一方處于壟斷地位，存在寡頭市場(chǎng)，是家長(zhǎng)制管理下的市場(chǎng)交易，違背市場(chǎng)優(yōu)化資源配置，互利性等基本規(guī)律。再次缺少監(jiān)督、甲方反饋機(jī)制或者由上級(jí)往下級(jí)強(qiáng)壓工作量，導(dǎo)致市場(chǎng)優(yōu)化資源能力缺失，并沒有達(dá)到市場(chǎng)化甚至由公司管理模式改革的目的。

（三）“量”管理亟待加強(qiáng)

隨著油氣采出程度逐步提高，采油廠日漸進(jìn)入開發(fā)的后期階段，含水率迅速上升，地層天然能量趨于衰竭，單井產(chǎn)量下降速度加快。這時(shí)為了減緩產(chǎn)量的迅速遞減和控制含水的快速上升，提高最終采收率，就需要實(shí)施大量的增產(chǎn)措施，如酸化、壓裂、補(bǔ)孔、下泵、堵水等。在實(shí)施這些措施時(shí)，施工的方案和施工的材料及質(zhì)量嚴(yán)重影響著措施實(shí)施的效果。目前，因?yàn)楣軛U泵或者酸化料等材料質(zhì)量或數(shù)量因素導(dǎo)致躺井的比例逐漸升高，此方面管理環(huán)節(jié)仍顯薄弱。

（四）預(yù)算重點(diǎn)偏向費(fèi)用管理，忽略了實(shí)際工作量預(yù)測(cè)

改革后的管理是偏重于對(duì)利潤(rùn)的考核，在預(yù)算分解的過程中采油廠全面承擔(dān)了其他輔助生產(chǎn)單位的費(fèi)用。首先，如上文所說的，單價(jià)定額沒有征求采油廠的意見，容易造成乙方為了創(chuàng)收，單價(jià)定額偏高，從而增加了采油廠負(fù)擔(dān)；其次，采油廠后期設(shè)備腐蝕嚴(yán)重，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式復(fù)雜，而管理部門對(duì)費(fèi)用的片面壓縮，忽略了采油廠面對(duì)中后期轉(zhuǎn)型所面臨的實(shí)際問題，不注重對(duì)壓裂等措施工作量的需求預(yù)測(cè)的適合性。

（五）“人本位”管理模式嚴(yán)重

目前，“人本位”的管理模式與集約管理矛盾凸顯。首先，“人情”料、“關(guān)系”藥嚴(yán)重，這不僅影響措施效果，而且增加了采油廠成本，而對(duì)此情況，相關(guān)責(zé)任部門不敢管，反而大開綠燈。其次，招標(biāo)形式化。招標(biāo)公開性和透明度不高，沒有達(dá)到擇優(yōu)而用的效果。

（六）欠缺激勵(lì)性機(jī)制

改革后的考核模式完全以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為目標(biāo)，缺少分層次考核的彈性管理，容易造成基層員工工作積極性降低。

四、建議

（一）完善市場(chǎng)運(yùn)作

一是放手采油廠管理，由局機(jī)關(guān)相關(guān)部門做好監(jiān)督仲裁工作，建立合適的內(nèi)部定額，確保內(nèi)部市場(chǎng)交易公平、平等；二是強(qiáng)化采油區(qū)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)限。尊重甲方自主經(jīng)營(yíng)權(quán)限，允許引進(jìn)外部隊(duì)伍，由甲方根據(jù)需求公開招標(biāo)，合理安排工作量，杜絕乙方寡頭經(jīng)營(yíng)；三是遵循市場(chǎng)平等公平原則，增加甲方對(duì)乙方考核權(quán)限，對(duì)服務(wù)水平和工作效率低的單位有權(quán)提出減少甚至不結(jié)算意見。

（二）建立供應(yīng)商信譽(yù)機(jī)制

一是由合同部門、財(cái)務(wù)部門、監(jiān)督部門及項(xiàng)目管理使用部門協(xié)同做好初步合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，待內(nèi)容確定好后再向社會(huì)公開招標(biāo)，沒有特殊原因不能更改合同內(nèi)容。二是對(duì)實(shí)施后的效果由管理使用部門及檢測(cè)部門做好效果評(píng)價(jià)工作，保證評(píng)價(jià)的客觀性，其中檢測(cè)人員應(yīng)為與供應(yīng)商無關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員。三是對(duì)存在弄虛作假的供應(yīng)商應(yīng)制定相應(yīng)懲罰措施。

（三）注重過程監(jiān)督

改革后的采油區(qū)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)性增強(qiáng)，但是人工減少，容易造成過程管控缺位。因此，采油廠內(nèi)部甲乙雙方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外部料、藥使用情況的監(jiān)督，確保質(zhì)量過硬，數(shù)量足夠。對(duì)影響作業(yè)質(zhì)量的原材料的合格率嚴(yán)格把關(guān)。做好事中監(jiān)督，對(duì)作業(yè)過程中操作程序進(jìn)行嚴(yán)格審查，降低躺井率。做好事后監(jiān)督，對(duì)作業(yè)后工作質(zhì)量保持持續(xù)性的觀察，并對(duì)造成不良后果的原因做出分析，并明確造成事故的責(zé)任部門或人。

（四）做好量?jī)r(jià)分離，為預(yù)算編制提供依據(jù)

轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理的理念，從“為預(yù)算而預(yù)算”的怪圈中走出來，切實(shí)將全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際緊密的聯(lián)系起來。一是充分利用前線人員熟悉生產(chǎn)狀況的優(yōu)勢(shì)，由采油區(qū)測(cè)算油氣生產(chǎn)各環(huán)節(jié)消耗量；二是由管理部門優(yōu)化前線單位工作量，并對(duì)優(yōu)化的原因做出詳解，保證預(yù)算貼切生產(chǎn)運(yùn)行狀況。

（五）ABC人工管理辦法，彈性考核，調(diào)動(dòng)員工積極性

按照受益及權(quán)責(zé)大小分決策層、管理層、操作層即ABC三層次考核，加大對(duì)決策層（即A層）的考核力度。由于決策層對(duì)成本控制有著至關(guān)重要的作用，將利潤(rùn)考核與決策層聯(lián)系起來，有利于決策層積極尋求降本增效措施。對(duì)管理層（即B層）來說，起著僅次于決策層低作用，他們負(fù)責(zé)配合決策層制定有效地措施及制度，對(duì)期考核力度應(yīng)稍弱于決策層，強(qiáng)于操作層。對(duì)操作層（即C層）來說，一般管理人員及前線工作人員只有操作權(quán)限，在利潤(rùn)考核起不到激勵(lì)情況下會(huì)降低職工的積極性。

（六）積極向總公司爭(zhēng)取其他開發(fā)區(qū)塊

由于闖市場(chǎng)容易造成轉(zhuǎn)崗、換崗情況發(fā)生，造成現(xiàn)有熟練的員工技術(shù)浪費(fèi)。建議積極向總公司爭(zhēng)取新的板塊，將富余的員工轉(zhuǎn)移到新的區(qū)塊。

五、小結(jié)

油公司模式改革應(yīng)是建立在“油”和“公司”兩個(gè)概念基礎(chǔ)上的。平衡計(jì)分卡的引入有助于老采油廠持續(xù)發(fā)展，兩者結(jié)合有助于通過市場(chǎng)化的模式，達(dá)到資源使用效率的最大化。但我們引進(jìn)國(guó)外油公司管理模式的同時(shí)不應(yīng)該忽略他們開展油公司管理模式的外部環(huán)境與國(guó)內(nèi)環(huán)境的對(duì)比。另外，鄧小平總設(shè)計(jì)師曾肯定地指出：“改革促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，引起了經(jīng)濟(jì)生活、社會(huì)生活、工作方式和精神狀態(tài)的一系列深刻變化。”因此，油公司模式改革成功的另一方面應(yīng)該是比改革前創(chuàng)造了更多的財(cái)富，職工的生活水平、精神水平、工作環(huán)境等各方面得到改善。將油公司模式的管理方法和向中后期開發(fā)現(xiàn)狀的采油廠有效地結(jié)合起來，仍是今后管理探索的重點(diǎn)內(nèi)容之一。

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[責(zé)任編輯 吳高君]