程竹華

摘 要 實(shí)施基于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)人才培養(yǎng)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。A集團(tuán)“1+3+5”人才培養(yǎng)模式，根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的階段性特征，采取校企聯(lián)合培養(yǎng)、入職培訓(xùn)與實(shí)習(xí)管理、配備職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師、推動(dòng)崗位輪換等有針對(duì)性的人才培養(yǎng)舉措和激勵(lì)保障措施，在提升員工職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度方面成效顯著。該模式對(duì)于企業(yè)主導(dǎo)的在職人才培養(yǎng)具有重要啟示：要保持員工職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一致性；重視不同階段員工的價(jià)值觀引導(dǎo)和激勵(lì)保障；充分認(rèn)識(shí)崗位輪換和在職進(jìn)修的職業(yè)發(fā)展價(jià)值。

關(guān)鍵詞 職業(yè)生涯發(fā)展；企業(yè)；人才培養(yǎng)；“1+3+5”培養(yǎng)模式

中圖分類號(hào) G712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1008-3219（2015）02-0022-04

一、職業(yè)生涯發(fā)展理論概述

（一）職業(yè)生涯發(fā)展的概念界定

職業(yè)生涯發(fā)展是員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯管理的整合。對(duì)員工個(gè)體而言，職業(yè)生涯發(fā)展是指為了獲得或改進(jìn)個(gè)人與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、行為等因素，以利于提高工作績(jī)效、實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)。對(duì)組織而言，職業(yè)生涯發(fā)展是組織為提高員工的職業(yè)知識(shí)、技能、態(tài)度、水平和工作績(jī)效，促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展而開(kāi)展的教育訓(xùn)練活動(dòng)。概括而言，職業(yè)生涯發(fā)展是指在個(gè)人與組織相結(jié)合的前提下，為了實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的奮斗目標(biāo)，進(jìn)行有針對(duì)性的知識(shí)、能力、專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)與教育，發(fā)揮個(gè)人潛力的過(guò)程。

（二）有代表性的職業(yè)生涯發(fā)展理論

1.職業(yè)生涯發(fā)展階段論

職業(yè)生涯發(fā)展階段論的代表是美國(guó)職業(yè)管理學(xué)家唐納德·舒伯特（Donald E Super）。他以美國(guó)把人的職業(yè)生涯分為五個(gè)主要階段：成長(zhǎng)階段、探索階段、確立階段、維持階段和衰退階段。也有學(xué)者將職業(yè)生涯發(fā)展劃分為四個(gè)階段：職業(yè)探索階段、立業(yè)與發(fā)展階段、職業(yè)中期階段和職業(yè)后期階段。該理論認(rèn)為，雖然每個(gè)人所擁有的職業(yè)及經(jīng)歷都不相同，具有相當(dāng)程度的獨(dú)特性，但其在一定階段所面臨的問(wèn)題卻具有很大的共同性，職業(yè)生涯發(fā)展階段理論可以說(shuō)在相當(dāng)程度上反映了大多數(shù)員工處于不同年齡階段在職業(yè)生涯上所面對(duì)的問(wèn)題。在職業(yè)生涯的不同階段，員工對(duì)任務(wù)、情感的需求和面臨的議題以及與同事之間的關(guān)系都是不同的。

2.“職業(yè)錨”理論

美國(guó)學(xué)者E.H.施恩提出了“職業(yè)錨”理論。所謂“職業(yè)錨”是指新員工在早期工作中逐漸對(duì)自我加以認(rèn)識(shí)，發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀，包括自省的才華與能力、自省的動(dòng)機(jī)與需要、自省的態(tài)度與價(jià)值觀。這是職業(yè)生涯的主線或主導(dǎo)價(jià)值方向，也就是當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇時(shí)無(wú)論如何也不會(huì)放棄的原則，是職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞的中心。施恩基于對(duì)斯隆研究院畢業(yè)生的案例調(diào)查研究，提出了職業(yè)類型的五種基本職業(yè)錨：技術(shù)或功能能力型、管理能力型、安全穩(wěn)定型、自主獨(dú)立型和創(chuàng)造型。

二、基于職業(yè)生涯發(fā)展的“1+3+5”培養(yǎng)模式：以A集團(tuán)為例

A集團(tuán)是我國(guó)裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團(tuán)之一，旗下有電站、輸配電、重工、軌道交通、機(jī)電一體化、機(jī)床、環(huán)保、電梯、印刷機(jī)械等多個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)擁有上市公司和合資企業(yè)50多家，員工總數(shù)超過(guò)7萬(wàn)人。2005年，集團(tuán)開(kāi)始探索聯(lián)合招聘與統(tǒng)一入職培訓(xùn)，校園招聘數(shù)量翻番、結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。然而，由于重“招聘”、不重“培養(yǎng)”的問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)3～5年離職現(xiàn)象嚴(yán)重：?jiǎn)T工工作5年離職率達(dá)35%，尤其第3年形成峰值，達(dá)到13%。在此背景下，集團(tuán)對(duì)新進(jìn)員工開(kāi)展大規(guī)模調(diào)研，并基于員工職業(yè)生涯發(fā)展提出了“1+3+5”人才培養(yǎng)模式。

（一）企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展階段性特征的調(diào)研

針對(duì)企業(yè)員工工作第三年離職率到達(dá)峰值，且工作5年內(nèi)離職率最高的狀況，企業(yè)選擇入職1年、3年、5年作為調(diào)研的時(shí)間點(diǎn)，對(duì)企業(yè)青年大學(xué)生、科技人員等員工群體職業(yè)生涯不同階段需求特點(diǎn)和離職原因進(jìn)行調(diào)研。

1.職業(yè)生涯不同階段需求特點(diǎn)

對(duì)員工職業(yè)生涯不同階段需求特點(diǎn)的調(diào)研顯示，“能力提升”是每一階段員工普遍共同關(guān)注的問(wèn)題，尤其是入職1年的員工最為看重這一點(diǎn)。對(duì)“待遇提升”問(wèn)題，入職1年、3年的員工關(guān)注程度要高于入職5年的員工；但對(duì)“崗位晉升”的關(guān)注程度，則是入職5年的員工最高，入職1年的員工關(guān)注最少。可以看出，新進(jìn)員工由于生活壓力等問(wèn)題，更加關(guān)注工資待遇的提升，但隨著入職時(shí)間的增加，員工的關(guān)注點(diǎn)則更多的移向“崗位提升”，尋求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展，具體見(jiàn)圖1所示。

2.職業(yè)生涯不同階段離職原因

對(duì)員工職業(yè)生涯不同階段離職原因的調(diào)研顯示，入職第1年，員工選擇離職的主要原因是“薪酬福利缺乏競(jìng)爭(zhēng)性”；工作5年后，“發(fā)展計(jì)劃和空間有限”成為選擇離職的主要原因；與此同時(shí)，“工作與生活的不平衡”也成為工作5年員工選擇離職的重要關(guān)注點(diǎn)?？梢钥闯?，隨著入職時(shí)間的增加，員工對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)需求逐漸增加，對(duì)薪酬的需求略有下降，年輕的員工會(huì)更注重工作與生活的平衡，具體見(jiàn)圖2所示。

（二）基于職業(yè)生涯發(fā)展的“1+3+5”培養(yǎng)模式的構(gòu)建

1.“1+3+5”培養(yǎng)模式的頂層設(shè)計(jì)

借鑒國(guó)外職業(yè)生涯發(fā)展相關(guān)理論，在深入分析前期調(diào)研數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，A集團(tuán)創(chuàng)造性的提出了“1+3+5”人才培養(yǎng)模式，將入職員工的培養(yǎng)分為三個(gè)階段：

“1”即入職1年，這一階段是企業(yè)認(rèn)知期，旨在讓員工快速融入企業(yè)文化。主要通過(guò)入職培訓(xùn)、師徒帶教、實(shí)習(xí)等方式幫助員工認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)同事、認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略、認(rèn)識(shí)文化。

“3”即入職2～4年，這一階段是職業(yè)選擇期，旨在讓員工獲得快速成長(zhǎng)。主要通過(guò)輪崗、職業(yè)生涯輔導(dǎo)、工程碩士進(jìn)修、性格測(cè)試等方式幫助員工確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

“5”即入職5～9年，這一階段是職業(yè)發(fā)展期，旨在將優(yōu)秀員工培養(yǎng)成為專業(yè)核心骨干。主要通過(guò)專家?guī)Ы?、海外培?xùn)、專項(xiàng)人才培養(yǎng)項(xiàng)目、能力評(píng)估等方式設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展路徑，具體見(jiàn)圖3。

2.“1+3+5”培養(yǎng)模式的實(shí)施舉措

基于“1+3+5”人才培養(yǎng)模式的頂層設(shè)計(jì)，在員工培養(yǎng)過(guò)程中，A集團(tuán)主要采取如下具體舉措。

初步構(gòu)建校企聯(lián)合培養(yǎng)模式。與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較高的校院開(kāi)展合作，探索俱樂(lè)部、夏令營(yíng)、聯(lián)合培養(yǎng)等多樣化培訓(xùn)交流形式，將產(chǎn)業(yè)形勢(shì)、企業(yè)概況、業(yè)務(wù)工作等作為相關(guān)培訓(xùn)課程，前移培養(yǎng)和招聘端口，塑造A集團(tuán)品牌，擴(kuò)大企業(yè)影響，探索“到崗”即“上崗”的培養(yǎng)模式。

標(biāo)準(zhǔn)化的入職培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理。每年8月份，集團(tuán)統(tǒng)一開(kāi)展入職新員工培訓(xùn)，所屬企業(yè)各開(kāi)展產(chǎn)品、質(zhì)量、崗位知識(shí)等系列培訓(xùn)活動(dòng)，各所屬企業(yè)針對(duì)新進(jìn)員工的情況進(jìn)行統(tǒng)一的一線崗位實(shí)習(xí)安排。

配備職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師。導(dǎo)師是“1+3+5”工作的一個(gè)重要角色，在對(duì)青年員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和職業(yè)指導(dǎo)方面發(fā)揮了積極的作用，形成了較為固化的工作制度和文化。

推動(dòng)崗位輪換。企業(yè)在一定范圍內(nèi)嘗試實(shí)施崗位輪換機(jī)制。輪崗給處于職業(yè)選擇期的員工再次選擇崗位的機(jī)會(huì)。

實(shí)施考核。集團(tuán)各個(gè)所屬企業(yè)都高度重視考核工作，將考核作為檢驗(yàn)員工成長(zhǎng)情況、與企業(yè)匹配程度、選拔核心和后備人員的重要舉措。部分企業(yè)實(shí)施 “1+3+5”分階段針對(duì)性考核，還有部分企業(yè)則將“1+3+5”納入常規(guī)的全員績(jī)效考核體系。

系統(tǒng)規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯導(dǎo)航能幫助員工確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，更好地滿足個(gè)性化、專業(yè)化發(fā)展需求。主要做法為：一是構(gòu)建職級(jí)體系、職務(wù)序列通道，通過(guò)人力資源體系化的方式解決職業(yè)發(fā)展、晉升、薪酬、激勵(lì)等問(wèn)題。二是構(gòu)建Y型的職業(yè)發(fā)展通道，尤其針對(duì)技術(shù)人員，鼓勵(lì)員工技術(shù)深度發(fā)展。三是配置業(yè)務(wù)導(dǎo)師和成長(zhǎng)導(dǎo)師，或通過(guò)榜樣員工的帶教和指引，幫助新進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。四是為不同階段員工提供人才測(cè)評(píng)服務(wù)，包括潛質(zhì)測(cè)評(píng)、多維度性格測(cè)評(píng)、職業(yè)錨測(cè)評(píng)等，幫助員工提升自我認(rèn)知。

（三）基于職業(yè)生涯發(fā)展的“1+3+5”保障與激勵(lì)機(jī)制

完善的保障與激勵(lì)機(jī)制，有助于企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)。A集團(tuán)分析員工不同職業(yè)發(fā)展階段的需求認(rèn)為，“1階段”的員工處于企業(yè)認(rèn)知期，要確保這一階段員工的穩(wěn)定性和快速融入，使他們較好的完成職業(yè)化塑造，要做好培訓(xùn)激勵(lì)和薪酬保護(hù)?！?階段”的員工已邁入職業(yè)選擇期，應(yīng)確保滿足員工快速成長(zhǎng)的需求和安家落戶的預(yù)期；除適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)激勵(lì)、精神激勵(lì)和基本的薪酬保護(hù)外，差異化薪酬激勵(lì)能夠更好的體現(xiàn)其成長(zhǎng)的價(jià)值?！?階段”的員工開(kāi)始步入職業(yè)發(fā)展期，要確保留住優(yōu)秀員工。工作業(yè)績(jī)成為核心激勵(lì)要素和成就導(dǎo)向，對(duì)表現(xiàn)突出的部分群體進(jìn)行重點(diǎn)傾斜，列入后備培養(yǎng)或核心員工。根據(jù)對(duì)員工需求情況的總結(jié)分析，A集團(tuán)建立起“1+3+5”培養(yǎng)模式的保障與激勵(lì)機(jī)制，具體見(jiàn)表1。

（四）實(shí)施成效與存在問(wèn)題

1.實(shí)施成效

經(jīng)過(guò)幾年的試點(diǎn)工作，“1+3+5”人才培養(yǎng)模式在提升員工職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度，解決員工高離職率等方面，取得了較好效果。員工第3年離職率由原來(lái)的13%降至4%，5年合計(jì)離職率由原來(lái)的35%降至18%。與此同時(shí)，伴隨聯(lián)合招聘校園宣講，“1+3+5”人才培養(yǎng)模式已成為A集團(tuán)人才培養(yǎng)的品牌特色。

2.存在問(wèn)題

輪崗舉措尚未廣泛推行。目前，A集團(tuán)的崗位輪換主要局限于小范圍的試點(diǎn)。后續(xù)工作中，集團(tuán)將對(duì)輪崗的安排做進(jìn)一步細(xì)分，針對(duì)不同的崗位要求、人才現(xiàn)狀設(shè)定是否輪崗，進(jìn)而確定輪崗的時(shí)間和崗位數(shù)量等。

配套激勵(lì)機(jī)制仍需完善。集團(tuán)所屬企業(yè)在員工激勵(lì)方面已經(jīng)開(kāi)展了大量卓有成效的工作，但也反映了一些不足，主要體現(xiàn)在：激勵(lì)措施的系統(tǒng)性不強(qiáng)；激勵(lì)措施與員工的激勵(lì)需求之間存在一定的錯(cuò)位和差距；績(jī)效考核機(jī)制有待進(jìn)一步完善。因此，如何建立更加公平公正、與考核結(jié)果掛鉤、與職業(yè)發(fā)展相匹配的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)后續(xù)關(guān)注的重要問(wèn)題。

三、“1+3+5”培養(yǎng)模式的評(píng)價(jià)與啟示

A集團(tuán)基于職業(yè)生涯發(fā)展的“1+3+5”企業(yè)人才培養(yǎng)模式，作為一種企業(yè)主導(dǎo)的在職人才培養(yǎng)的探索與嘗試，將員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，并通過(guò)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)過(guò)程不斷提升員工的能力與素質(zhì)，激勵(lì)員工為了企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同發(fā)展的“共贏”局面。

（一）保持員工職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一致性

基于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)人才培養(yǎng)，就是要平衡好企業(yè)崗位需求與員工職業(yè)發(fā)展需求，保持員工職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一致性。因此，企業(yè)在進(jìn)行人才培養(yǎng)模式構(gòu)架時(shí)，應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)分析員工個(gè)人因素和企業(yè)因素以及所處的環(huán)境，將員工特點(diǎn)與企業(yè)特點(diǎn)相協(xié)調(diào)，通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織整體的持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

（二）重視不同階段員工的價(jià)值觀引導(dǎo)和激勵(lì)保障

通過(guò)進(jìn)行企業(yè)調(diào)研可以看出，每個(gè)階段的員工都有其不同的職業(yè)發(fā)展困惑。新員工受生活壓力的影響，更加關(guān)注薪酬等物質(zhì)層面的激勵(lì)；而工作5年以上的員工則更加關(guān)注于自我發(fā)展和職業(yè)前景。因此，在企業(yè)人才培養(yǎng)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視不同階段員工的價(jià)值觀動(dòng)向，予以適時(shí)引導(dǎo)，并實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)保障，使員工可以無(wú)后顧之憂，全身心投入職業(yè)發(fā)展中。

（三）充分認(rèn)識(shí)崗位輪換和在職進(jìn)修的職業(yè)發(fā)展價(jià)值

隨著組織的扁平化發(fā)展，員工在企業(yè)獲得的晉升機(jī)會(huì)將越來(lái)越少，橫向調(diào)動(dòng)成為員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。一方面，企業(yè)的人才培養(yǎng)應(yīng)以員工當(dāng)前崗位的學(xué)習(xí)和進(jìn)修為重點(diǎn)，緊跟知識(shí)的更新與科技的發(fā)展腳步，保持彈性與適應(yīng)性，幫助員工不斷更新知識(shí)與技能；另一方面，按照員工的能力與崗位需求，開(kāi)展崗位輪換，豐富員工的崗位體驗(yàn)，有利于員工確立最適合于自己的崗位工作。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于優(yōu)秀員工，企業(yè)可以實(shí)施更高層次的進(jìn)修項(xiàng)目，委派員工參加專項(xiàng)培養(yǎng)、海外學(xué)習(xí)等培養(yǎng)計(jì)劃，以此推動(dòng)員工不斷獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

參 考 文 獻(xiàn)

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Abstract Based on the personnel occupation career development enterprise culture is conducive to the realization of enterprise employees and win-win. The training mode of the A group“1+3+5”personnel， according to the phase characteristics of employee occupation development， take the joint training， school enterprise staff training and practice management， occupation development， promote equipped with tutor job rotation and other targeted talents cultivation measures and safeguard measures in incentive， promotion employee occupation ability and professional quality， enhance the loyalty and employee satisfaction of enterprise effective. The model has the important enlightenment to the cultivation of the enterprise led in-service talents： to maintain consistency of employee occupation career planning and corporate strategy development； pay attention to the different stages of the values of the employees to guide and encourage security； occupation development value to fully understand the job rotation and in-service education value.

Key words occupation career development； enterprise； talent cultivation； “1+3+5”training mode

Author Cheng Zhuhua， master graduate student of Shanghai Technology University （Shanghai 200002）